家电企业流通渠道战略10
家电企业流通渠道战略转换 尾崎久仁博 （胡左浩 翻译） 一 问题提起 流通大变革的时代已经到来。在商流领域，折扣店（Discount Store）以及进口业者的出现，大量建设以大型店铺为主的购物中心（Shopping Center）的计划，便民连锁店（Convenience Store）在全国各地渗透，这些新型零售业态的涌现正引起流通领域发生根本性的变化。 例如，1～2人的零细零售店从1985年以来持续地减少，中小型零售店存在的基础也在不 断地消失。同时，以实现多频度小批量配送物流为目的的批发商间的共同配送物流，以 避免缺货和减少库存为目的的物流据点的集约化和大型化，商流与物流的分离，使物流 系统大幅度合理化和效率化。各个企业认识到使物流系统的合理化和效率化不仅对物流 领域的管理有好处，而且，还是提高生产和销售有效性的决定性因素，因此积极在物流 领域进行投资。支持商流和物流，特别是物流变革的基本前提是信息流的变革。POS，V AN，SIS和CIM等信息系统的导入在现阶段还不能说是非常完善，但它们带来了信息流的 高度化。今后对信息系统的充分利用将使得企业内部，企业之间的商流和物流的全面集 成管理成为可能。 在这个流通构造变革的时代，作为推动这种变革力量一方的企业在渠道战略方面发生 了什么样的变化，以及正在发生和将要发生什么样的变化。本论文以家电企业为中心对 最近企业流通渠道的变化进行分析探讨。 家电行业是战后企业对流通渠道进行系列化管理的代表性行业。但是，随着量贩店的 成长，现在大型零售集团对家电企业拥有一定的对抗实力（Bargain Power）。近年来，一部分家电企业一方面继续强化对原有系列零售店的控制，另一方面 ，又重视同非系列大型零售店的业务往来。然而，在流通渠道战略转换方面，企业之间 存在时间上和内容上的差异。这种差异不能简单地认为是由于企业组织文化的不同造成 的。因为，从过去的情况来看，在流通渠道战略方面，有时是这些企业领先，有时是那 些企业领先。因此，本文想讨论这样一个问题，即为什么在流通渠道战略的转换上会出 现差异。同时，这种流通渠道战略上的变化也在许多其他行业进行，从这个意义上来说 ，本文对家电行业流通渠道战略转换的研究是整个流通领域战略转换研究中的一个重要 的部分。 最后，本研究打算从渠道成员之间关系（如协力关系或者风险负担关系）等方面对原 有流通渠道理论进行再评价，揭示流通渠道战略的转换对原有流通渠道理论的发展的含 义；同时强化对渠道理论中延期－投机原理的理解。 二 流通渠道战略的转换及其背景 本部分想解明在零售店，销售公司，整个流通体系方面，家电企业的战略是如何变化 的，发生这种的背景和原因是什么等问题。 战略转换 （1）战略转换 A，对零售店战略 家电零售店从大的方面来看可以划分为家电企业的系列零售店和非系列（独立型）零 售店。在非系列零售店中，在战略上占有重要位置的是大型家电量贩店和折扣店（DS） 。大型家电量贩店在家电流通领域占有大的份额。折扣店近年迅速的成长，作为家电产 品流通中的一个渠道需要家电企业制定专门的对应战略。以下从系列零售店，大型家电 量贩店和折扣店分析家三个方面分析家电企业是如何进行流通战略转换的。 表1：各个企业的概念商店名称 |企业名 |概念店铺的名称 | |松下 |SPACE21，WILLS，PINPON | |夏普 |NEWLIFE，LIFEPAGE，生活工房 | |东芝 |QUICKJOY，FUNFUN，SPACEIN，EFUN | |日立 |SENSER，POCKET | |三菱 |BELL，HART | |索尼 |CALL，MEDIASHOP，TRENDYSHOP，DAYSHOP | 资料来源：采访调查和《家电流通新闻》等 表2：各个企业系列零售店的连锁情况 |项目 |松下 |东芝 |日立 |三洋 | |连锁联盟的名|松下连锁 |NASA连锁 |HOPS |SSS | |称 | | | | | |零售本部 |销售公司（营|原则在系列连|销售公司（营|系列连锁店内| | |业所内） |锁店内 |业所内） | | |零售本部的名|零售营业推进|经营扩大中心|连锁中心 | | |称（销售公司|课 | | | | |） | | | | | |零售本部的名|零售营业课 | | | | |称（营业所，| | | | | |支店） | | | | | |零售本部的职|支持人员数人|中心部长1名 |中心部长1名 | | |员（销售公司|（兼任） |，专属人员4 |，专属人员数| | |） | |～10人 |人 | | |零售本部的职|责任者1名， | |专属1名 | | |员（营业所，|专属1名 | | | | |支店） | | | | | |零售本部的作|①整理日常业 |①经营指导 |①MD机能 |①由本部对零 | |用 |务行动（标准|②店铺指导 |②计数和财务 |售店提供零售| | |作业程序的推|③广告宣传指 |管理 |诀窍 | | |进和检查） |导 |③预算和核算 | | | |②营业财务管 |④商品布置指 |④顾客情报管 | | | |理（通过FAX |导 |理 | | | |报告每天营业|⑤DM代理中心 |⑤人才采用和 | | | |报告）③店员 |⑥人才采用培 |培训 | | | |（店主，店主|训 | | | | |夫人，店员）| | | | | |研修 | | | | | |④每月的经营 | | | | | |会议战略会议| | | | | |（店铺，广告| | | | | |小册子，招聘| | | | | |等） | | | | |连锁对象零售|中小规模零售|有两种类型 |中小规模店 |全系列零售店| |店 |店（1万店铺 |大型零售店为|（1500家店铺|为对象 | | |） |对象 |） | | | | |中小型零售店| | | | | |为对象 | | | | | |（3300家店铺| | | | | |） | | | |连锁店与销售|命运共同体关|企业，销售公| | | |公司的关系 |系 |司，零售店组| | | | | |成“协调关系”| | | 资料来源：《家电商务》，1990年5月。 在对系列化零售店政策方面，家电企业从通过较高的毛利或回扣来激励店家的销售欲 望向以提供零售技能和诀窍为重点的方向转换。这是因为由于家电市场处于成熟期，增 长钝化，如果仅仅提高零售店的专营比率（或者说从本企业进货的比率），或者强化激 励店员现实本企业产品的动机，并不能保证能提高销售额。家电企业流通战略转换的倾 向从1970年代后期开始逐渐显著起来。具体来说，首先，家电企业按照能否充分利用企 业提供的零售诀窍，是否有成长性为标准选择零售店，强化对这些零售店的支援。例如 ，在80年前后，松下的CAP－10运动，日立的HAT作战，东芝的挑战5－GO等对优良系列店 的支援运动就属于这种情况。后来这种对优良系列零售店的支援运动发展成为对店铺进 行具体业务指导，提出明确改进方案的概念店铺（Concept Shop）运动。如表1所示，虽然在实施规模上有差异，但是，基本上主要家电企业是同时 进行这项活动的。但是，即使对系列零售店进行了强化支援活动，但是系列零售店占总 的家电产品的销售份额一直显下降的趋势。这样，到80年代末期，各主要家电企业开始 实施由企业的销售公司主导的连锁化运动。如表2所示，松下，日立，东芝，三洋等积极 推动这个运动。它的一个特征是把各个零售店的经营管理职能逐渐地吸收统合。换句话 说，就是通过家电企业的销售公司把系列零售店整合起来进行零售支援（retail support）。特别在连锁化运动中，通过把系列零售店进行连锁经营，使零售机能共同化 。 家电企业与大型家电量贩店的关系也发生变化。原来双方的关系是相互争夺流通控制 权的关系。但是，最近虽然双方关系中相互对立的一面仍然存在，例如，在1982~85年期 间的企业派遣销售店员的削减，90年开始的再次削减的动向中，家电企业与大型量贩店 围绕销售费用的分担问题上的讨价还价；87年和89年间双方围绕定价权的讨价还价。然 而，双方积极追求相互协作的倾向也非常明显。例如，对于开始重视品种齐全和销售服 务的量贩店来说，为了同折扣店竞争，正开始构筑与家电企业的相互协调关系。家电企 业向量贩店提供产品销售的诀窍，量贩店向企业提供顾客的信息。从而，家电企业对量 贩店的战略从原来的全面对立向构筑长期的伙伴关系转变。 图1：二重价格改善 |家电产品的新旧价格体系比较模型 | | 旧型 新型 | | | |标准零售价 10万日元 | | | |8万5千日元 标准零售价 | |实际销售价 | |合同进货价 7万5千日元 | |实际销售价 | |回扣 | |（2万日元） 6万5千日元 1万日元 | |合同进货价 | |实际进货价 5万5千日元 | |实际进货价 | | | | | | | | | 资料来源：《日经产业新闻》，1989年6月13日。 在家电企业与折扣店的关系方面，目前，双方对立的色彩非常浓。但是，象原来一样 拒绝与折扣店做交易的情况已经没有了。由于折扣店在急速增长，家电企业不能无视这 个销售渠道[1]，而且家电企业通过签定正式的交易契约，一定程度上能对价格进行管理 。但是，家电企业非常担心折扣店对家电市场价格的冲击。因此，虽然与折扣店进行业 务来往，但是，把向折扣店的供货控制在一定的程度以及缩小“二重价格”。缩小标准价 格和实际销售价格的偏差（二重价格）实际上是对折扣店这种业态的否定（参照图1）， 因为折扣店主要靠降价幅度大作为它的促销诉求点。另外，通过改善物流来减少过度的 库存，以及库存产品的所有权从原来由销售公司所有转变为由家电企业所有，从而可以 限制对折扣店的供货来源。但是，在改变流通和交易习惯的大变革中，家电企业需要探 索与折扣店建立协作型关系的可能性。 从以上的分析可看到，家电企业对零售店的战略开始从原来的控制渠道的结构中走出 来。向与系列零售店共同分担零售功能，与大型量贩店和折扣店建立协作关系或长期伙 伴关系的零售战略转变。 B 对销售公司的战略 如表3所示，各个家电企业在80年代对本企业的系列销售公司进行统合化和集约化。 通过对销售公司进行统合使之大型化和广域化有3个目的。（1）对应大型量贩店的多店 铺化和广域化（指经销地域的范围变广）；（2）通过销售公司管理部门的集约化，使销 售公司的组...
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