基于战略的全绩效管理实施模型
基于战略的全绩效管理实施模型 梁~? 罗彪 王志强 (Email:luo_biao@msn.com) 摘要：获取稳定绩效是企业持续增长的保障，传统的绩效管理强调在企业现有业务框 架下进行绩效管理，对企业绩效形成的原因与阻碍因素考虑不足。面向战略的全绩效管 理通过全面经营诊断获取绩效改进方向，通过QFD的工具将客户的需求转化为企业的关键 业绩指标，通过AHP的方法获得部门及岗位KPI对企业综合绩效指标的权系数。通过交互 的诊断与调整，全面控制企业的绩效产出过程。 关键字：绩效诊断、平衡记分、QFD、AHP、KPI 中图分类号：F204 文献标识码：A 0 引言 获取稳步提升的经营绩效是企业可持续发展的基石。绩效管理一般的过程包括绩效的 “PDCA”循环，即绩效目标的确立、绩效监控系统的实施、绩效反馈与绩效改进四个阶段 。其中绩效目标设定与绩效监控体系是绩效管理研究一直关注的焦点。 传统绩效管理侧重于绩效评价基础上的绩效管理，即强调在公司现有的业务模式下对 企业绩效的产出进行鉴定，并在这种后馈评价的基础上设定薪酬、福利、职务进阶等激 励机制，并调整设定下一考评周期的绩效目标。考评的标准一般参照年初提出的企业目 标规划。这种考评方式在绩效目标的设定标准上存在主观性较大的问题。同时，对绩效 产出结果而非过程的考评，容易造成为了实现企业设定的目标，忽视管理过程的均衡性 。平衡记分卡（Balanced Scorecard, BSC）的提出弥补了企业绩效过程监控不得力的问题，但是在具体的操作上，也存在如何 对职能、直线部门分别选取关键业绩指标（KPI）并分解下去的问题(Heinz Ahn,2001)。一般的操作方法是由企业的高层管理人员结合各职能与直线部门管理人员， 通过绩效指标面谈的方法经验选取。主观性也很明显。 衡量企业经营有效性的最终检验标准是客户的选择，对于企业内部而言，这种“客户 ”实际上是工作流程的下一个环节团队(布莱恩·沃特林,2002)。 在企业的财务指标评价方法中，沃尔评分法、雷达图法、二维矩阵分析法的局限性已 经随着企业经营实践的展开，逐步显露出来(张涛，文新三,2002)。这些方法一个共同的 特点是静态、孤立、面向结果的评价总体的经营有效性，而对于企业经营过程的评价缺 乏监控信息的抽取机制。杜邦财务分析法进一步明确了企业的绩效产生源泉，通过对企 业“权益回报率”这一经典指标的逐层分解，确定了企业绩效产生的经营行为起因。但是 在企业绩效管理过程中，其最底层的分解指标也仅仅落实在企业的财务会计科目上，如 销售收入、销售折让、投资收益、应收帐款等指标，这些指标实际上也是综合累计的财 务指标，无法与员工个体的指标直接衔接，即无法直接分解指标。如果直接以杜邦财务 分析法来应用，只能找出企业改进绩效的方向。并且缺乏对内外部改进支持的可行性评 估。 在企业非财务指标的绩效评价方法中，彼得德鲁克提出了“改革－问题”的绩效管理体 系，以发现影响绩效的改革动因为基础，进行变革型的绩效改进；Kelven Cross与Richard lynch提出了“业绩金字塔”模型，通过瀑布式传递企业的战略目标到企业的生产系统与市 场营销部门，通过自上而下的分解、自下而上的反馈构成绩效目标设定的循环；Robert Hall提出了质量、作业时间、资源利用效率、人力资源开发的“四尺度绩效评价模型”， 系统设定了企业绩效在以上四个方面的主要影响指标。目前的主流方法是Robert S ．Kaplan与David P．Norton(1992)提出的平衡记分卡的绩效管理模式。平衡记分卡的管理方法将企业的绩 效产生原因以因果流程的方式描述出来，即企业的财务指标来源于客户的满意度，客户 的满意水平取决于企业的流程运作水平，最终这种流程水平是取决于企业员工的学习与 创新的力度。在四个部分，分别确立相应的KPI以及权重，通过对部门以及直接员工实行 平衡记分的考核方式评比绩效。一张企业的总体平衡指标设定分解图就是一份企业战略 实施纲要。平衡记分卡解决了长期困扰企业绩效管理的战略衔接问题，将具体的战略转 化成企业员工人手一张的考核指标卡，但是在企业绩效指标的分解确立与指标间相关关 系的处理上并没有实质性的突破。 一套完备的绩效管理系统，应该对企业经营绩效产生的全过程以及结果进行监控。 绩效目标的确定、考评KPI的设定、指标权重的衡量都应有相对客观的操作方法(罗伯特 ·西蒙斯,2002)，否则，绩效管理在推进的过程中会由于对指标与权重的确定不合乎理解 ，而遭遇员工与中层管理人员的抵制或规避性选择。 基于这种想法，作者结合在长期的企业绩效咨询实践过程中运行绩效管理项目的经 验，提出全绩效管理的实施操作模型。 1 全绩效管理的整体思路 全绩效管理就是对企业的绩效产出的全程进行监控管理。按照绩效管理的流程分为： 面向战略的绩效产出诊断、基于QFD的KPI获取体系、基于AHP的指标赋权体系、基于目标 分解的平衡记分系统。其主体思路，就是通过对企业的财务指标产出过程的监测，衡量 企业绩效改进的主要方向，并在工作过程中定期加以沟通、改进、总结。如下图1所示所 示： 为分解说明全绩效管理模型的操作，以下按流程顺序剖析全绩效管理的操作实务。 2 流程一：面向战略的绩效产出诊断 2.1对外部竞争消费环境的战略诊断 对外部消费趋势与竞争战略的诊断方法很多，包括对外部的政治、经济、社会人口、 技术指标进行研究的PEST分析、对企业内部优、劣势与外部机会、威胁进行分析的SWOT 分析，对成长与占有率进行二维矩阵分析的BCG矩阵，对“产品－市场”进行二维分析的安 索夫矩阵，对市场竞争格局进行分析的“五力”模型。各类传统分析工具可以从各个层面 展开企业目前的战略处境，为全面绩效诊断找出可行的改进方向。分析工具的使用方法 这里不在赘述，但其中很重要的使用事项是要注重联合分析，如在SWOT分析中，一般的 操作方法是罗列出调研的企业的优、劣势与机会、威胁点就告一段落，而诊断性的分析 是为了获取可操作的行动方案，所以对以上指标需要联合分析，以确定企业可以操作的 绩效改进方向。如下表1所示： | SW |优势 |劣势 | |OT | | | |机会 |SO战略 |WO战略 | | |发挥优势，利用外|利用外部机会弥补内 | | |部机会 |部弱点 | |威胁 |ST战略 |WT战略 | | |利用优势，回避外|减少劣势，回避外部 | | |部威胁 |威胁 | | | 2.2绩效三角的诊断方式 面向战略的全面经营诊断，动因是“绩效”，以绩效为中心，以干涉分析为出发点，在 分析组织经营绩效的影响因素环节，有各种分类诊断方式，其中有职能分类与流程分类 的诊断方式。为了清晰洞察企业组织的绩效产出因素，我们提出以“绩效三角”的方式来 确定诊断的基本构架。绩效三角可以很好解释企业绩效产出过程，如下图2所示。 “绩效三角”的诊断内容主要以问题诊断方式为主，即对企业的战略洞察水平、业务运 作体系、内部控制体系三个方面进行基于问题的全面诊断，分析影响企业绩效的主要因 素，以提供建立绩效管理平台所需要的绩效改进方向。如下图3所示。 2.2.1 战略洞察力诊断 战略洞察力诊断是企业对内外部环境分析的基础上，结合自身拥有的各种资源与经营 路径，对企业未来应形成的经营状况进行情景规划，围绕各项工作应该达成的目标，提 出落实目标的具体规划(Collis．D．J & C．A．Montgomery,1998)。 在企业现有的“资源—产品－市场”组合下，如何明确市场需求与竞争状况，把握消费 趋势；定位产品线组合、定价机制、采取何种分销方式与分销渠道；新老产品、市场的 交替启动、维护、退出；如何应对行业、区域市场的竞争性行动；如何对企业内部的人 力资源进行合理的规划、使用、管理，建立一个均衡的人才发掘、成长与退出的梯队机 制。如何对企业的有形资产进行使用规划，确立科学的投资、兼并、重组机制都是企业 战略洞察力的具体表现。 战略洞察力诊断决定了企业绩效的起点与方向。深刻把握、灵活调整是战略洞察力确 定后的操作方式，其中内外部信息的掌握与分析、合理的决策机制是保证战略洞察力弹 性的基本要素。 2.2.2业务运作体系诊断 业务运作体系是组织内部因应市场趋势，对配合相应的业务模式所形成的业务管理体 系。诊断内容包括如何有效分解市场需求，在企业内部组织各相关部门或者建立联合团 队，通过对业务的分解与协调，透过特定渠道将市场需求的产品制造并传递出去，以实 现价值链中企业可能获取的利润。 内部的生产、采购系统如何有效组织，落实资源转化成具体的产品；企业的人力资源 管理程序的合理确立。内部工作流程的明晰化，跨部门团队的建立与管理机制，合理的 组织结构体系与决策、授权体系的建立。 2.2.3内部控制体系诊断 内部控制体系诊断主要是通过对企业管理控制体系的诊断性调研，确定内部的财务指 标与均衡发展指标体系，为基于目标管理的绩效平台建设做好铺垫。 对企业内部管理控制流程进行分解，结合企业的业务运作体系，对各岗位的岗位说明 书与目标责任说明书体系进行预调研，分别对企业的高中层管理人员、员工进行基于目 标绩效的考核指标调研与指标相关、冲突分析。 对薪酬管理、职务进阶机制与人力资源梯队的匹配性分析，对知识管理机制梳理，明 晰企业员工的充沛性与梯队性，掌握企业显性与隐性知识产生、传播、扩散、管理的自 然机制。 2.3杜邦财务分析 杜邦财务分析的作用主要是确定企业在财务指标上可以改进的方向。即通过对“权益 收益率”这一综合指标的逐层分解，对企业最底层的经营活动指标（通用会计科目）进行 基于不同部门、岗位的相关性分析，得出可行的部门绩效、个体绩效改进的方向与具体 目标。 杜邦财务分析法分解示意图如下图4所示： 应用杜邦财务分析确定各会计科目指标偏高或偏低的原因，可以通过专家与中高层管 理人员以及外部咨询顾问、上下游供应链合作伙伴联合参与，参照行业标竿或者市场化 指标，倒推分析其提升或降低的可能性。 3 流程二： KPI指标与权重获取机制 3.1 基于QFD的KPI指标获取机制 建立全绩效管理的核心是确立一套能全面衡量企业财务与非财务指标的KPI体系，如 前面分析，传统的KPI指标获取机制是通过经验获得，指标确定周期短，但由于决策机制 集中在中高层，主观性与偶然性大，不容易获取真正符合企业发展所需要的关键业绩指 标。 QFD(Quality Function Development ，质量功能展开)是一种面向顾客的产品和系统设计/开发的计划工具，是全面质量工程 技术中源头治理的核心技术之一。其思路是通过建立质量屋（House of Quality）将客户对产品的质量关注，转化为企业内部流程设计的工艺要求。考虑到关键 业绩指标（KPI）最终的衡量标准是市场或者下道工序的接受者，所以引入QFD的分析方 法，来确定对企业各部门的关键业绩指标的设定。QFD所关心的问题可归纳为：顾客希望 什么样的品质；为了满足这些要求应提供什么样的功能；基于现有条件，如何才能满足 顾客的需求。 应用质量屋分析对企业部门或者部门内具体岗位的KPI进行设定，以设定某家电企业市场 营销部门的KPI为例，其下一级的“客户”是各地的家电代理商。具体操作如下图5所示： |[pic] | 具体的操作流程如下： 1、确定质量屋“左墙”的客户需求(Whats)，通过对市场营销部门的直接“客户”电器代理 商调研获取模糊指标。并给出客户需求的经验权重。 2、确定“右墙”，对市场竞争能力进行评估，分析本企业的市场营销部门与竞争对手的市 场营销部门在响应客户需求方面的差异，给出权值。计划质量部分是对新的业绩考核指 标应用后的权值提高率进行计算，卖点则是可以极大提高指标权值的业绩指标得分，一 般以1.0,1.2,1.5标识卖点的强弱。初始的客户需求权重在计划指标部分需要乘以提高率 与买点强弱指标进行修正。 3、确定质量屋“天花板”的业绩指标（Hows），即市场营销部门的日常业绩考核指标。 4、在“房间”表格内填入客户需求指标与营销部门内部业绩指标的关系矩阵，记为[pic] ，即第i个客户的需求对应内部绩效指标j的重要性。一般按照关系的强弱采用1、3、5、 7、9的标度等级。 5、通过专家或者管理层打分确定“屋顶”，即各项业绩指标自身间的相...
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