品牌战略管理4：管理高绩效的品牌组合
品牌战略管理4：管理高绩效的品牌组合 刘威 一张笑脸 品牌组合管理是穿越集团品牌战略管理的第二站，对于一个拥有若干个品牌组合的集 团企业而言，单个品牌的绩效提高并不足以让冷峻的面容挂上笑容，尤其是当他们同时 发现品牌组合中若干个作为战略储备的品牌表现不佳的时候，脸上的冰可能反而会越结 越厚。只有当他们发现品牌组合的结构有优化的迹象，笑意才会出现在眸子里，紧握着 椅把的双手才会慢慢放松。 一、什么是品牌组合管理？ 对于一个集团企业而言，它们往往拥有多个业务单元品牌（业务单元品牌可以保持一 致，也可以各有不同，名称的一致不会影响到业务单元品牌的独立存在），由于这些SB U品牌目前在品牌组合中的地位和未来的发展前景都各不相同，有些SBU品牌是“昨天的财 源”，有些SBU品牌是“明天的饭碗”，还有些SBU品牌是“烧钱老虎机”，当然不可避免地也 有一些“奄奄一息”的SBU品牌。 正如“因材施教”，对于这些性格各异的SBU品牌采用相同的管理方法显然是不行的， 必须根据SBU品牌的特征采取有针对性和差异性的政策，这就是品牌组合管理。 品牌组合管理的程序是： 二、业务单元品牌分析 品牌组合管理的第一步就是对各个业务单元品牌分别进行内外部因素分析，以求对各 个业务单元品牌所处的市场形势和具备的竞争实力有透彻而全面的了解，如果不能明了 各个业务单元品牌的战略实态，下一步的品牌组合分析与规划就会缺少足够的信息支持 ，错误的品牌组合决策在所难免。 1、业务单元品牌分析的内容 业务单元品牌分析的内容有二，一个是外部因素分析，包括宏观环境分析、行业与竞 争分析两部分，分析的目的在于分析外部的机会和威胁，从而判断业务单元品牌所处的 市场的吸引力。另一个是内部因素分析，包括业绩分析、能力分析两部分，分析的目的 在于分析内部的优势和劣势，从而判断业务单元品牌的竞争实力。 1.2外部因素分析的具体内容 外部因素分析的内容详见下表： |具体内容 |议题 |信息来源 | |宏观环境分析 |o经济的发展情况以及对|o政府部门的访谈 | | |业务单元的影响 |o文献检索 | | |o技术的发展情况以及对|o宏观经济专家访谈 | | |业务单元的影响 | | | |o政策的发展情况以及对| | | |业务单元的影响 | | | |o社会文化的发展情况以| | | |及对业务单元的影响 | | |行业与竞争分析 |o行业整体的业绩情况( |o专业市场调查 | | |利润率) |o行业协会 | | |o行业的发展潜力与速度|o行业专家访谈 | | |o行业的竞争情况以及进|o行业内主要竞争者访谈| | |入/退出壁垒 |o主要竞争者的年报表 | | |o行业的关键成功因素 |o文献检索 | | |o行业结构以及价值链分| | | |析（考虑整合机会） | | 1. 2内部因素分析的具体内容 2. 内部因素分析的具体内容见下表； |具体内容 |议题 |信息来源 | |业绩分析 |o投资回报率 |o内部分析 | | |o市场份额 |o行业协会/统计 | | |o获利能力与行业平均利| | | |润率之比较 | | |能力分析 |o研发优势/弱点 |o内部分析 | | |o生产优势/弱点 |o市场访谈/反馈 | | |o营销优势/弱点 |o客户访谈 | | |o人力资源优势/弱点 |o案例分析 | | |o财务优势/弱点 |o投资人访谈 | | | |o专家访谈 | 2、业务单元品牌分析的方法 业务单元分析的方法有3种：EFE矩阵（外部因素评价矩阵）、IFE矩阵（内部因素评 价矩阵）和CPM矩阵（竞争态势矩阵）。EFE矩阵适用于对外部因素进行归纳和评价，IF E矩阵适用于对内部因素进行归纳和评价，CPM矩阵适合于对多个竞争对手进行比较。 2.1EFE矩阵 EFE矩阵的结构见下表： | |关键外部因素|权重 |评分 |加权评分 | |机会 | | | | | |1 | | | | | |2 | | | | | |n | | | | | |威胁 | | | | | |1 | | | | | |2 | | | | | |n | | | | | |总计 | |1.00 | | | 注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=反应很差；2=反应为平均水平；3=超过平 均水平；4=反应很好 2.2IFE矩阵 IFE矩阵的结构见下表： | |关键内部因素|权重 |评分 |加权评分 | |优势 | | | | | |1 | | | | | |2 | | | | | |n | | | | | |劣势 | | | | | |1 | | | | | |2 | | | | | |n | | | | | |总计 | |1.00 | | | 注：评分值涵义：1=重要弱点；2=次要弱点；3=次要优势；4=重要优势 2.2.2IFE矩阵的建立程序 2.3CPM矩阵 CPM矩阵的结构见下表： |关键因 |权重 |被分析企业 |竞争企业1 |竞争企业n | |素 | | | | | | | |评分 |加权评 |评分 |加权评 |评分 |加权评 | | | | |分 | |分 | |分 | |市场份 | | | | | | | | |额 | | | | | | | | |价格竞 | | | | | | | | |争力 | | | | | | | | |财务状 | | | | | | | | |况 | | | | | | | | |产品质 | | | | | | | | |量 | | | | | | | | |用户忠 | | | | | | | | |诚度 | | | | | | | | |总计 | | | | | | | | 注：评分值表示企业对各因素是否作出了有效的反应：1=弱；2=次弱；3=次强；4=强。 为了简化，只列出5个关键因素，比实际矩阵中的因素少得多 三、品牌组合的分析与规划 业务单元品牌分析结束后，就进入了品牌组合的分析与规划，品牌组合的分析与规划 将首先建立一个“市场吸引力－竞争实力矩阵”，根据各个业务单元的市场吸引力和竞争 实力的不同把它们归入不同的区间，然后根据区间独特的战略要求分别制订针对性的规 划。 1、品牌组合的分析 1.1建立“市场吸引力－竞争实力矩阵” 以市场吸引力为纵轴，以竞争实力为横轴，横纵轴的评价指标见下表： |行业吸引力 |竞争地位 | |评估指标 |权数 |评估指标 |权数 | |行业增长率 |25% |市场份额 |25% | |平均投资收益率* |15% |投资收益率 |25% | |与业务组合的配合程度|15% |品牌知晓度 |15% | |长期增长能力 |15% |价格竞争力 |15% | |行业集中程度* |10% |员工素质 |15% | |客户影响力 |5% |专利数 |5% | |供应商影响力 |5% | | | |替代产品的威胁 |5% | | | |政策法规限制 |5% | | | 1.2各业务单元品牌的位置确认 将各业务单元品牌在每个评估指标的分数分别乘以其对应的权数并加总，得出各业务 单元品牌的市场吸引力总分和竞争实力总分，根据得分情况将它们的位置绘制入矩阵 竞争实力弱 竞争实力强 2、品牌组合的规划 2.1对各象限进行定义 根据市场吸引力和竞争实力的不同，可以把象限分为“明星”（市场吸引力强、竞争实 力强）、“金牛”（市场吸引力弱、竞争实力强）、“问题”（市场吸引力强、竞争实力弱 ）、“金牛”（市场吸引力弱、竞争实力弱）四个区域。 竞争实力弱 竞争实力强 市场吸引力强 市场吸引力弱 2.2规划每个象限的策略 应采取差别化的策略： 明星品牌(stars)。它是指处于高市场吸引力、高竞争实力象限内的品牌群，这类产 品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是： 积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。 发展战略以投明星品牌的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面 都很内行的经营者负责。 现金牛品牌(cash cow)。它是指处于低市场吸引力、高竞争实力象限内的品牌群，已进入成熟期。其财务 特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率 低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星品牌投资的后 盾。对这一象限内的大多数品牌，市场吸引力的继续下跌已成不可阻挡之势，因此可采 用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。①把设备投资和其它投资尽量压 缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它品牌提供资金。对于这一 象限内的市场吸引力仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场吸引力 或延缓其下降速度。对于现金牛品牌，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市 场营销型人物。 问号品牌(question marks)。它是处于高市场吸引力、低竞争实力象限内的品牌群。前者说明前景好，而后 者则说明在策略上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。 对问题品牌应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明 星的品牌进行重点投资，提高竞争实力，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成 为明星的品牌则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题品牌的改进与扶持方案一 般均列入企业长期计划中。对问题品牌的管理组织最好是采取智囊团或项目组织等形式 ，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。 瘦狗品牌(dogs)。它是处在低市场吸引力、低竞争实力象限内的品牌群。其财务特点 是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应 采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些市场吸引力和竞争实力均极低的品 牌应立即淘汰。其次是将剩余资源向...
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