海尔OEC管理中体现管理理念的几个案列
海尔OEC管理中体现管理理念的几个案列 抓带趋向的小事 张瑞敏说，中国许多企业失败在于管理流于形式，而实际上管理者行事一定要根据自 己的目标来办，怎么有效怎么办，让下面摸清你的思路和意图。 1989年12月28日，张瑞敏在北京获得“轻工部部级管理专家”证书时发表讲话，制出企 业家应该具备两种素质： 首先，作为企业的领导者要有善于把握大局的能力，在眼前一堆事情里你能不能找出 一个最关键的问题来，找出制约发展的根本问题来？在解决这个问题时会对其他问题产 生什么影响？这种很快抓住主要矛盾的能力是企业领导必须具备的。 另一点，作为企业的领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。在中国企业里，往往 是领导做出一个决策之后，在向下传达过程中出现衰减或偏差。如果你不能一直盯住， 很多事你以为已经到位，下面往往还没开始干。我们的做法是，一件事从头到尾抓出一 个模式来，再把这个模式推而广之，成功率非常高，这恐怕也是一种中国特色吧。虽然 我是1万多人企业的领导，也还要亲自到基层抓某一件小事，而你不去做就不行。有时候 必须抓得非常具体，当然是属于带有全局性、趋向性的问题。 事实上，对那些事关全局的“小事”，张瑞敏从来不放过，他称那是“影响发展趋势的 小事”。张瑞敏称赞执行总裁杨绵绵就很善于抓事关全局的“小事”，通过一个很容易操作 的模式，把“小事”变为大局面，如前面提到的使销售淡季不淡的故事。把海尔老总们在 北京商场的海尔专柜上具体过问某些事的时候，一些同行业的老总说，你们都做大这么 大的老板了，还抓这么细小的事，真是不可思议。张瑞敏回答，企业管理中我信奉这么 一句话：每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的，抓好了一 件事会连带着把周围一批事都带动起来。 原冰箱二厂厂长在广州出差，手下一员工上班大瞌睡，张瑞敏抓住这件事加倍处罚了 他，震撼了集团干部。张瑞敏认为，他的事反映了当时干部中一种普遍的思想倾向，觉 得企业发达了，日子好过了，多少有些骄傲自满的情绪：“企业发展到今天，自己没有功 劳也有苦劳，即使工作中出点毛病，也不能像过去创业时那样惩罚了。”抓毛病就要抓带 趋向的毛病，干部这样的风气滋长下去会非常危险。张瑞敏拿这位厂长开了刀，以威慑 整个集团的干部。这种趋向性的问题应该是领导人紧抓不放的。 1997年6月19日，《海尔人》记者在刚搬进海尔园一个月的洗衣机公司，发现三楼女洗 手间的卫生纸盒被加了一把锁，问清洁工为什么这样做，回答说：“员工素质太低，不加 锁，纸就被人拿跑了！”于是记者发表文章《谁来“砸开”这把“锁”》，文章分析道：这一锁 暴露了两方面的问题：一是员工观念、素质有待提高。上锁，这很简单，但这“锁”能提 高员工素质吗？卫生纸可以锁，其他问题呢？追根溯源，还是因为管理者头脑中有一把 “锁”：放弃了最艰苦的工作——教育员工、提高员工素质，没有把教育人当作头脑中“砸开 ”禁锢自己思路的这把“锁”！ 文章见报后，立刻引起了反响，集团上下展开了一场“千锤重叩砸开这把锁”的大讨论 。有人说：“洗衣机公司的客观环境得到了改造，主观世界也需改造。用锁是改变不了员 工的主观世界的。锁，不仅解决不了问题，还会使员工的产生逆反心理，锁住了员工素 质再提高的契机。”洗衣机公司的许多员工对卫生纸上锁表示了愤慨，他们说员工的素质 并不像管理者想象的那样，到了卫生纸非得上锁的地步。 集团大抓此四海，让所有员工参与讨论，反思一下自身的素质状况：生活中的“锁”打 开了，头脑中的“锁”呢？ 住诛大为威 对于某些中层干部抓工作老是不到位，张瑞敏就给他们讲这样一个故事：从前有一位 经营地毯的阿拉伯商人，看见自己布置的地毯中央鼓起一块，就用脚把它弄平；一会儿 ，一个地方又隆起一块，二次弄平；别处再次隆起，他再去弄，可总有新的地方隆起， 他干脆拉开地毯的一角，一条蛇立刻溜了出去。 1993年6月，电冰箱总厂生产创历史最高记录，产值达6000万元，可当时的厂长助理 、制造部长、质检处助理、一分厂厂长、助理等管理干部，均没有拿到全额工资，分别 被扣150沿到100元不等。为什么工作整体上去了，而领导还被扣钱？就因为他们在日日 清的系统上出了漏洞，管理不到位。许多人都要吃到制度的苦头后，才能体会到制度的 威力。 海尔工资实行分段分配，将员工日常工作贡献与劳动报酬相挂钩，企业效益及劳动生 产率的增减与员工动态调整相挂钩，市场目标、竞争发展目标与工资奖励相挂钩。 原来，电冰箱总厂为深化“日日清”工作，实行了“全额计点工作制”。厂长助理等人被 扣钱是因为一分厂厂长助理分管质量工作，对此负有一定责任；按理说，一分厂厂长在 对分厂助理的工作进行复审时发现这一问题，但他没有对下级的工作进行严格的复审， 漏掉了这一问题；如果总厂厂长助理对一分厂厂长的工作进行了认真的复审，仍可以发 现这一问题并及时解决，但他也犯了同一分厂厂长一样的错误，复审流于形式，使这一 问题直至上一级复审时才被发现。厂长助理等此次被扣钱成为电冰箱总厂在管理观念上 的一种更新，它表现在：过去对生产中出现的问题主要追究直接责任者即操作工的责任 ，就事论事因而导致同样的问题反复发生；而现在要追究管理者的责任，从系统上找问 题，抓问题的根本。 此后，电冰箱总厂又实行了每项工作都与收入直接挂钩的办法体现“计效联酬”，各级 管理者的责任更具体、更明晰，出了问题，决不是一个高姿态“我承担”就能了结的，而 要实实在在对自己在管理上的失职负责任。无论多大的官都不敢马虎。 在海尔，出了差错就惩罚干部，教育群众。大家的共识是：谁让你是干部呢？干部就 是要来承担责任的。关于这一点，张瑞敏在他家书架上取下了《武经七书》，这是一部兵 法汇编，上面关于“将威”的章节就有张做法的出处：“诛大为威，党小而明，罚审为禁止 而合行。” 把简单的事做好就是不简单 在海尔园里，不需要仔细地体会，也能够感受到海尔员工的与众不同的素质。比如， 工人走路都靠右行，因为厂里有规定，在厂区内行走和在马路上一样；每一位员工在离 开自己的座位时，须将座椅推进桌洞里，否则将会被罚款100元；班车司机在接送职工上 下班时，不得迟到一分钟，否则，职工为此而付出的打车费用将由班车司机全部承担…… 你很难想象这曾经是一个以不准员工在车间随地大小便为管理条文的企业。许多人以为 海尔员工的素质本来就不一般，其实，这些素质大多是从无到有培养出来的。 由于中国从来都是农业社会，在进行新民主主义革命四化，毛泽东提醒当时的干部： “严重的问题是教育农民。”在刚刚由计划经济转向市场经济的中国，企业的管理、企业 的发展，其严重的问题旧似乎教育员工、提高员工素质。张瑞敏在创业之初就可是在培 育企业文化、提高员工的素质上下真工夫。OEC管理实际上就是围绕着提高人的素质而提 出和实施的。 张瑞敏的逻辑是，要干第一流的事业，就要创办第一流的企业，就要拥有第一流的人 才，就要具备第一流的素质。张瑞敏自己和每一个海尔人这十几年想的是这件事，做的 也是这件事。 海尔人在一些地区开拓市场，有时就因为一件不经意的小事，显出了个人修养的细微 之处，竟得到以外的收获。有这样一个“一块香蕉皮带来一笔生意”的故事。那是在1996 年9月17日，黑龙江双城百货公司的张经理召集三个同行业厂家的营销员谈合同意向，谈 完后出门时，那两个厂的人走在前面，海尔洗衣机公司的阿维走在后面。阿维一出门就 发现地上有一块香蕉皮，觉得很刺眼，又怕它滑倒人，就将香蕉皮拾起来放进墙角的纸 篓里。 当天晚上10点，阿维就接到张经理的电话，说他只加大海尔洗衣机的进货量，让阿维 尽快发货。很久以后，张经理才告诉阿维他为什么作出那个决定：商场自1993年开张以 来，先后经销过四个厂家的洗衣机，比较起来还是海尔产品的质量、信誉和服务好，单 是营销员的素质就不一样，比如那天地上的香蕉皮……阿维一下明白，那块香蕉皮成了张 经理决策的重要原因之一。 香港兆峰集团有限公司主席李兆峰说他成功得益于点滴小事，看人的素质如何也看小 事办得如何。他说，比如进门处的一块擦鞋垫歪斜了，有人跨过去，有人却去摆正。去 摆正的，就是发现了问题所在。小问题多起来，将来有可能变成大问题。因此，我们必 须从小事做起、做好。借以锻炼我们的嗅觉，提高我们发现问题和解决问题的能力。 李兆峰常与德国人打交道，他认为德国人与中国人的区别在于：不少中国人表面聪明 ，但做起具体事情却常常马虎行事，粗枝大叶；而德国人表面都平淡无奇，可做起具体 事情却能态度认真，专心工作，一丝不苟。日常工作的小差异造成整体效果的大差异。 海尔最初的合作伙伴是德国人。张瑞敏深知，在与国际规范接轨的过程中，硬件固然 是重要的因素，比如要有先进的设备、技术等，但这不是决定的因素，决定的因素是软 件，也就是企业自身的素质。真正能够把国际一流的大公司吸引过来进行合作，靠的是 软件。他在《我看现代企业》一文中，阐明了现代化首先是人的现代化的道理。现代化的 主体是人，目的也是为了人，因此人的意识和价值有着特殊的地位。他认为在现代化生 产中，谁拥有高素质的人才，谁就能在竞争中去取胜。 看了很多经营不善的企业，张瑞敏感叹人的素质跟不上企业规模扩张的速度。他坚信 ，人的素质的提高，是一个永远的题目。他经常对员工说的一句话是：“什么叫做不简单 ？能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事 情，非常认真地做好它，就是不容易。”
海尔OEC管理中体现管理理念的几个案列