企业战略杜邦模式揭析
企业战略杜邦模式揭析 研究报告 卢春 企业战略杜邦模式揭析 解读黄速建教授的变革观念 管理学一个新方法的发现 核心能力的战略分析方法 《管理大师领导艺术的框架体系》 杜邦模式的六大战略转移 由专业化经营战略向多元化经营战略转移 由外向交易型战略向内部管理型战略转移 由棉花市场向替代品市场的战略转移 由进口产品市场向出口产品市场的战略转移 由火药产业向汽车产业的战略转移 由传统产业向高科技产业的战略转移 杜邦公司200年来三部曲的传奇历史： 从无到有，从小到大。这是第一部曲 由盛转衰，被迫关门。这是第二部曲 起死复生，再现辉煌。这是第三部曲 古老的企业，今日管理学一个比较借鉴的典型案例 另一个古老的企业美国通用电气公司，与杜邦具有同等的价值与意义 过去，由于我忙于框架体系和案例的编写，疏于管理学基本理论的学习、掌握和阐述， 因而于05年11月21日在中华管理论坛上发表的文章“管理学一个新方法的报告”。缺乏理 论上的解释。文章发表后，有的网友提出了批评指教，在此表示感谢。 黄速建主编、黄群惠副主编的《现代企业管理——变革的观点》一书，（经济管理出版社， 2002年）。由于有了这本书的帮助，从而才有了我今天框架体系的发现。它对于我设计 思想的启蒙，和部分观点方法的借鉴，是起到了关键的作用。不仅如此，现在各种管理 学的教材有很多，尽管我缺少时间去一一拜读领教，但是这本教材自有其独到之处。它 不仅仅满足于对现有的东西的陈述，更重要的是，它着重地阐述了作者对这一领域中， 新出现的动态、新的观点、方法进行比较分析，并且指出未来的发展趋势。这对于我们 今天了解和掌握国内外的发展概况，特别是世界上这一领域中新出现的问题、困难、动 向，和解决的途径方法，也提出了作者的意见。总而言之，在一些未成熟的领域，一系 列变革的观点的出现，现在不能形成定论，那就是来表述它，分析它，让大家来认识它 ，有待于时间的检验，等它们成熟了，届时自有公论和结果。 我的理论依据，大体上是来自于这本书。它为我的这一框架体系，在表述这一体系与核 心能力，及其核心竞争力的主体部分的5位元素和核心能力的两个重要的组成部分：洞察 予见能力与前线执行能力它们各有4个考核指标，是提供了有力的理论支持。 结合MBA和硕士教学的案例分析，我将用杜邦公司一个完整的实例，来围绕着它所涉及到 的基本原理，观点方法，进行逐个层次、比较系统的来说明，以期完善。我想在下面分 十个章节和一个后记来说明。 一、波士顿和波特的战略分析方法与核心能力的理论特征 1．波士顿的战略分析方法——SWOT 以经典理论为代表的波士顿的战略技术组合，即战略分析方法：优势、劣势、机会、威 胁（SWOT），已广泛被企业界认可和运用。在这一方法中，4个英文字母它们分别代表着 不同的含义和缩写。S，它是表示企业的经营优势，如：管理优势、资金优势、技术优势 和政治优势等；W，它是表示企业的经营劣势，如：成本劣势、规模劣势、产品劣势和人 才劣势等；O，它是代表未来环境的发展变化给企业发展带来的机会；T，它是代表未来 环境的变化给企业带来的威胁。当O大于T时，企业应当采取强势战略，相反当T大于O时 ，企业应当采取弱势战略。这一战略分析方法，它已非常清楚地告诉人们来如何的操作 之。 然而，这一方法并没有告诉人们创造优势和克服劣势所依赖的本质东西是什么？从理论 上来予以说明。仅仅是从技术组合方面来表示，而不能深入地来进行多层面的探讨，是 其不足之处。 2．波特的战略分析方法——5种力量分析的模式 在八十年代，波特提出了竞争理论，并给予了一个战略分析方法：5种力量的分析模式。 这5种力量是指：潜在的新对手、替代品的威胁、同行业的竞争、以买方、供应方的讨价 还价。这5种力量是企业界存在着的事实。 然而，这一竞争理论所体现出来的战略分析方法，它仅仅是停留在竞争这个层面上，有 没有合作呢？如果没有合作，大家都来一味地拼博击杀，最后是不是两败俱伤、同归于 尽的自杀式的行为呢？强调竞争是对的，但还要考虑到合作，所以竞争理论的片面追求 并不完善，它需要有一个更全面客观的新理论来兼容。这一方法的创新独到之处，就是 它把千百年来存在于商界的这些现象进行归纳。它也并没有告诉人们如何地来应付这5种 力量的竞争优势的源泉是什么？从理论上来予以说明。 3．核心能力理论 有理论，才会有方法。那么，核心能力理论在概念上的表述上有哪些？ 我们从黄老师在此书的导论中指出：“自从九十年代国外学者们提出了核心能力的概念， 企业战略管理理论便进入了一个以核心能力理论为“核心”的新阶段。” 它体现有以下几个特征： ①核心能力是指某一组织内部一系列的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到 竞争领域一流水平的能力。 ②核心能力是企业的特殊能力，具有价值优越性、异质性、难模仿性、不可交易性、难替 代性。 ③核心能力由洞察予是能力和前线执行能力所组成。 ④核心能力是一个过程。能够把企业的许多创新构成一个新的有机整体。具有活的动态性 质的核心能力是企业追求的长期战略，是企业持续竞争优势的源泉。 ⑤企业培育核心能力的途径主要有二：传统途径和现代途径。传统途径就是商品经营，指 企业为了实现内部资源的最优配量而采取的一系列管理行动，包括技术创新、供应管理 、生产作业管理、市场营销管理、财务管理等。现代途径是企业从组（其核心是资本运 营），指企业为了有效整合外部资源而采取的更复杂的管理行动。 九十年代初由普拉哈拉德和哈梅尔发表的“企业核心能力”一是，其时代背景正是在总结 归纳“竞争理论”不足的前提下才提出来的。在这里，两位学者第一次地提示了形成企业 竞争优势的源泉所在，是“能力”二字，个人和企业的“能力”将决定一切。是管理层将公 司范围内的技术和生产技能合并使业务迅速运应变化机会的能力。因此，现代市场上的 竞争与是基于产品的竞争，不如说是基于核心能力的竞争。这就需要我们企业的战略目 标，在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力，及其这世上独一无二的核心产品来 。 二、核心能力的战略分析方法——管理大师领导艺术的框架体系 上次撰文已经指出，核心能力它没有战略分析方法。 “管理大师”一同应当之指成功的企业家，在他的企业至少是有一项业务产品，在这世上 是独一无二，形成了巨大的生产能力。为此，他必须执行“人本管理”的基本指导思想， 用情感管理、民主管理、自主管理，人力管理和文化管理5个层面来主体铺开才算有成功 的理论支持。 其“领导艺术”一词应当是具体的指管理实践工作中的水平和手法。由于企业文化的核心 层之精神层，那么，他的领导能力的体现，就是落实到如何地又把物质层和制度层三者 和谐地融为一体，方能施展出他的最高的综合管理的艺术才华来。 那么，本文的表达方法之一企业战略杜邦模式，案例分析——杜邦公司为实例。我把杜邦 公司的4位具有里程碑式的开拓人物，一位政府高官和三位总裁作为其管理大师来进行试 析，就是理论联系实际的一种尝试。 管理大师领导艺术的框架体系 第一部分 核心竞争力的5位元素 1、 核心价值观念 2、 风险能力 3、 改革能力 4、 市场能力 5、 报酬能力 第二部分 核心能力的两个主要的组成部分 洞察予见能力和前线执行能力 它们各有4个考核指标 洞察予见能力的4个考核指标 1、 科学技术知识 2、 独特的数据 3、 产品的创造性 4、 卓越的分析与推理能力 前线执行能力的4个考核指标 1、 非凡的理对技能 2、 一流的谈判技术 3、 企业重组的能力 4、 投资新兴产业的能力 三、框架体系所所依赖的理论基础 1．框架体系所依赖的管理学原理 可以说，这一框架体系它所涉及到的理论几乎可以涵盖管理学硕士的主要基本原理。它 包括有：企业理论、企业重组、企业集团、企业组织变革、学习型组织与知识型管理、 企业业务流程再造、战略管理理论、多元化等专业化经营战略、企业战略联盟、人本管 理理论与实践、股票期权制度与员工持股计划、生产管理技术创新与模式发展、负债经 营与证券化融资、适应性企业、研究与开发管理、冲突与危机管理等等。 2．企业核心竞争力与企业重组理论 我把框架体系的5位元素作为核心能力的主体部分，作为其核心竞争力的具体表现。从理 论上来讲，由于核心竞争力是指企业在某一领域（行业、产品）市场竞争中所拥有独特 的、能够使其在一定的时间内相对于竞争对手保持优势地位并获得稳定超额的利润能力 。因此，企业经营战略的成败关键在于培养和发展能够使企业在未来的市场中处于有利 地位的核心竞争力。然而，企业重组是实现核心竞争力的主要目标。这种重组又分为前 期与后期重组。前期重组主要是专长与技能的开发。后期重组主要是构成要素的整合， 具体表现为：战略业务重组、企业文化重组、管理重组和人力资源重组4个方面来进行。 由此可见，企业核心竞争力它是由4个要素整合而成，这就是业务、文化、管理和人力资 源4个要素重组。 那么，我的框架体系中的企业核心竞争力的5位元素，即核心价值观念、风险、改革、市 场和报酬能力，与上面4个要素重组元素是否矛盾呢？在理论上来比较，从概念上的理解 元素是各不相同。但在实质上它们之间是相通的，只是在称谓上不同。例如：核心价值 观念与企业文化重组，风险与人力资源重组、改革和报酬与管理重组、市场与业务重组 、基本上是对口径的。 我想，自己5位元素的设计它是通过企业事实中小结出来的，首先是从杜邦公司的历史中 小结出来的。通过上述的简单比较分析，不难发现，企业核心竞争力的培养和发展，主 要是经过企业专长和技能的开发来实现。为此目标，必须要经过4个要素的重组历程。必 须要经过市场、风险和改革等能力来实现的。 四、核心价值观念 1．核心价值观念 就人本管理这个大课题来讲，企业文化是其最高层次，它所体现出来的价值观念、行为 准则和道德规范，又可以分化为核心精神层、制度层和物质层。那么，这个核心精神层 将会起到制导制度层和物质层的作用。因而，在今天看来，这一核心精神层也可解释为 核心价值观念的同义词，和理论上的诠释。因为核心精神层，它是呈现观念形态的价值 观、理念和行为准则，具体又量化为企业哲学、企业精神、企业道德、企业宗旨和企业 风气等观念。 稍微深入地来对人本管理这个大课题来学习，就会发现它是一个与“以物为中心”的管理 相对立的概念。它是把人看作是为企业的最主要的资源以及管理的主要对象，研究人的 本质和行为，并主张管理不能单纯着眼于企业组织的技术要求，还应考虑企业组织的社 会需求，既要提高生产效率和经济效益，又要满足人的心理和社会需求。亦是人本管理 的核心所在。 那么，作为一个创业者他首先就应培养和具备这一思想，他才能够思考养成这一观念的 习惯，即核心价值观念。并千方百计地来寻找切入点，发现资源和市场进行创业伊始活 动，再把这一精神层的企业文化，逐步分解落实到制度层和物质层中去，从而使企业决 策者的这一文化宣传落实到全体员工中去，从个人的核心价值观念扩大到整个企业文化 层面。 人这个概念，在企业中可分为管理者和被管理者两大类，从中又可分为创业者或老板与 工人。他们都有追求心理满足和物质要求的欲望。他们只有通过工作这一载体来实现， 因此创办企业和打工就成为唯一的途径了。而工作激励这一原则，就是马斯洛分析人有 5种基本需求：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现的需求理论。之所 以它被人们广泛的认同，是由于它揭示了人们工作激励的动因和目的所在。 工作激励这一理念，我把它来联系探索杜邦公司、家族的几位具有这一理念而形成核心 价值观念的代表人物来学习，就会发现理论联系实际的一个典型案例，将具体详实、生 动具有活的形态展现在大家的面前。 2．案例分析 核心竞争力所包含的五位元素中，核心价值观念是第一位元素，它的重要性就在于：它 是处于支配其他四位元素的中枢领导地位，一个事业者核心价值观念的大小，将决定它 事业的规模层次。例如柳传志和张瑞敏，他们为什么会把自己的企业发展壮大?他们很可 能会回答说：“首先是来自干他们的核心价值观念，然后才会有今天的业绩出现。” 我们再拿美国的杜邦公司为例，来具体的分解一下。 它为什么会持续两百年之久?其精神力量就是他们家族的核心价值观念的缔造者和后代的 继承者们，所依赖的这一精神财富力量的源泉，世代相传的核心作用，形成是一个跨越 世纪，在起承前启后的推动家族前进创业发展200年历史的原始动力。 杜邦家庭的核心价值观念，其发明、继承和...
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