人力资源管理的核心
人力资源管理的核心 一件微不足道的小事，或是你不经意的一个动作，员工会感动一生，铭记一生，他们 会用百倍的努力来回报你和你的公司。 尽管人力资源管理者采取了各种各样的措施去达成管理目标，但其努力都离不开“选 人，育人，用人，留人”的管理核心。 选人 通行的招聘程序 我们惯常的招聘程序（也是很多知名公司通用的程序）是：发布招聘广告，收集应聘 资料，对应聘资料初选，约见面试，填写公司要求的履历表，参加招聘单位主持的笔试 （专业知识，外语）、性向心理测试题，以及技能测试，人力资源部和用人单位的面试 ，背景调查，录取试用。 展示你的实力和形象 展示本公司实力和形象的设计是绝对不能马虎的，“酒好不怕巷子深”的时代已在离我 们越来越远，应聘者也在开始掂量他们即将加入的新集体的份量，成功的招聘主管懂得 恰当的推销公司的形象，招聘人员的素质形象也被应聘者当作是公司形象的缩影，而安 排下属去招聘未来的上司决不是恰当的。 收集应聘资料的途径，可能是内部，或外部报刊、网站、人才交流中心、劳动部门、 猎头公司、高等学校等。 对应聘者的技能考核要有针对性，例如考核传呼小姐，会涉及语音，声线，打字速度 ，词语表达能力等；考核印刷工，会涉及色盲测试等；考核办公室文员，计算机水平是 必不可少的吧？对每一个职务，你都会有详细的岗位标准或工作说明书。人力架构和编 制，也是你决定人力补充的依据之一。 在约见面试时间安排上，我主张根据每位应聘者的可能面谈时间作间隔性的分段约见 。尚有部分公司通知应聘者面试时全部集中在同一时间，也许他们的观点是“宁可人等我 ，不可我等人”，但应聘者久等未获面试安排时便会猜疑公司的整体管理和效率。 平时得烧香 选人的另一个课题包括人力资源的储备。时下大多数企业的人力资源管理者已经尝到 了招不到工的苦涩味，人力资源管理者不对当前人才需求进行分析和与各人才生源地保 持紧密联系，是会给公司和个人都造成损失的。电子、机械、计算机类大专和本科生在 相当一段时间内仍是用人单位的急需人才。 育人 主要在于建立有效的培训系统。 培训工作已逐渐被大多数公司重视，尤其是短期培训，因为立马可以收到效果。培训 在西方国家被称为教育和训练，有时也叫做开发。人力资源管理者是需要制定短期（年 度和月季周）和长期（二年，五年，甚至十年）的培训计划的。 一个有效的培训系统包括以下几个方面： 1 需求 对部门培训申请（需求）进行调查，也要主动对全公司各职系进行需求评估。 2 实施 按新人和在职分类，设定相应的培训课程，可分为公共课、理论课、应用课，涉及企业 文化、品质意识、业务知识、操作技能，然后按不同需求进行课目分析，经征求各部门 主管的意见后，便可以组织师资力量和确定教材实施培训。 3 考核 分理论知识和上任后表现两部分，考核成绩应当公布，必要时可颁发证书。 4 应用 根据考核成绩作出岗位资格和任职资格的确认，必要时的工作扩大和丰富化，工作升迁 ，薪资调整等。 用人 职业规划 对于新人，人力资源管理者的一个重要课题是：职业生涯规则。在三个月的试用期后 ，对新人进行一次考核评估，同时跟他进行一次正式的交流：公司对他的期望，对他的 个人发展计划的安排，例如半年、一年、二年后要达成的目标，可以享受的待遇，需要 得到什么帮助等，并定期检查进度和评估效果，协助其达成。 女性抬头 二十一世纪用人的一大明显趋势是：女性抬头。在大多数公司，女性担任中高层职务 的比例越来越大，看看你所在公司和周围公司的女性就知道了。所以，人力资源管理者 在选人用人时必须摒弃性别偏见。 内部提升 我一直主张公司的大部分职位空缺都采用内部提升的政策，这帮助我们在建立强有力 的凝聚力和激励员工创造业绩方面起到了不可低估的作用，也使一些贡献大、表现优秀 的员工获得更大的施展才能的舞台，我们努力创造双赢的结果。 别太快说“不” 我们经常会遇到这样的情况，当你向下属交代工作的时候，不管出于什么用意，会有 人向你提出不合你意的看法。作为上司的你，是满脑子“顺我者昌，逆我者亡”的恼羞呢 ，还是武断的马上说“不”？深谙管理之道的上司懂得拿一些“无关紧要”的项目给下属去 “试一试”：如果他的想法正确，你不是多了颗智多星吗？他在今后工作中也许能发挥更 多创造性。如果他的想法错了，他会在心里琢磨，姜是老的辣，下一次他会成熟地考虑 自己的想法；如果他有意捣乱，也可以心服口服。 别太早、太快说“不”，否则下属会当你是个难相处的、官僚主义型的上司，万一扼杀 了集体的创造性，岂不是得不偿失？记住，不管你是对是错，太多争辩都会伤害融洽的 合作气氛，矛盾和对抗便由此萌芽。 并非小事 位高俸厚、受人敬仰的你，曾经为一个双手抱着大堆资料的普通文员顺手开过门吗？ 曾经为一个吃力拖货上坡的工人顺手推两把吗？曾经为困惑不已的下属以你最不觉意的 方式帮了个顺手忙吗？曾经在充满生机的早晨向迎面而过的员工顺口问声早吗？ 别认为这是小事，正是这些微不足道的小事，或是你不经意的一个动作，令他们感动 一生，铭记一生，他们会用百倍的努力来回报你和你的公司。最起码，对于勤劳善良的 华夏人来说，你这样做是不会错的。 考核考评 用人历来主张唯贤，“人尽其才，物尽其用”是人力资源管理的最终目的，达成这一目 的的重要方式是合理公正的考核制度。考核应做到“公平、公正、公开”，考核是手段而 非目的，所以，考核前将考评的标准公开化，人人都明白目的和要求，才能竭力去争取 实现。 赶驴子的故事古老而年青，有一头驴子，你怎么赶它，它都不肯动半步，赶驴人于是 在它面前晃动一个萝卜，这驴子便跟着一直往前跑，等到了目的地，赶驴人才将萝卜给 它吃。所以，怎样得到萝卜和能得到怎样的萝卜对于员工来讲是很重要的。 考核较宜采用两级或三级考评，如上对下，下对上，平级考核，或由考核小组完成。 考核的内容要全面，“德、能、勤、绩、体”立体考核，同时要兼顾本公司的实际，突出 主次轻重。考核结果可以在公司的专门的公告栏公布，员工可以对考核结果提出异议。 当然，考核标准最好是可以量化的，才可以让人心服口服。 末位淘汰制 有考核没有奖惩是作用不大的。所以，除了将考核结果与工资、福利、晋升挂钩外， 对于那些给萝卜都不肯吃的员工来说，末位淘汰制也许是一个好办法。在历次考核中， 连续或年度累积超过几次的员工，予以强制淘汰，让素质差的人合理流失，而公司整体 素质不断的周而复始、螺旋上升（而非循环上升）。 留人 既来之，则安之 所谓“既来之，则安之”。新人招聘来了，就要想办法安抚他们，让他们产生归属感和 敬业热情，如果任其自生自灭，对双方都是一种损失。人人都在叫“以人为本”的口号， 可是又有多少人真正做得到呢？ 忽视沟通的悲剧 管理的一大误区是：忽视了员工之间的沟通。据分析，人类除了睡觉外，70%的时间 是用在人际沟通上的。 在招聘过程中，当我问到应聘者为何要跳槽时，几乎有一半的人都称“沟通不好”，这 个数据是令人惊讶的。尤其是现代科技的发展，部分公司时兴无纸化办公，大小事统统 E- MAIL搞定，人与人之间的面对面交流的机会越来越少，真不可想象，如果有一天老总在 他深闭的房间内有什么三长两短，可能要几天之后才会被发现。网络在真真实实地改变 我们的生活，所以，人力资源管理者应创造足够的沟通机会，例如茶会，舞会，倾听会 ，游戏节目，创办企业刊物等等。 同时，人力资源管理者还应有对员工之间的人际关系的洞察预见能力，发现僵局及时 调解润和，避免关系恶化造成不必要的人员流失。 福利仍是主要的留人机制 福利，始终是现阶段最主要的留人机制。广义的福利计划包括：文娱康乐，图书报刊 ，医疗保健，保险，公积金，劳动保护，公用电话，邮政代办，班车服务，无息借款， 年终奖金，春节车资，旅游计划，住房计划，员工持股等等。 此外，情感留人，健康的竞争机制和用人机制都是有效的辅助手段。并非人人都只追求 薪酬，和谐的环境，融洽的人际，舒心的工作，自我满足和价值的体现，都足以抵抗好 多外界的诱惑。 人是世界上最难打交道的动物，但我想称人力资源管理为Human Party（人力资源舞会）, 在这个Party上，人人以愉悦的心情，和谐的步伐，绝佳的搭配，在舞曲的牵引下，各施 其能，井然有序，创造着世间的奇迹。而作为人力资源管理的你，在他们之间游刃，将 这个Party推向更高潮。 “80／20效率法则”的人力制度 80／20效率法则(the 80／20 principle)，又称为帕累托法则、帕累托定律、最省力法则或不平衡原则。 早在19世纪末，帕累托研究英国人的收入分配问题时发现，大部分财富流向小部分人 一边。还发现某一部分人口占总人口的比例，与这一部分人所拥有的财富的份额，具有 比较确定的不平衡的数量关系。而且，进一步研究证实，这种不平衡模式会重复出现， 具有可预测性。经济学家把这一发现称为“帕累托收入分配定律”，认为是“帕累托最引人 注目的贡献之一”。 管理学家从帕累托的研究中归纳出了一个简单的结果：如果20％的人占有80％的社会 财富，由此可以预测， 10％的人所拥有的财富为65％，5％的人享有的财富为50％。管理学家看重的是这一结果 体现的思想，即不平衡关系存在的确定性和可预测性。正如里查德·科克有一个精彩的描 述：“在因和果、努力和收获之间，普遍存在着不平衡关系。典型的情况是：80％的收获 来自20％的努力；其他 80％的力气只带来20％的结果。” 总之，“80／20效率法则”告诉人们一个道理，即在投入与产出、努力与收获、原因和 结果之间，普遍存在着不平衡关系。少的投入，可以得到多的产出；小的努力，可以获 得大的成绩；关键的少数，往往是决定整个组织的效率、产出、盈亏和成败的主要因素 。 将“80／20效率法则”所内涵的理念和规律运用于组织人力资本管理活动之中，管理者 必须明确人力资本使用的特殊性，以及提高人力资本使用效率的重要性与可行性。 首先，人力资本的存在形式和作用方式不同于物力资本。人力资本以人为载体。使用 权主体只能间接控制，无法直接支配。运用权主体具有永久的唯一性。人力资本的使用 效率，完全由载体个人劳动努力的供给决定。(王建民，2001．5；2001．12) 其次，人力资本是最重要的生产要素。不仅因为生产的可持续发展对人力资本要素需 求的比例不断扩大，而且其中非人力资本要素的使用也完全取决于人力资本。 第三，人力资本完全可以通过管理方式的改变而提高使用价值和价值。在一种“游戏 规则”下默默无闻的“平庸之辈”，在另一种规则下却有可能成为闻名遐迩的栋梁之才。“ 游戏规则”就是制度，即规定或影响主体行为的正式和非正式规则。制度是资本，是生产 力的创造者。通过构建或创新管理制度，完全有可能提高组织中人力资本的生产力。 第四，“80／20效率法则”适用于人力资本管理。实践表明，一个组织的生产效率和 未来发展，往往决定于少数(比如20％)关键性的人才。对一个股份制企业组织而言，从 董事会的角度考虑，关键人才一般包括以下人员： (1)CEO、CFO等高级的管理人员， (2)开发、生产、营销、人力资源等重要部门经理或项目负责人； (3)高级研究与开发(R&D)人员； (4)具有创造发明高级技能型人力资本的技术、工艺及制度设计人员； (5)其他极具发展潜力的高素质员工。 基于此，如何构建“80／20效率法则”的组织人力资本管理制度就十分有意义。下面五 项行动建议，供人力资本决策者和管理者参考，也许可助一臂之力。 一、精挑细选，发现“关键少数”成员 所谓发现“关键少数”成员，实际上是要发现“关键的”人力资本。人力资本无色无味、 无形无态、无影无踪，本来就难以“发现”，更何况是对特定组织具有关键作用的人力资 本?为了找到合适人选，许多组织不仅要支付发现成本，而且还得冒因“招聘失败”而导致 价值损失的风险。一般而言，所选人员职位越高，所付成本或所冒风险越大。招聘CEO、 CFO等“最关键”的高级管理人员，可以委托专业“猎头公司(Head Hunter)”进行。为此需要付出的服务费可达所获人才年薪的25％，甚至35％。尽管费用 不低，但对组织来说还是比亲自操作来得方便、保险、便宜。2002年6、7月间，国内媒 体“爆炒”了“哈佛博士年薪百万落户民办高校”，不到三个月因怀疑“博士身份有假”及“沟 通困难”等原因被解聘的新闻。假定校方(山东外事翻译学院)和“哈佛博士(陈琳)”动机纯 正，那么，这件事可以看作是“招聘失败”的一个典型案例。由此...
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