人力资源管理案例集

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清华大学卓越生产运营总监高级研修班

综合能力考核表详细内容

人力资源管理案例集
人力资源管理案例集 如何使用案例 I、案例法是促进和加强组内思想交流手段,尤其适用于开展和维持讨论。在讨论中 是否能对问题形成一种解决办法是不重要的。重要的是每个参加者要觉得讨论中的探索 、分析和观点的对比,帮助并扩展了他的理解。 案例表述实际发生的事件笔确实存在的经营状况。实际名字和具体数据可能被隐去了。 为了节省学员的时间,案例的历史信息、数据等都简化的,因此读者常常看不到实际的 全部信息。但这不应使研究的人为难。他应在所给信息之外补充他认为必要的事实或数 据,作为判断的段设。 II、劝读者不要去关心该案例是如何解决的。以前某人曾怎么做并不重要。如果案例表 述中提到了最后的行动或决策,那只是因为最终的决策过程履行要这一部分。案例一般 在具体生活中的最后结果之前突然停止描述。讨论的中心将是“为什么”、“如何”而不是 “什么”。同样,案例也不打算评价“好的”或“坏的”分析。这种分析留给学员做,作为对 他们的挑战。 III、案例中可能包括一些读者认为无关的材料和表述。 但是必需记住,实际生活中的决策能力取决于有意义的事实和不重要的事实的,在案 例中提及的材料是生活实际的一部分。 还要记住,你组内的同伴,可能对于“不相干”有不同的看法。事实上,讨论中出现的 这种不意见正是案例法技术的价值。 学员有权接受或拒绝案例中任何假设或定义。换句话说,他有机会在这场智力训练中 做他自己的日常工作中同样的判断。再重复一下,案例本身并不预示“好、坏、对、错” 只是在某个时刻,的确有个人曾象例子所描绘的那样行事的。 下面用问题表达的几点建议在研究案例中可能是有用的。 怎样准备案例分析 对这个问题也和案例分析一样没有唯一正确的回答,最终由每个人自己找到一个方法 。仅建议如下: 1、将全部案例读一遍以取得整体印象。在读时,不要想着去分析它。 2、再仔细读一遍,划出你认为有意义的地方,并在空白处做点记录(常是问题式的 )。 3、试着定义问题。问题是什么!什么是问题的症状?如果有几问题,哪一个是基本 问题,然后写下全部问题,基本问题、次要问题。 4、记下和问题有关的事实(案例中事实不一定直接和问题相关)。将相关事实简化 为几个词或短语,进行适当分类,便于掌握事实之间的相互关系。 5、为问题的适当解决方案建立起初步判断标准。 6、设计你认为其它可能的不同行动方法,它应是最接近上列判断标准的。 7、建议一种解决办法,并说明你将如何执行它。不少最终解办法在具体化方面不足 (即如何付之实施方面)。 本案例集仅用于教学目的,它们或来源于各类出版物或来源于我校MBA学员所在单位 的工作情况,因此,非经编者同意,任何人不得引作它用。谢谢合作! 中国外轮代理总公司人事部经理隋纯东访谈: 国企人事经理的“人事经” 去国有企业的人事部采访之前,难免让人想起那一张张面沉似水的“人事脸”,尤其那不温 不火、滴水不漏的谈话“功夫”,多少令人担心这种采访会取得什么好的素材,但初见隋 纯东,瘦高的身材透着干练,祥和的目光显现着成熟、幽默,率直的言谈表露着真诚,似 乎和想象中的国企人事科长有着些明显的差异,也许不仅我们国有企业大环境在变,连 国企的人事经理的工作风格也在变,但他们是否在人事管理的观念上有所变化呢?所以 ,我们的话题首先就从“人事部到底是干什么的?”谈起。 人事部是干什么的 我以前在中远运集团公司做业务,在外轮代理公司做人事部经理的时间其实只有三年, 但通过这三年的工作,我觉得企业人力资源部的工作主要有四块,一是对整个企业人力资 源的开发进行规划;二是为企业招募优秀人才;三是想方设法留住人才;四是挖掘现有人员 的潜能。如果从人力资源部为企业创造效益最直接的效果上讲,核心其实就两条,一是看 你能否招得进来(企业所需人才),二是看你能否留得住。如果连这两条都没做到,就很难 说你人事部有什么开发能力,更谈不上为企业创造了什么价值。 国企该如何留住核心员工 外轮代理业目前在我国是一个比较开放的行业,也是一个主要靠人力资本赚钱的行业 ,几个人就可成立一家公司,承揽代理业务,所以,竞争相当激烈,因此,那些能给公 司带来80%收入的核心员工,往往就成为别的公司“猎取”的重点目标。 由于,我们人事部“管着”包括下属80余家企业约5000人的职工队伍,而且,现在其中 许多骨干已经流向一些外企或民企,所以,我们也感到了一种强烈的危机意识,于是,我 们在公司全系统实施“人才工程”,通过采取岗位竞聘的办法,让优秀人才显露出来,发挥 出他们的作用,使他们从以前“你要我干这个岗位”到“我很想干”的转变。 具体办法首先是改革收入分配制度,公司高层领导按年薪制,其他职工降低固定收入部 分,加大岗位幅度部分和效益提成部分,给予特殊贡献的人才以特殊的待遇等等。 另外,以前我们采取的是薪点工资制,但这种工资是一种比较典型的论资排辈的制度 ,所以,我们把它改为岗位工资,让一些后勤服务部门或其他辅助人员按市场一般价调整, 而让为企业效益做出直接贡献的人员的收入,随每年企业效益的提高而提高,甚至关键的 岗位都可以由对方报价。 这样做的目的,就是让核心员工感到企业非常看重他们,希望能留住他们的心。当然, 我们留人和激励职工还采取了许多其他方法,比如将好的培训机会作为奖励员工的重要手 段,让能力越强、贡献越大、工作越离不开的人去参加培训,而不是说让那些有较多空闲 、工作中可有可无的人去培训。这是我们留住核心员工的一个很重要手段。当然, 企业为此也做了较大的投入,比如现在一个人在MBA研修班进修的费用至少3、4万元,但我 相信这种投入是会有可观的回报的。 以上这些做法尽管在外资或民营企业看来,还依然略显传统,但你知道做为一个国有 企业,要真能把这些做好,并非易事。上级领导指示我们国有企业,要“事业留人、感情留 人、适当待遇留人”,前两条我们既有思路也可以找到具体办法,但什么叫适当待遇留人? 要想提高国企竞争力,为什么就不能用一流的待遇留住一流的人才? 其实,细算一下,国有企业的人力成本一点都不低,比如住房、养老、医疗保险这三大 基金在企业成本中的比例相当大,为什么我们和外资企业的收入一比,就好像少了许多呢 ?关键是我们没有利用好住房这一优势。 有人开玩笑地说:虽然家家都有本难念的经, 但国企人事部的经尤其难念。但我并不这样悲观。尽管国企受国家整个大政策的制约,许 多事我们想做却不能做,比如,如果把国企住房补贴与市场房价之差的费用算在他的工资 上,或者纳入奖励体系, 绝对能吸引一大批业界优秀人才。 人事经理如何做人事 我刚到人事部的时候,让我讲两句话,我当时就非常犹豫,因为我没来人事部之前,我总 觉得人事部的人都是竞琢磨别人的人,不是考核这个人,就是算计那个人(比如工资等),大 家的各种利益似乎全都攥在他们手里,所以,我多少有点怵他们。 但我现在自己干了这项工作以后,我觉得必须改变大家对我们这种印象,要让他们觉得 我们不仅是其他部门的战略伙伴,更是向他们提供优质资源和良好服务的朋友和贴心人。 比如,你知道国有企业的工资总量是有额度的,有的时候即使企业效益很好,员工的工资上 涨幅度也是要受限制的,但我们会想方设法解决这些问题,员工就很感谢我们。 我虽然在国企人事部干的时间不长,但我感觉在这个部门能接触到各种人,可以让你学 到很多东西,知道如何在领导们之间进行协调,就像一位人事老前辈所讲,当好人事经理关 键要把握三条:授权有限、守口如瓶、推功揽过。 在我们采访即将结束的时候,隋纯东经理意味深长的一句话给我们留下了深刻印象,“ 做人事经理绝不能干一辈子,有机会还是应做做业务,否则你不会真正理解干人事的意义 ”。 思考题: 1 传统人事管理与现代人力资源管理不同之处? 2 你如何理解本案例的最后一句话? 神驼物资运输有限责任公司 蒋大奎和陆谟1984年考入同一所大学管理工程系本科不久,就十分投契。这对密友成绩 都很优秀,尤其英语成绩更为突出。他俩1988年又一起被同一家合资企业招聘,分别在 营销和人力资源部门工作。他俩又都考入本地一家大学的业余工商管理硕士班,经过三 年苦读,获得了MBA学位。1996年初,他俩觉得不再为洋老板打工,自己出去闯天下,自 立门户的条件已成熟,便一起递上了辞呈。 首先遇到的难题是资金不足。幸运的是,遇上一位对他俩才华很欣赏的大款李天霁,答 应鼎力支持。蒋、陆二人分析了自己的长处与不足,又做过初步市场调研后,决定涉足 中、短途公路物资运输。经过筹备,办起了“神驼物资运输有限责任公司”,李先生是大 老板,任“董事长”,蒋、陆分任“董事兼正、副总经理”。董事会决定,先小规模试探, 买下三台旧卡车,择吉开张。 蒋、陆两人既兴奋又不安,究竟是头回下水,心中没底呵。但他们是MBA,对管理理论是 熟悉的,知道应该先务虚,再务实,即先制定公司文化与战略这些“软件”,再搞运营、 销售、公关等这些“硬件”。 他们观察本地公路运输服务业,觉得竞争者虽多,但彼此差异不大,不见特色,这正犯 兵家之大忌。“神驼”必须创造自己独有的特色1经仔细推敲,决定“神驼”就是要在服务方 面出类拔萃,这指的是货物运输的质量(完好率)、及时性和低成本。他们为公司拟定的 企业精神是四个字——服务至上. 但要做到这一点,需要适当的人来保证。蒋、陆二人觉得在这创业阶段,公司结构与 人员都必须贯彻“少而精”原则。为此,组织结构只设两层,他俩都不要助理和秘书,直 接一抓到底。分配上基本是平均的,工资也属行业中等,但奖金与企业效益直接挂钩, 部分奖金不发现金,改取优惠价折算的本企业股票。基层的职工只分内、外勤,外勤即 司机和押送员,值勤则是分管职能工作的职员,他们的岗位职责并不太明确,而是编成 自治小组,高度自主,有活一起干,有福一同享,分工含混,可多学技能知识,锻炼成 多面手。 这种设计会带来两个他们已预计到的问题:一是工作很累,忙起来简直不分昼夜,也 没有周末休假,尤其是他们俩自己。但他们并不在乎,说:“反正年轻,劲使不完,身体 累不垮,创业维艰嘛。”二是职工们必须有极大自觉性,高度认同公司的价值观与目标。 为此,他们在选聘职工时十分仔细,精心考查,单兵教练,一定要文化高的,有理想主 义色彩和创业精神的。好不容易选出了十个人,有刚毕业的大学生,有小学教师,共青 团干部,个别是复员军人。蒋、陆两人轮流向他们介绍公司的宗旨和目标,说明这是一 种值得一搏的尝试。不接受这些的请另觅高枝。 头大半年确实很辛苦,但似乎是得大于失的。这种团结一致,拼命向前的气势和决心, 确实使“神驼”服务质量在用户中一枝独秀,口碑载道。本来是派人上门招引用户,半年 下来,反是用户来登门恳请提供服务;用户们还辗转相告,层层推荐。“神驼”的业务滚 雪球似地增长,蒋、陆二人已有些应接不暇了。 在开业将近一周年的某个晚上夜阑灯尽,蒋、陆二人刚歇下来喘口气时,他俩都意识到 公司必须扩大了。这本是求之不得的好事,但规模大了,业务量不仅增多,而且性质上 复杂起来,原有的两级式扁平结构应付得了么?但要招新人,去哪儿能找这么多有这种“ 书呆子傻劲”的铁哥儿们呢?若降低录取标准,新来的人还会吃这一套么?再说,如果结构 复杂化、分工细了,层次多了,原来那种广而不专的“多面手”们还能胜任么? 蒋“总经理”和陆“副总经理”默默地陷入了沉思。 思考问题: 1、两位总经理在沉思什么? 2、面对公司问题,如果你是总经理怎么做? 小张的不理解 小张在一家家具公司装配车间工作。装配车间有15名女工,年龄在20——30岁之间。装 配工作并不需要很高的技术,因为大部分材料都已加工好,只需要工人按图纸把家具拼 装起来。 装配车间不少工人之间有共同的兴趣,关系很好。大部分装配工人都是结过婚的人或 剐刚中学毕业的年轻人.一些工人参加了公司业余活动群体等.他们都没有什么特别的 职业追求.小张虽然也加入了一些非正式的群体,并且积极参加各项活动,但是她在一 点上与其他装配工人不一样。 几年来,小张一直在附近一所著名大学里读夜大,攻读企业管理课程.她想将来担任 一名会计师或从事管理方面的工作。地一边在厂里工作,一边刻苦学习,积极朝这个方 向努力。因为担心装配车间的同事们对她有看法,她一直保守着这个秘密,没有将上夜 大的情况告诉其他人。 小张还有最后一个学期就毕业了.她便去公司人事处看看公司财务部门是否需要会计 或有其他管理方面的工作。虽然她也申请了其他单位,但她感到也应问问本公司是否有 提供这方面工作的可能性。 小张找过人事处后...
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