人力资源管理师 第三讲 人力资源的培训与开发
第三讲、人力资源的培训与开发 第一部分 基础知识 一、培训与开发的定义 就是组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大 限度地使员工的个人素质与工作要求相匹配，进而促进员工现在和将来的工作绩效提高 。 二、培训与开发的主要目的： 1、提高工作绩效水平，提高员工的工作能力 2、增强组织或个人的应变和适应能力 3、提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属 三、培训的基本原则： 1、战略原则 2、长期性原则 3、按需施教、学以致用的原则 4、全员教育培训和重点提高相结合的原则 5、主动参与原则 6、严格考核和择优奖励原则 7、投资效益原则 四、培训与开发工作的特性 1、培训的经常性；2、培训的超前性；3、培训效果的后延性 五、培训与开发的需求分析 1. 组织分析，包括： 1. 组织的人力资源需求分析 2. 组织的效率分析 3. 组织文化的分析 《人力资源管理》： 美国马里兰大学科学院教授哥德斯坦（Goldstein,1932）首先提出组织分析的过程。 组织分析就是对所要培训的组织的目标、资源和环境进行检验的过程。组织分析一般包 括技术环境分析、工作效率分析、组织氛围分析三方面。还有一个要考虑的因素是企业 人力资源状况的分析。 2. 工作任务分析：着重强调完成某项岗位职责所需的知识、技能及态度 3. 人员分析，包括：（1）人员的能力、素质和技能分析（2）绩效分析 可以从一贯性、一致性、显著性三个方面来分析员工的表现。 《人力资源管理》：两种人需要培训：在职者与即将任职者， 除了以上这三种需求分析，还包括人口统计学变量分析（在培训前对人员的年龄、性 别、职位等变量加以分类、分析，以使培训计划的设计和和培训项目的实施更具针对性 ）。 第二部分 建立培训制度 一 什么是培训制度 培训制度，即能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政 策的总和。主要包括培训的法律和政令、培训的具体制度和政策两个方面。 岗位培训制度：是企业培训制度最基本和最重要的组成部分，强调紧密结合职业，实 行按需施教的原则，按职务岗位需要进行培训，以确保劳动者上岗任职的资格和能力为 出发点，使其达到本岗位要求，其实质是提高从业人员的总体素质。岗位培训制度的核 心是培训、考核、使用、待遇一体化的配套措施的实行。 二、起草具体培训制度时的内容要求： 1. 制定员工培训制度的依据 2. 实施员工培训的宗旨与目的 3. 员工培训制度的实施办法 4. 培训制度的核准与施行 5. 培训制度的解释与修订 三、具体培训制度的内容有哪些？ 1. 培训服务制度； 2. 入职培训制度； 3. 培训激励制度； 4. 培训考核评估制度； 5. 培训奖惩制度； 6. 培训风险管理制度 第三部分 培训的基本过程 培训是一个系统的流程，包括培训需求分析、课程设计、培训实施过程，最后对培 训效果进行评估。图表如下： [pic] 下面我们分四节对这几个方面进行介绍。 第一节 培训需求分析与培训计划的制定 第一单元 培训需求分析 一、什么是培训需求分析 培训需求分析是整个培训开发工作流程的出发点，其准确与否直接决定了整个培训工 作有效性的大小。简单的说，培训需求分析，就是了解与掌握企业为什么培训（Why）， 谁需要培训(Whom)、培训什么(What)、培训的目标等一系列的分析过程。 标准：就是判断企业是否需要培训即培训内容的一种活动或过程。企业根据组织发展 和员工个人发展需要，通过组织分析、任务分析和人员分析的途径，确定特定工作岗位 所需的知识、技能和态度的分析过程。—《人力资源管理》 具体表现为： 1. 确认差距。差距确认有三个环节：一是必须对所需要的知识、技能、能力进行分析， 即理想的知识、技能、能力的标准或模型是什么；二是必须对现实实践中缺少的知 识、技能、能力进行分析；三是必须对理想的或所需要的知识、技能、能力与现有 的知识、技能、能力之间的差距进行比较分析。 2. 前瞻性分析 3. 保证人力资源开发系统的有效性 4. 选择培训方法，制定多样性的培训策略。 5. 分析培训的价值及成本。 6. 获取内部与外部的多方支持 二、培训需求分析的内容 当我们把培训需求相关的资料收集完以后，就要从不同层次、不同方面、不同时期对 培训需求进行分析。分析的内容有三大块：层次分析、对象分析以及阶段分析。 （一）培训需求的层次分析 1. 组织层次分析。主要是确定组织范围内的培训需求，保证培训计划符合组织的整体目标 与战略要求。 2. 工作岗位层次分析。主要是确定各个工作岗位的员工达到理想的工作业绩所必须掌握的 技能和能力。工作分析、绩效评价、质量控制报告和顾客反映等都为这种培训提供了重 要信息。 3. 员工个人层次分析。寻找绩效差距，为将来评价培训结果和评估未来培训的需要。 （二）培训需求的对象分析 1. 新员工培训需求分析。主要产生于其对企业文化、企业制度不了解而不能融入企业，或 是不熟悉工作岗位而不能胜任新工作。通常使用任务分析法决定其在工作中需要的技能 。 2. 在职员工培训需求分析。由于新技术在生产过程中的应用，在职员工的技能不能满足工 作需要等方面的原因而产生培训需求，通常采用绩效分析法评估在职员工的培训需求。 （三）培训需求的阶段分析 1. 目前培训需求分析。针对企业当前存在的问题而提出的培训要求，主要是分析企业现阶 段的生产经营目标，生产经营目标实现状况，未能实现的生产任务、企业运行中存在的 问题等方面，指出原因，确认培训是解决问题的有效途径。 2. 未来培训需求分析。主要是满足企业未来发展过程中的需要而提出的培训需求。采用前 瞻性培训需求分析方法，预测企业未来工作变化、职工调动情况、新工作职位对员工的 要求及员工知识技能方面的缺陷部分。 [pic] 三、培训需求分析的流程 1、前期准备工作 如，建立员工背景档案，原始培训需求回顾 2、制定培训需求调查计划 （1）制定调查行动计划；（2）确定培训需求调查工作的目标；（3）选择调查方法； （4）确定培训需求调查的内容。 3、 实施培训需求调查工作 （1）.提出培训需求动议或愿望；（2）调查、申报、汇总动意；（3）分析培训需求； （4）汇总培训需求意见，确认培训需求 4．分析与输出培训需求结果 （1）对培训需求调查信息进行规类、整理。进行统计、利用图表将信息表现的趋势和 发布进行形象化处理。比如利用直方图、分布曲线图等工具。 （2）对培训需求进行分析、总结。找出培训需求，注意个别需求和普遍需求、当前 需求和未来需求之间的关系。要结合业务发展需要，根据任务的重要程度和紧迫程度进 行排序。 （3）撰写培训需求分析报告。根据处理结果撰写培训需求调查报告。主要包括调查 背景、概述需求分析实施的主要方法和过程、阐明分析结果、主要建议与说明、附录、 报告提要。 四、培训需求信息收集的方法： 1、面谈法：面谈法可以进行面对面的交流，充分了解相关方面的信息，相互了解，建 立信任关系，但需要花费较长的时间，而且对面谈技巧要求高，但它还是一种非常有效 的需求分析方法 2、重点团队分析法：指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨 论，以调查培训需求信息。小组成员不宜太多，通常由8～12人组成一个小组，一人组织 讨论，一人负责记录。要求就是成员必须能代表所培训对象的培训需求，成员要熟悉需 求调查中讨论的问题。 3、工作任务分析法：以工作说明书、工作规范和工作任务分析记录表作为确定员工任 职的依据，通过岗位资料分析和员工现状进行对比，寻找员工的素质差距。是一种非常 正规的培训需求调查方法，结论可信度高。工作任务分析记录表的设计，工作盘点（助 理师级）。 4、观察法：最原始、最基本的需求调查工具之一，比较适合生产作业和服务性工作人 员，不太适应于技术人员和销售人员，通常要设计一份观察记录表。 5、问卷调查法：调查结果间接取得，问卷设计、分析工作难度大。应注意的问题： （1）问题清楚明了，不产生歧义 （2）语言简洁 （3）问卷尽量采用匿名方式 （4）多采用客观问题方式，易于填写 （5）主观问题要有足够的空间填写意见 第二单元 制定员工发展规划并确定培养目标 一、确定员工发展区域 [pic] 二、员工发展规划包括的主要项目有哪些 ■ 完善教育培训的方针、规章制度的执行措施体系 ■ 制定明确的员工培养理念和培养目标 ■ 明确员工培养活动的基础和任务分担 ■ 完善员工培养与人力资源管理各项职能的配套措施 ■ 设计有效的员工培养、培训体系与人才开发系统 ■ 建立运行良好的员工培训与开发机制 ■ 实施规范化、制度化的员工培训活动 三、制定员工发展规划的步骤 ■ 人员需求分析 ■ 设计培养方案和发展计划 ■ 设计行动方案 ■ 培训实施 ■ 培训评估 四、员工发展规划的层次 1. 按员工发展规划的层次，可分为三个层面： 1. 整体发展计划； 2. 培训管理计划； 3. 部门培训计划 2. 从规划的时间长短来划分，可分为三个部分： 1. 长期发展规划 2. 中期培训规划； 3. 短期培训计划 五、确定员工培养目标的着眼点 两个着眼点： 1. 企业方面，一方面，以提高企业经营活动所需的知识技能，培养企业经营活动所需的态 度为目标；另一方面，以提高员工具备的知识、修养为目的。通过培训，将企业的经营 理念、经营方针、经营战略渗透到整个组织内。 2. 员工方面，通过培训提高员工的知识水平和工作能力，从而提高员工的能动性，达到员 工自我实现的目的。 第三单元 确定培训对象 一 用绩效分析方法确定培训需求和培训对象（绩效分析） 步骤如下： 1. 通过绩效考评明确绩效现状：能够提供员工现有绩效水平的有关证据，可以运用 从纯粹主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。 2. 根据工作说明书或任务说明书分析绩效标准或理想绩效 3. 确认理想绩效与实际绩效的差距 4. 分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性：主要是分析这种差距对个人的后果是什么， 对部门的后果是什么，对组织的后果是什么。 5. 根据绩效差距原因分析确认培训需求和培训对象：为什么培训，培训什么，培训多少， 培训谁 6. 针对培训需求和培训对象拟定培训计划 二、 运用任务与能力分析方法确定培训需求和培训对象（任务分析） 1. 根据任务分析获取相关信息 [pic] （2）对工作任务进行分解和分析:以工作说明书、工作规范和工作任务分析记录表作 为确定员工任职的依据，通过岗位资料分析和员工现状进行对比，寻找员工的素质差 距。是一种非常正规的培训需求调查方法，结论可信度高。 （3）根据工作任务分析结果确定培训需求和培训对象：重复性需求，短期性需求， 长期性需求。 三、 根据组织发展需要分析确定培训需求和培训对象（组织层次需求分析） 主要步骤如下： 1. 确认培训标准：问题需求，准确找出组织存在的问题，即现有状况与应有状况之间 的差距。 2. 确认培训可以解决的问题 3. 确认培训资源 4. 确定培训对象：根据组织需要确定培训对象应考虑的因素有： 1. 反映组织未来要求的人事计划； 2. 营造有利于培训成果转换的组织培训气候； 3. 改善组织气氛与个体满意度 四、 确定培训对象的基本原则： 1. 当其需，当其时：在最需要的时候选择最需要培训的人进行培训。 2. 当其位：针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度选员。 3. 当其愿：充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合。 第四单元 常用的培训方法 一、培训方法的定义： 培训方法是指为了有效地实现培训目标而确定的手段和技法。它必须与教育培训需求 、培训课程、培训目标相适应，它的选择必须结合培训对象的特点。 二、常用的培训方法 基本的培训方法：有五类：直接传授法、实践法、参与法、适宜行为调整和心理训练 的培训方法、科技时代的培训方式。下面分别介绍这几种培训方法的适用性及其特点。 1、直接传授法：适宜知识类的培训，特点：信息交流的单向性和培训对象的被动性 。具体形式： （1）讲授法，又称课堂演讲法，是最基本的培训方法：灌输式讲授、启发式讲授、 画龙点睛式讲授。 （2）专题讲座法：内容可能不具备较好的系统性。 （3）研讨法：围绕一个或几个专题进行交流，相互启发。有集体讨论、分组讨论、 对立式讨论三种形式。 2、实践法：适宜技能性的培训，以掌握工作中所需要的知识、技能为目的。特点： 将培训内容与实际工作直接相结合，具有实用、经济、有效的优点。具体方式： （1）工作指导法，又称教练法、实习法。 （2）工作轮换 （3）特别任务法，此法常用于管理培训。 （4）个别指导法 3、参与法：适宜综合性能力的提高与开发。有六种方式：自学、案例研究法、头脑 风暴法、模拟训练法...
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