人力资源管理工具集
目 录 一、人力资源规划实务 5 1、人力资源规划基本操作步骤 5 2、人力规划的内容 8 3、人力资源规划与组织设计 9 人力资源规划——规划什么和怎么规划？ 9 组织设计——原则、类型与方法 10 二、人力资源战略管理 15 1、策略性人力资源管理 15 2、人事决策与人力规则 18 3、人力资源战略管理案例 21 三、绩效考核 22 1、员工绩效考核制度 22 员工绩效考核办法 23 2、绩效考评 24 3、人事考核与能力开发制度 25 4、销售人员绩效考核办法 27 5、员工考核管理办法 29 6、人事考核制度 31 7、工作表现评估报告 35 8、软件工程师考评标准 47 9、试用员工考核表 50 10、如何评价管理人员（案例） 51 11、全方位评估 64 12、CEO业绩评估 71 13、MAP管理才能评鉴 79 14、MBO规程 88 15、全视角绩效考核法 90 16、绩效评估时可能的偏差 91 17、绩 效 考 核 流 程 92 四、素质词典 120 第一部分 介绍 120 第二部分 通用素质（按英文字母顺序排列） 121 成就导向（ACH） 121 演绎思维（AT） 121 归纳思维（CT） 122 服务精神（CSO） 123 培养人才（DEV） 124 监控能力（DIR） 125 灵活性 （FLX） 126 影响能力（IMP） 127 收集信息（INF） 128 主动性（INT） 129 诚实正直（ING） 130 人际理解能力（IU） 131 组织意识（OA） 132 献身组织精神（OC） 132 关系建立（RB） 132 自信（SCF） 132 领导能力（TL） 132 合作精神（TW） 132 小结 132 2、补充素质 132 3、新出现的素质 132 4、素质测评模型 132 5、素质练习卡 132 五、招聘甄选 132 1、面试的基本模式 132 2、招聘面试题库 132 六、人力资本统计框架的构建 132 七、人力资源摩擦性耗费 132 八、员工满意度调查 132 1、对公司的意见 132 2、 支持部门的服务态度 132 3、个人资料 132 九、企业内人力资源的虚拟管理 132 十、企业战略性成长与人力资源管理 132 十一、人力资源管理之职务分析 132 1、职务分析 132 2、职务分析表 132 3、职务分析调研报告实例 132 4、企业如何进行工作分析及制作工作说明书 132 5、工作分析、工作说明书与工作规范 132 6、职务分析表 132 7、工作分析及制作工作说明书 132 人力资源管理类 132 经营管理类 132 市场营销类 132 销售业务类 132 客户服务类 132 十二、先进制造技术环境下企业的人力资源管理 132 十三、招聘成本 132 十四、人力资产价值的确认与计量 132 十五、考绩考评制度案例 132 十六、薪酬管理 132 1、薪资系统的设计 132 2、薪酬设计按步走 132 3、薪资方案的操作程序 132 十七、培训管理 132 1、培训概要 132 2、怎样确定培训需求 132 3、培训准备工作要点 132 4、培训管理与培训授课 132 5、员工培训管理办法 132 6、员工入职培训教材 132 7、培训方案的实施与评估 132 8、培训中的主要问题及应对策略 132 十八、员工事业发展计划 132 1、员工职前培训办法 132 2、新员工培训成果检测表 132 3、FTF培训个人素质培训参考资料 132 十九、业绩考核与素质考评 132 二十、人才素质测评工具 132 二十一、团队建设实施 132 二十二、人才综合素质测评中诸因素的权重计算 132 二十三、人力资源管理指标分析库 132 1、部门经理级及以上岗位KPI指标设置 132 一、人力资源规划实务 1、人力资源规划基本操作步骤 |人力资源规划基本操作步骤一：核查现有人力资源 | | | | 这一阶段是后面各阶段的基础, 是人力资源规划的第一个过程, | |它的质量如何对整个工作影响很大，必须高度重视。 | | 核查现有人力资源关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布状| |况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信| |息来进行。如果企业尚未建立人力资源管理信息系统，这步工作最好与| |建立该信息系统同时进行。一个良好的人事管理信息系统，应尽量输入| |与员工个人和工作情况的资料，以备管理分析适用。人力资源信息应包| |括以下几个方面： | | （1）个人自然情况，如姓名、性别、出生日期、身体自然状况和 | |健康状况、婚姻、民族和所参加的党派等； | | （2）录用资料，包括合同签定时间、候选人征募来源、管理经历 | |、外语种类和水平、特殊技能，以及对企业有潜在价值的爱好或特长；| | （3）教育资料，包括受教育的程度、专业领域、各类培训证书等 | |； | | （4）工资资料，包括工资类别、等级、工资额、上次加薪日期、 | |以及对下次加薪日期和量的预测； | | （5）工作执行评价，包括上次评价时间、评价或成绩报告、历次 | |评价的原始资料等； | | （6）工作经历，包括以往的工作单位和部门、学徒或特殊培训资 | |料、升降职原因、有否受过处分的原因和类型、最后一次内部转换的资| |料等； | | （7）服务与离职资料，包括任职时间长度、离职次数及离职原因 | |； | | （8）工作态度，包括生产效率、质量状态、缺勤和迟到早退记录 | |、有否建议及建议数量和采纳数，有否抱怨及经常性与否和抱怨内容等| |； | | （9）安全与事故资料，包括因工受伤和非因工受伤、伤害程度、 | |事故次数类型及原因等； | | （10）工作或职务情况； | | （11）工作环境情况； | | （12）工作或职务的历史资料等等。 | | 利用计算机进行管理的企业和组织可以十分方便地存储和利用这些| |信息。 | | 这一阶段必须获取和参考的另一项重要的信息, 是职务分析的有 | |关信息情况。职务分析是企业人力资源管理5大要素(获取、整合、保持| |与激励、控制与调整、开发)中起核心作用的要素, | |是下一步工作的基础。职位分析明确地指处了每个职位应有的职务、责| |任、权力, 以及履行这些职、责、权所需的资格条件, | |这些条件就是对员工的质上的水平要求。 | |人力资源规划基本操作步骤二：人力需求预测 | | | |这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是根据企业的发展战略规| |划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量| |、质量进行预测。 | | 在预测人员需求时, 应充分考虑以下因素对人员需求的数量上和 | |质量上以及构成上的影响： | | ● 市场需求、产品或服务质量升级或决定进入新的市场 | |● 产品和服务的要求 | | ● 人力稳定性，如计划内更替、人员流失（跳槽） | | | | ● 培训和教育（与公司变化的需求相关） | | ● 为提高生产率而进行的技术和组织管理革新 | | ● 工作时间 | | ● 预测活动的变化 | | ● 各部门可用的财务预算 | | 在预测过程中, 预测者及其管理判断能力与预测的准确与否关系 | |重大。 一般来说，商业因素是影响员工需要类型、数量的重要变量, | |预测者通过分离这些因素, 并且收集历史资料去做预测的基础。从逻 | |辑上讲, 人力资源需求是产量、销量、税收等的函数, | |但对不同的企业或组织, 每一因素的影响并不相同。 | |人力资源规划基本操作步骤三：人力供给预测 | | | | 人员供给预测也称为人员拥有量预测，是人力预测的又一个关键 | |环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，才能| |制定各种具体的规划。人力供给预测包括两部分：一是内部拥有量预测| |，即是根据现有人力资源即其未来变动情况，预测出规划各时间点上的| |人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划| |各时间点上的各类人员的可供量。 | | | |人力资源规划基本操作步骤四：起草计划匹配供需 | | | | 起草计划匹配供需包括 | | （一）确定纯人员需求量 | | 这步主要是把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确| |定人员在质量、数量、结构及分布不一致之处，从而得到纯人员需求量| |。 | | （二）制定匹配政策以确保需求与供给的一致 | | 这步实际是制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规| |划各时间点上的匹配。主要包括：晋升规划、补充规划、培训开发现划| |、配备规划等。 | | （三）具体行动方案 | | | |人力资源规划基本操作步骤五：执行规划和实施监控 | | | | 人力资源规划应包括预算、目标和标准设置，它同时也应承但执行| |和控制的责任，并建立一整套报告程序来保证对规划的监控。可以只报| |告对全公司的雇佣总数量（确认那些在岗的和正在上岗前期的）和为达| |到招聘目标而招聘的人员数量。同时应报告与预算相比雇佣费用情况如| |何，损耗量和雇佣量的比率变化趋势如何。 | | | | （1）执行确定的行动计划。在各分类规划的指导下，确定企业如 | |何具体实施规划，是这一步的主要内容。一般来说，在技术上或操作上| |没有什么困难。 | | （2）实施监控。实施监控的目的在于为总体规划和具体规划的修 | |订或调整提供可靠信息，强调监控的重要性。在预测中，由于不可控因| |素很多，常会发生令人意想不到的变化或问题，如若不对规划进行动态| |的监控、调整，人力规划最后就可能成为一纸空文，失去了指导意义。| |因此，执行监控是非常重要的一个环节。此外，监控还有加强执行控制| |的作用。 | | | |人力资源规划基本操作步骤六：评估人力资源规划 | | | | 虽然人力需求的结果只有过了预测期限才能得到最终检验，但为了| |给企业人力规划提供正确决策的可靠依据，有必要事先对预测结果进行| |初步评估．由专家、用户及有关部门主管人员组成评估组来完成评估工| |作。 | | 评估者应考虑以下具体问题： | | （1）预测所依据的信息的质量、广泛性、详尽性、可靠性，以及 | |信息的误差及原因； | | （2）预测所选择的主要因素的...
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