销售队伍怎么建
销售队伍怎么建 [pic] 招聘、薪酬、队伍规模，灵活调整， 客户、经验、工作时间，充分利用。 John Bogert、Gary Breissinger、Cliff Grevler、Katrina Helmkamp 销售队伍是促进公司成长、扩大市场份额和提高获利能力的关键因素之一。优秀的销售 部门能发现获取竞争优势和利润的机会。大多数消费品公司在销售队伍的成本投入占其 销售额的7%，更有20%交易和促销方面的开支是被销售部门用掉的。即便如此大手笔投入 ，却很少有公司对自己的销售团队信心十足。 “我真应该把他们都炒鱿鱼，我们这几年一直没有看到什么起色。”一家价值50亿美元的 公司的首席执行官最近抱怨，“他们到底都在干些什么？我一无所知。他们如何为公司创 造价值？我更是一无所知。” 零售商无情地相互吞并和在国际上肆意扩张，这样的环境下，拥有一支有能力又高效率 的销售队伍去争夺可见度、货架位置和促销活动，对于公司来说太重要了。随着零售商 成长壮大，他们越发在意商品类别的动态变化、商品利润率、销售速度、广告宣传、消 费者行为和利润———他们要求供货商做得更好。消费品公司必须在继续兼顾小额销售客户 的同时，迎合这些需求。销售队伍为公司带来的附加价值必须真真切切，否则就应该精 简或被取代。 过去五年间，波士顿咨询公司完成了两百多例销售团队策略方面的咨询项目。这些咨询 项目来自各行各业，遍及世界各地，涵盖了各种组织形式和各类型的问题。从中可以发 现，决定一支强大而高效销售团队的关键因素，从来没有改变：战略的制定和客户的细 分，必须与经济驱动因素和资源分配相结合。多数情况下，那些潜力无法被调动起来的 公司，都是因为其在销售方面有至少两三处，甚至更多的“致命缺陷”。 为了公司在2010年能拥有最佳的销售团队，你必须从现在就开始培养它。下面是应该遵 循的步骤。 招募需要的，而不是已有的 再想依靠传统方式（如样品、价目表和订购单）来提高销售业绩已经不太可能了。然而 ，大多数销售队伍并不具备能适应当今营销环境的基本技能。销售人员必须具备经营一 家大公司的所有能力：掌握物流、信息技术、品牌、定价和客户服务等诸方面的知识。 下列是评估和招募顶级销售团队时需要关注的几方面特点： ●智力：领会能力，以及迅速处理信息的能力。 ●解决问题的技巧：分析利弊得失并能迅速找到解决方案；从以往经验中认识问题并且能 从中总结出解决问题的分析框架。 ●创造力：能够积极思考，并能提出独创性意见。 ●消费者方面的知识：热心了解消费者需求和购买行为。 ●坚忍不拔的意志：原则性强，能在压力下保持坚强，敢于坚持有事实依据的观点主张； 并能兼收并蓄。 ●综合能力：有积点成线和跨学科跨领域的综合能力。 ●适应能力：能应对变化的外界情况；能针对复杂问题提出解决方法。 ●逻辑思维能力：验证各种判断；能够从一系列实际情况中，分析得出可信的结论。 ●沟通能力：能和他人进行条理清楚而又沉着的辩论探讨。 ●良好的工作记录：具备优异的背景和工作经验。 如果你现有的销售队伍缺少这些特质，不要奢望他们能招聘来具备这些特质的人才，毕 竟物以类聚。除了任用你现有的人员，还要寻找你真正需要的人才。这一缺陷是公司管 理者最难改正的，唯一的解决方案只有从上层入手。 避免倒置的团队结构 销售是一门需要经验传承的行业。成功的销售人员是通过向经验丰富的前辈学习成长起 来的。但绝大多数销售队伍的组织结构并不能适应这种需求。多数情况下，公司把级别 最低的人员派到第一线，而不是按照当前销售环境的要求来遴选销售人员。这种做法明 显是不重视一线员工对公司价值主张和投资回报的分析能力。另一方面，地区销售经理 疲于行政琐事，无暇顾及一线销售人员。 具备一定经验的销售人员，往往会晋升到管理层。这就意味着在管理领域经验不多的人 ，却担当起制定战略决策的任务。他们总是很快就融合到公司的组织文化中，再也看不 到或不能适应竞争环境中的细微变化了。另外，顶尖销售人员经常会被提升到管理层， 尽管他们有可能不适于管理或监督别人。 如果奖励政策能很好地激励顶尖销售人员（业绩提成比例增长不快，但又不设定上限） ，那么这些问题的最好解决方案就是鼓励地区销售经理重返销售一线。一方面他们能跟 上时代的发展，另一方面公司也能从他们超群的销售技巧中获益。 公司还需考虑推出一套为期至少12个月的新手培训项目，向新手们介绍销售技巧、设定 销售目标并全程提供指导（前两三个月时间为集中指导培训）。其目的是在第一线传播 经验和知识，同时消除管理层管理的中间环节。 将薪酬与公司经营相联系 很少有公司将自己的薪酬制度与公司成长和利润情况联系起来。但如果有公司将薪酬制 度和公司经营状况联系起来，不到六个月公司的销售业绩和利润水平将大幅提升。有效 的薪酬制度，应该将对销售队伍的奖励同公司的发展目标紧密结合起来，精确而又公正 地度量销售业绩，激励每位销售人员锐意进取，同时还能吸引并留住那些顶级员工。 与此相反，一套计划不周的薪酬制度，可能在不经意间误导销售队伍寻找错误的客户群 、开出不必要的折扣或对销售人员过度激励。这样的制度会阻碍团队发展，妨碍销售队 伍全面投入向客户推荐新产品。它还会向销售人员发出错误信号：离开销售一线才是正 确的决定。记住，成功的激励制度必须精确、公正、简明。 制度的精确性能保证对销售人员的奖励完全与其销售业绩挂钩。公正性能确保同样的努 力可以换来同样的奖励。还有制度必须简明扼要———不能超过四五个部分的内容———这便 于销售人员理解、权衡和把握。激励制度必须奖励业绩突出者，并能从奖励中体现出个 人业绩优劣。当然，激励制度也要兼顾团队的集体业绩，因为例如多任务销售队伍向零 售商推销多系列的产品时，需要跨行业跨产品的团队合作。 队伍规模要适应市场变化 多数销售队伍的体制过于僵化，不能适应时刻变化的外界环境。市场变化太快，资源的 预计需求与实际需求之间的差距，也会变得十分大或变化特别快。为了减轻销售渠道变 化和市场波动所带来的影响，应该至少每两年核定一次销售队伍的规模。以当前各国不 断变化的零售行业为例，销售队伍每两年至少有20%的工作时间需要重新调整。 新产品推出之前，是更新或调整销售队伍规模和任务重新部署的另一个关键时期。公司 经常会在新产品上市之际，投入一半多的销售力量。结果是，成熟商品被忽视并容易丢 掉市场份额。 为了避免销售队伍过度分散，公司应该在扩充销售队伍规模方面多下功夫。针对相对小 的和短期的资源缺口，公司可通过调整内部资源来解决———例如，调动营销人员度过经营 忙碌时期。对于相对大的和长期的资源缺口，公司可通过与代理商、分销商进行战略协 商，甚至和非竞争公司达成市场合作协议，从而解决问题。 客户细分方面，灵活性也显得至关重要。公司从经营和战略角度进行客户细分时，往往 会发现对关键客户的资源配置不足。为关键客户配置适当资源，能产生比平均分配资源 高1.5到2.5倍的收益。对于非战略性并逐渐萎缩的客户，公司可以采取外包策略。对于 这些客户，公司主要目标是在确保市场份额的前提下，按照成本效益的原则控制萎缩的 局势。 决定每一个销售领域应配销售人员的数量，可通过由上到下和由下及上两种方法来分析 。由上到下的方法是，计算每增添一位销售人员所带来的效益和成本，直到所增的效益 和所增成本相等时，就得出了销售人员的最佳数目。由下及上的方法是，衡量必要的客 户接触深度———如应该联系多少目标客户，多长时间应该联络一次，每次联络需要投入多 少时间和完成项目所需的销售人员的数量。将两方面结合起来，就能在销售队伍的长期 和短期规模之间求得最佳平衡。 充分利用销售人员工作时间 销售人员满负荷工作时的平均成本对于任何一个公司来说都是一项重要的支出。公司拥 有员工的工作时间，因此有必要了解这些工作时间到底是都用到了什么地方。可惜多数 情况下，销售人员交上来的报告总是含糊其词，看了这些报告经理们更是一头雾水。工 作时间就这样被“黑洞”吞掉了。 销售人员经常被繁多的行政琐事所困。文书工作、预算、内部会议、培训、出差，还有 营销方面的各种要求都在吞噬着销售人员本该用于开发客户的工作时间。 考核和奖励制度一贯是销售队伍培养的重中之重。船务公司对销售队伍的绩效考核是一 大难点。和其他行业不同的是，船运是一个跨部门、跨国度的大团队工作，船务的零售 最注重的是过程管理和客户关系管理。如果以业务员的销售业绩来进行考核，往往会导 致急功近利的行为。另外，还需要通过考核来避免老业务员的惰性。为此，铁行渣华制 定了一套自己的KPI，力求量化各项指标，对业务队伍进行更科学的考核，最大限度地激 励员工。 铁行渣华深圳分公司对销售人员考核的KPI包括以下几个方面： 业务预测能力。销售队伍需要将自己客户后两个月的出货量进行预测，方便公司进行统 计。在这个数据的基础上，公司对航线进行调整。公司根据业务员预测的准确性来考评 。 客户拜访。公司要求销售员每月客户拜访不少于16次，这是保证现有业务开展和新客户 开发的基础。 运价询问。销售员为客户申请运价，每月不少于20个。 新客户资料。销售员需要开发新客户并获取客户基本资料。每月不少于8个。 电子商务应用。引导客户通过互联网定舱，进行提单的补料和打印。业务员必须保证有 10%以上的客户使用电子商务方式。 物流机会。业务员通过分析客户和市场，为公司寻找新的物流机会，提出合适的建议。 客户升级。在客户对公司贡献方面，业务员需要把“二八原则”中八成的普通客户尽量培 养成二成的高端客户。按年平均计算，每个月不少于一个。 成效显著 由于销售队伍的培养和KPI的实施到位，铁行渣华在华南的业务取得了多项成功。比如， 冷冻货品的项目就是一个成功的案例。两年前，公司还没有冷冻货品，由于KPI要求销售 队伍必须及时发现机会并进行推荐，导致该项目的顺利实施。到目前，在华南到东南亚 航线冷冻货品的运输上，在所有的船运公司中，铁行渣华已经排到了第二位，顾客群体 数量超过50个。 中东航线是铁行渣华华南地区的另一成功项目。两年前，客户在100个左右，平均每个客 人贡献100T的货运量。公司开展了提升客户质量的项目，或者培养现有客户，或者开发 新的客户。目前客户数量不变，但客户贡献提升了一倍以上。另外，对美的提供物流方 面的服务也取得了大的成功。 有了KPI的硬指标，铁行渣华每年会淘汰部分不合格的员工，或者解聘，或者分流，保证 了销售队伍的健康发展，在华南的市场份额已经提升到9%左右。 ———Jack Li [pic] 管理销售队伍，你的得分是多少？ 很多公司已经开始意识到，他们的销售队伍亟待全面提升，以便适应越来越挑剔的客户 。但是这种改进不可能一蹴而就。公司需要在招聘、培训和技术等环节投资，同时要全 心全意为客户着想。 下面这张自测表，可以帮助你评估自己在当今销售环境中几个关键领域中的能力表现。 如果这几年里你没有关注所列领域，该项就得0分；如略有关注，得1分；而在该领域里 达到了世界领先水平，得5分。 1.你是否已建立起一套允许你招聘所需人才，而非复制现有人员的制度？ 2.你是否将经验丰富的销售人员安排在第一线，并及时更换高层中市场变化的代言人？ 3.公司的销售薪酬制度是否能与公司整体经营相适应？ 4.你是否经常评估销售队伍的规模，并且尤其关心销售队伍能否灵活应对销售渠道变化 、市场变动和新产品上市等情况？ 5.你能否把握销售人员的工作时间，他们的这些时间是不是都投在高价值的工作上了？ 6.你的销售队伍是否了解客户对价值的定义，他们有没有按照客户的要求提供价值？ 7.你的销售队伍是否配备了能保证其工作效果和效率的技术装备？ 8.你的销售人员是否能完全地融入公司，并得到了应有的尊重？ 如果总分在30分以下，这表明你正在失去公司成长、扩大市场份额和提高利润水平的关 键机遇。你应该全面认真地考虑销售队伍建设这个问题了。 [pic] 向渠道商“借用”销售队伍 任我行软件公司于2003年底在北京、上海、广州等几大城市召开了全国渠道推广会。这 家企业的产品销售主要以分销方式为主，目前在国内已经发展了大大小小近千家渠道商 ，年销售额上亿，是中小企业管理软件供应商中的领先者。 在这家公司里，销售队伍相比起其他员工显得有些特殊：从行政关系上，他们隶属于各 个地区的渠道商；从业务运作上，他们又统一在公司的整个销售大局之中。销售总监杨 波介绍说，任我行软件在招募合作伙伴时，协助渠道商打造一个集管理、销售...
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