销售谈判技巧
销售谈判技巧 美国管理协会(斯米克管理丛书 [美]罗伯特(E(凯拉著 准备总的谈判策略清单 1. 列出用户方的所有要求，包括他们的技术规格和要求。 2. 列出我方的要求。 3. 确定我方在谈判中的优劣势。 4. 确定用户方的优劣势。 5. 估计如果谈判进行得不顺利，用户方的风险意识有多少。估计我方风险，短期的和长期 的。 6. 确认双方组织中的主要人员，即那些能影响谈判结果的人。 7. 列出我方感到对方可能在谈判中采取的所有战略战术，列出我方可能使用的战略战术。 8. 列出细节，如竞争活动、个人偏好。 9. 谈判的后续工作，如争执和难免的差错等事项，有必要重新商谈，使客户满意是一件重 要的事情。对大型合同可能做补充。 10. 合同谈判中我们处理扫尾工作的方法会为我们与那个客户进行下一次谈判打下基础。 合同越复杂，在后续工作中越容易造成尚未了结的零星事务。尚未了结的零星事务和工 作的疏忽等创造了与客户再次谈判的机会，以便使双方都获利。 在你成为可能的供应者前，先不要谈及交易和让步情况。 策划有效谈判： 1. 要在谈判中确定你自己的目标和客户的目标。 2. 列出你和客户双方的有利条件，双方谈判的限制条件。 3. 列出在谈判失败情况下双方面临的短期和长期的风险。 4. 确定双方谈判的主要成员，包括主要的有影响的背景人物。 5. 制定与前4步有关的合适的战略战术。 销售谈判是一个平等交换的过程。 销售谈判中最大的过失是什么？ 1. 没有充分准备。 2. 信息不灵。越早了解到客户的目的、需要和要求，就越能有效地作出讨价还价的安排。 最基本的谈判策略是用讨价还价代替让步，信息掌握得越早，效果就越好。 3. 没有先进行内部谈判。 4. 心态僵硬。给客户一个机会参与讨价还价，让他体验一些胜利的感觉。 5. 过早让步。过快地答应对方要求，会使客户养成坏习惯。对那些要求你应该作出如下反 应：陈述你如此开价的理由。请注意客户可能再提出其他的让步要求。当你对一个让 步的要求作出反应时，与其让一步不如进行讨价还价。 6. 对每个要求反应过快。在作出反应前先力求搞清楚客户所有的需要和要求。一旦你明白 了客户所有的需求，你就有机会统筹兼顾，可以讨价还价。有时只要作一点小小的让 步。 7. 没有要求暂停。 8. 没有设身处地地为客户考虑。 9. 让自负作怪。如果我们能使客户感到他“赢的”比我们多一些，通常我们就可能我多赚一 点钱。 10. 后续阶段草率。谈判的后续工作包括寻找问题和机遇、重新谈判，为未来的谈判准备 条件。 有效销售谈判者的四个特征； 1. 善于计划和准备。 2. 先进行内部谈判。 1. 在向客户承诺关内部已有了承诺。 2. 他们对其管理层愿意承担多少风险胸中有数。 3. 他们懂得内部的重点，如盈利和销量的关系。 3. 富有创造性。 1. 会想办法修改计划，使双方都赢利。 2. 会想办法重新妥协与组合。 3. 会不断问：“如果……怎么办。” 4. 甘于承担合理的风险。 1. 会离席而去。 2. 没有觉得要对每个要求都作出反应。 3. 对礼貌的“搁置”处之泰然。 基本销售谈判原则： 1. 客户迫切要求让步，因为这是他们的工作职责。 当客户提出要求过多的让步条件时，他是做他该做的事。他们对提出的要求不一定都 期望得到满足，因此你不要因为害怕失掉生意而对每个要求自动让步。相反地，要慢 慢地寻找机会，双方进行讨价还价。 2. 销售人员的优势比他们想象的更多——隐蔽优势。 一个有经验的客户不可能把他面临的时间安排问题、竞争产品的效能缺陷及其他压力 都告诉你，但那些优势往往存在。我们需耐心收集信息，想出变通办法。 3. 始终为客户创造一个宽松的谈判环境。 4. 谈判是平衡双方所有变量最合理的商业手段。 5. 使双方满意的可能性几乎总是存在的……只要去寻找。“让我对您讲一讲我是怎样想的。 ”这个具有合作性的能解决问题的措词触发我们去共同寻找使双方最终都能满意的结局 。我们必须要做的是对客户澄清对我们出价有利的每个增值的条款和特点的意义。 6. 销售人员应该始终要求回报。 7. 双方都要留有余地。起价应该高到双方都有调整的余地。 8. 每次谈判都按照某一条让步曲线进行。在谈判开始时让步率很低，将导致严峻的谈判形 势。但当顾客确实得到了让步时，他们将更加感激。这是销售员最明智的作法。 9. 谈判是一种态度。在谈判中，“信任和关系”就是金钱。这需要耐心，需要一种注重长期 打算的态度。 10. 客户向产品质量最高的供应商要求最好的产品，条件，同向产品质量最差的供应商要 求最无吸引力的产品一样。 11. 这是自助餐，不是点餐。谈判具有可塑性，需随机应变。当你重复一种谈判战术时， 客户很容易适应它。 12. 目标要高，高到你能对客户作出合理的解释为止。高到客户不特别喜欢它，但会继续 与你谈判就可以了。 怎样识别谈判的目标：我方的和对方的？ 在任何销售谈判中有两种类型的目标。一定要达到的目标是你不能让步的，那些最低点 ，即你可接受的最差的价格。想要的目标是你最乐观的，即在最好的情况下你相信你能 获得的最高价格。因此，一定要达到的目标有绝对的中断点，而想要的目标则没有。 销售人员需要和客户一起寻找一个平衡的结局。许多客户的目标与你的目标并没有冲突 ，在一个方面进行讨价还价可能使你在另一个方面更容易开价。在你和客户面对面谈判 前，把所有的可能性都考虑一下。在你参加任何谈判前，必须对你一定要达到的目标和 想要达到的目标有个清醒的认识，这一点很重要。 谈判各方面的考虑 为了确定你的所有重要的目标，考虑下列基本的方面是有益的： WHAT 什么是我们最重要目标的最好的结局和最坏的结局？ WHEN 或到什么时候为止客户可能想结束谈判？ WHERE 我们应该在何地谈判：在他们的地方，我们的地方，或中立地点？ WHO 对这次谈判来说谁是双方主要人物？ WHY/HOW 这次谈判对客户的重要性如何，为什么……在这次谈判中他们可能投入多少精力……他们是 否急于想做成生意？ 当你定下你一定要达到的和想要达到的目标准备任何谈判时，可以考虑作为权衡机会的 项目是无穷多的。其中的大多数可以归纳到下列七个有关方面中的一个中。 1. 价格/价值 2. 时间安排/进度安排 3. 数量 4. 质量 5. 有关补偿 6. 优势问题 7. 人员问题 8. 一定要达到的目标和想要达到的目标 客户的需求和需要 客户将有一系列的需要，其中有些将会与你们的有冲突。客户将想要比我们所给的更低 价格和更多保修。但客户的数量要求很可能跟你的非常接近。客户送货要求可能或可能 不与你的完全一样。客户所需的技术支持水平可能比你能给予的要高。 在与客户进行讨价还价让步前，最好确定一下客户的全部需求。弄清楚了客户的全部需 求，你在让步、还价过程中就处于有利地位。在大多数谈判中，客户有一系列“心理”需 求，这些需求实际上成了没有列出来的需求目标。这些需要可能与更具体的、更大的目 标一样重要。 经理想减少操作人员的激烈争论和抱怨。购买者想减少送货损坏的风险。在谈判结束时 ，客户想向他的组织表示他的谈判是成功的。虽然有些客户希望减少冲突，但另有一些 客户却喜欢在严峻的谈判气氛中进行公平竞争。富有成效的销售代表清楚地认识到代表 客户组织进行谈判的不同人员的心理需求，并对此作出了反应。 弄清和测验你的设想 在预测客户可能需要什么时，有些错误是易犯的。在事先列出客户的目标时，你可以只 列出你希望他们做的事。或你可列出你认为他们应做的事。或在冗长的谈判期间客户的 目标可能会改变。 在每次面对面谈判前，你应列出将被提到的明了的问题。这将帮助你在错综复杂的谈判 中激发你的设想。 代表客户组织与你面对面打交道的人仅仅是有关对方目标的一种信息来源。在参加任何 谈判前的计划阶段积极弄清所有潜在的信息来源。 在列出你所了解的双方谈判目标后，弄清两者的差距。首先，识别出你基本同意的那些 目标。然后确定需要还价让步的那些目标。请注意几个潜在的可能权衡的地方，如销量 与价格、包销与价格。最后，从你的角度优先考虑权衡机会。 怎样评估优势与限制条件？ 优势指能被用来使客户产生一种你具有谈判实力的意识的任何信息。 限制条件指限制你的优势的强制力。 优势的范围： 1. 事实与趋势 在准备销售谈判时，你需要收集现有的有关产品性能、质量改进、市场趋势的实际数 据和将对谈判的销售方带来优势的其他信息。你的客户应从买方的角度同样这样做。 2. 印刷材料和媒介 印刷的价格单、规则和贸易出版物上有益的文章对销售代表都提供了强大的优势。“复 印”的这种信息比仅仅口头描述有效得多。 3. 行业惯例 由于供应来源、设备、市场期望和所经受的国内外政府压力等因素相似，所有有关效 率和风险的经历也就相同，因此，在大多数行业中逐渐形成了许多惯例。如果你能提 出要遵守行业惯例的正当理由，那么再去冒失去顾客的风险，以及进行艰苦谈判造成 时间上的浪费，就不值得了。要记住的是，许多时候与你谈判的客户仅需要一些依据 ，以便回去可以向组织说明他与你所达成的协议是合理的。如果某个标准的行业惯例 能达到这种目的，那么自然要利用它。 4. 其他用户 每当你能使你的客户相信其他成功的客户使用了你的一种产品或服务时（这是他们成 功的原因），如加强了你在与这位潜在的客户就这种特定的产品或服务而谈判时的有 利地位。 5. 规章 任何时候一个客户在寻求特殊待遇时，策略的做法是停下来考虑一下并向客户提出将 此提交法律顾问班子看是否有帮助。这种暗示一定会提供巨大优势。 6. 政策 你可以用来抵制让步要求的一个工具是引用公司的一个政策，而你又无权改变这一政 策。 7. 决策当局 8. 个人影响 你或其他在你组织里的人因为在行业里有特别强的技术、信赖度和经验而享有声誉， 你就有机会利用这种声誉产生我们所说的“个人影响”。 怎样评估风险？ 销售者的风险 短期：未达到销售预测。红利下降。 长期：潜在的竞争关系。失去接触的机会。 客户的风险 短期：可能在某个地区的某个一流产品上失去价格保护，超出预算。 长期：可能失去优惠的合同价，特别在单源产品方面。有利的地位受到危害，更高的 合同价。 一个拒绝满足你最低价格目标的客户可能会碰到更具风险或效益更差的竞争产品。如 果他们逼得太紧，一个精明的客户可能会表现得风险很小的样子；但不管怎样，风险 是存在的。在进行重大谈判前，你应列一份客户感到的潜在风险的单子。 为了取得有利于双方的结局，就千万不能把客户逼得太急。那样做，事实上，可能增 加你的风险。在谈判计划期间，从客户的角度设身处地看待谈判将有助于减小谈判的 风险。 在决定谈判策略前的谈判策划期间，考虑相对优势、限制条件和风险是有用的。这有 助于你识别机会和缓解客户方具挑战性的谈判策略。 怎样评估主要当事人和主要有影响的人？ 在准备谈判时，你需要考虑的不仅是你将与谁面对面的谈判，而且还要考虑在客户组 织中可能影响谈判的其他人是谁。这些人是“背景作用人”。业务经理、管理员、财务 主任、采购员都可能与特定的谈判有重大关系。你对他们在谈判中的各种作用认识得 越多，你就越有效。认识到职务作用和他们的各种利益只是一个部分。预测行为作用 也是有用的。一个高层人员可能纯粹是为了对你施加强大的压力而参与进来。红白脸 搭档可能被用来从你那儿搞到信息。请预测各种种样你可能在谈判中遇到的职务影响 人和行为影响人。 考虑一下你方的主要影响人是谁。一个销售经理一般会注意到各种职务人员的兴趣。 参加面对面谈判的销售代表需要懂得怎样把那些利益分解到谈判计划中去。 在你和你的销售经理打算共同主持谈判的情况下，请记住当两个或更多的人一起去参 加谈判时有两个易犯的错误：1、没弄清谁负责讨论；2、其他搭档的确实作用是什么 。 不能忽视幕后人物在双边谈判中发挥着影响谈判结果作用的重要性。 谈判方式 面对面的谈判的各种当事人可能代表着四种基本谈判方式中的任何一种。 1. 赶人者，这是一种过分自信的、紧逼的、发号施令的人，如果你听之任之，他可能逼 得你走投无路。 2. 是富有表情的，这是一种精力充沛的乐天派，这一种人不逼你，但谈判时进展得如此 迅速以致他在签定协议时会冒着造成关键分歧和疏忽的风险。 3. 是友好的，这是一种低调的、有礼貌的人，他不会在棘手的问题上和你发生正面冲突 。但是如果他感到你逼得太急就可能撤去承诺。 4. 分析型，他们注重细节、系统化、富有逻辑。这是一种似乎在作出决定时始终没有足 够信息的人。 以上四种人可以重新调整到谈判的目标上：前两种要缓和，后两种要用一套在充分准 备的假设方法推动他们。 如果我们这...
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