销售团队的绩效管理和考核
第一节 领导者的时间分配 ---------------------------------------------------------------------------- ---- 　　2001年，我在戴尔公司负责培训部门，一位销售总监打电话给我，请我去参加一个 内部的会议。 　　“需要我做什么？”我问他。 　　“我手下的销售经理们总是抱怨销售任务很重，压力太大，没有时间休息。我希望你 能告诉他们怎么能轻轻松松地完成销售任务。” 　　“你们这个季度的销售完成地怎么样？” 　　“时间过了二个月了，但任务只完成了一半。” 　　“那你还希望他们轻松？不是应该给他们施加压力吗？” 　　“我早就逼得办公室里鸡飞狗跳了，难道我要还逼他们跳楼吗？已经有人辞职了，压 力压到了极点了。所以，我希望大家坐下来讨论能够轻松完成销售任务的方法。” 　　周末，会议在厦门的马可波罗酒店举行，会议室里放了各种点心、咖啡和茶水，看 得出来，这位总监希望会议能够轻松一些。这位总监下面有二十几个销售经理，都围坐 在会议桌四周。我走到会议室中间，开始了会议： 　　“我想问大家一个问题：你们觉得现在的工作耗费了你自己潜力的多少百分比？请告 诉我一个数字。” 　　“百分之三十。” 　　“百分之十。” 　　“百分之一百二十。”他们没有一个统一的答案。 　　“如果我告诉大家，其实大家现在的潜力只消耗了大约百分之七左右，大家觉得怎么 样？” 　　“开玩笑，我已经快疯了。”一位新主管喊着。 　　“这是事实，根据统计，现在每个人只使用了自己潜力的百分之七左右，即使是非常 卓越的人也不会超过百分之二十。”我挥舞着手中的报告，将它交给刚才那位自称快疯了 的经理。“这意味着，你还大有潜力，你的潜力绝不仅仅是戴尔公司的一个销售经理，管 理七八个人，一个季度完成七八千万的销售额，每个月挣二三万的薪水，你还有更大的 潜力。实际上，你还可以成倍的增长。” 　　“到底哪里出了问题呢？大家的潜力远远没有得到发挥，是什么原因导致这一点呢？ 我们现在可以检测一下。”我拿出了一张准备好的挂图，“这是一张时间分配图，大家觉 得我们应该将时间使用在哪个区域？” 　　在这张图上，所有的工作都可以分成四类：第一区：不重要不紧急；第二区：重要 不紧急；第三区：重要紧急；第四区：不重要紧急的事情。 　　“当然是先处理第三区的工作，又重要又紧急的事情。”一位销售主管毫不迟疑地回 答。 　　“你肯定吗？”我非常认真地看着他，看到他点头的时候，将目光移向其他人，“大家 的意见呢？”大多数人犹豫着，但最终表示同意前面一位的意见。 　　“这就是问题所在，因为大家犯了一个很严重的错误,这个错误导致大家不能轻松的 完成工作。这个错误就是大家将时间放到重要且紧急的事情中了。” 　　在阅读本书的时候，无论你是一个小的销售团队的主管，还是一家大型公司的主管 营销的总经理，你首先是一个团队的领导者。那么，卓越领导者与平庸领导者之间的区 别是什么？ 　　重要的区别是，优秀的领导者将时间放在重要不紧急的区域，普通的领导者将时间 放在重要紧急的区域。我们不妨将销售主管日常需要做的事情列出来，放在时间分配表 中进行分析。 　　很明显，闲聊、抽烟、冗长而无意义的会议既不重要，也不会对业绩产生什么影响 ，都属于不重要不紧急的区域。这些事情往往是由于自己的不良好的习惯或者与别人不 良沟通造成的，对策是尽量避免花时间在这些事情上。 　　不速之客、不重要的电话等琐事并不重要，但是不得不去处理，属于不重要紧急的 区域。如果不妥善安排，会大大影响工作的效率，正确的方法是采用授权的方法，让自 己的下属来处理。上述两类显然不是一位销售主管的工作重点。 　　客户的招投标、拜访客户、向客户介绍产品、处理客户投诉、组织市场活动、收款 等属于既重要又紧急的区域。这些事情是与外部因素相关，我们不能完全控制的，因此 有时不能按照我们的计划行事，常常会变得紧急起来。 　　制订销售计划、辅导（指导）下属工作、建立和推广企业文化、组织下属参加销售 技能培训、了解行业和市场趋势、睡觉、吃饭、健身、改善销售激励机制和招聘新的销 售人员都属于重要不紧急的区域。如果相反，我们紧急地吃饭睡觉、紧急地健身、紧急 地制订销售计划、紧急地推广企业文化，可能应付当前，但一定潜藏巨大的隐患。由此 可见，对于重要的事情，我们应该有条不紊地做好，不应匆忙应付。 　　周恩来日理万机，处理的都是重要并且紧急的事件；毛泽东定战略，写文章，研究 哲学，写诗词，游长江，处理的是重要不紧急的事件。诸葛亮鞠躬尽瘁，死而后已，也 是在处理重要紧急的事件；刘备则要清闲很多。毛泽东和刘备都是比周恩来和诸葛亮更 优秀的领导者。因为他们将时间放在重要不紧急的区域。 那么重要紧急的区域和重要不紧急的区域的区别是什么？ 第二节 什么决定业绩 ---------------------------------------------------------------------------- ---- 　　作为销售主管，我曾经招聘过两位销售代表，一位年轻而且没有销售经验；另一位 是从其他部门转过来的曾经业绩不错的老员工。 　　第一位销售人员是客户推荐的，几乎没有相关的销售经验；他进入公司后负责河南 市场，第一次出差的时候，他将全部的目标客户跑了个遍。终于敲开一位客户办公室的 时候，一位客户很遗憾地告诉他：马上就公开招标采购一些产品，但是由于你们以前没 有来联系过，所以没有将你们公司列入投标名单。客户接着说：不久后，我们还会招标 ，到时欢迎你们参加。办公室里人来人往，客户讲完之后，就回到座位去招呼其他人了 ，他一个人站在办公室中间，犹豫着不知何去何从。 　　发放标书的截止日期已经过了，即使有办法拿到标书，很难在这么短的时间里完成 建议书，客户又一个都不认识。要投这个标，他要付出很大的代价，需要立即请工程师 从北京飞过来，做报价、合同和一份高质量的建议书。如果这时他放弃，其实没有人会 责怪他。 　　他没有放弃，转身又回到了客户的办公室，来到那位客户的座位前，希望能够将招 标书给他。客户推脱着说，我这里没问题，但你必须得到我们处长的同意，处长在洛阳 开会。 　　销售人员立即拨通处长的手机。处长压低了声音问是谁，他自我介绍了以后，处长 说正在开会，让他晚一点打过来。他没有犹豫，果断地来到长途汽车站直接搭车赶往洛 阳，然后直奔处长下榻的宾馆。这时已经是中午了，他来到会务组，打听到处长的住的 房间。他上去敲门敲了很久，没人理会。门是虚掩的，他缓缓地将门推开，蹑手蹑脚地 、轻悄悄地走进房间。处长正在午休，光着膀子躺在床上，门一开，一阵凉风隐约吹过 ，感到一个黑影溜进门口，吓得从床上惊醒，眼睛没有睁开，光着上身坐在床上揉着眼 睛。 　　销售人员立即自我介绍，讲明情况并希望能将标书发给自己。没有谁会愿意在午休 的时间被销售人员堵到房间里来强行推销，处长满面怒容。销售人员只好不断道歉，并 向处长解释：他也知道这样不好，但是他特意从北京飞过来，而且自己的公司在这个领 域非常有经验，对客户的项目应该有所帮助。精诚所至，处长逐渐原谅了他，松口同意 发给标书。他再三感谢以后，火速赶回郑州，他到达电力局时，天已经黑了。 　　这仅仅意味着有了一个机会，他向公司请求工程师第二天飞往郑州，他的想法是死 马当活马医，即使输了也没关系，下次投标的时候至少可以混个人熟和脸熟。建议书一 定要做得完美：即使死，也要死得漂亮。时间只有两个晚上一个白天了，他们分工以后 开始起草建议书。三天以后，他们终于将三本漂漂亮亮的建议书交到电力局。为了能够 赢得这个定单，他们放出了可以承受的最低价格。开始投标的时候，其他的标很快就定 了，但讨论他们投的标的时候，客户讨论了很久。一直等到晚上，客户终于宣布他中标 了。凭着这个订单和一些其他的小订单，他加入公司的第一个季度就完成了任务。 　　另一位是从其他部门转来的老员工，他已经加入公司一年了，并多年的同类产品销 售经验。我与他面谈的时候，发现他在经验上和销售技能方面都远远超过其他人。 　　但是第一个季度过去了，他没有完成任务，这使我非常奇怪。在接下来的季度里， 我有几次与他一起拜访客户，他表现得更好。因此我认为上个季度的成绩是一个巧合， 下个季度他的业绩一定能上去。又一个季度渐渐过去了，他的销售额还与上个季度差不 多，依然没有完成任务。 　　原因是什么呢？他的销售技能不错，我开始注意他有多少时间在客户身上。我与他 一起讨论他的销售报表中的销售机会时，发现这些机会没有进展，而且没有一直没有新 的机会加进来。我仔细地与他一起讨论他的客户的情况，例如，哪些部门是使用部门， 谁负责采购，客户的使用现状是什么，客户的主要决策人是谁，我发现他根本不了解客 户情况 　　最后，他承认很久没有去拜访客户了。当我询问原因时，他将原因说了出来：他进 入公司以后的第一个季度时，部门经理离开了，新的经理上任以后调整了他的客户，因 此，他的业绩受到了影响。他的心态受到了打击，所以觉得即使每天去见客户并与客户 建立了良好的关系，客户也可能被分走，因此开始消极地应付。 　　“我理解你为什么会有这样的想法，但是我不能原谅你拿着公司的薪水，却不履行 自己作为销售人员的职责。”我立即将一份准备好的业绩提高计划（Performance Improvement Plan）拿出来，要求他必须百分之百地完成本季度任务，然后请他签字。他虽然不情愿 ，但不得不在业绩提高计划上签了字，如果他不能在限定的时间完成规定的任务，意味 着他可以开始找新的工作了。 　　签完以后，他的态度开始变了，他开始要求与我一起去见客户并且经常与我讨论客 户的情况。新的季度结束的时候，他达到了目标。 　　控制区与影响区 　　重要不紧急的区域是可以控制的，因此称为控制区。重要的事件为什么事情会变得 紧急呢，因为事件是不可以控制，但是这些事件对业绩有影响，可以称为影响区。 　　例如，一位员工指望老板给他加薪，这件事肯定属于影响区，但是他是否就不能加 薪了呢？他可以努力提高销售能力，超额完成销售任务，这时他的老板就不得不考虑加 薪了，否则这名员工跑到竞争对手那边就麻烦了。 　　优秀的领导者显然将时间放在可以重要不紧急的控制区，但是这个区域的事件是什 么呢？影响区又包括哪些事件呢？ 　　目标决定态度 　　有经验和能力的销售人员业绩却不如另外一位的关键原因是因为后者的积极的态度 。带领中国国家足球队打入世界杯决赛圈的教练米卢来到中国后，选择队员时说过一句 话：“态度决定一切”。积极的态度往往决定了销售人员与客户在一起的时间，一个成天 与客户泡在一起的庸才的成绩一定超过很少与客户在一起的天才。积极的心态可以衍生 出自信、勤奋、努力、敬业和认真这些成功所必须的因素。第一个年轻销售人员能够完 成任务凭的就是积极的态度。 　　幸运的是，当一个人刚刚从事他喜欢的工作的时候，都具备积极的心态。例如，新 员工加入公司的时候，学生在新学期开始的时候，妻子在刚刚出嫁的时候，他们都有积 极的心态。新员工为了留给单位的同事一个好印象，工作很积极。新学期的学生下定决 心好好学习，认真做作业，取得好成绩。新娘子每天伺候公婆，打扫卫生，希望成为一 个好妻子。随着时间的推移，积极的心态就渐渐消失了。新员工开始上班迟到了、和同 事有矛盾了；学生开始不认真听课了，上课走神；新娘子与婆婆闹矛盾，饭菜也不做了 ，家里也不去打扫了。消极心态的标志就是抱怨。听他们的抱怨可以了解到他们失去积 极心态的原因：太累了，受不了，不公平，收入少。几乎所有的事情都可以使人失去积 极的心态，甚至没有任何事情发生，简单的重复工作也可以消磨掉积极心态。 　　销售人员也一样。他们的心态也会从积极转向消极。每个人最初都会非常积极和主 动，他们来到一个新的公司，希望在这个公司得到好的成长。一段时间过去了，当再见 到他们的时候，有一些人开始不断地抱怨，抱怨完之后继续去见客户。再过一段时间， 见到他们之后，他们说少见一次客户无所谓。他们以前一天平均见三个客户，现在只见 两个了，他们的积极心态已经不见了。抱怨无济于事，只能帮人们找到失败的借口，但 是一些销售人员在没有完成任务时总是找一些理由为自己辩护。其实解释已经没有意义 了。难道战争中一位战死的士兵还有机会抱怨和寻找借口吗？ 　　案例中的第二个销售人员经历了一段波折，心态受了打击，开始消极工作。主管启 动公司的程序，强迫他签署了业绩提高计划。业绩提高计划意味...
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