行政与人力资源管理论文集(9)
行政与人力资源管理论文集（9） 1. 解析企业制度化建设和管理………………………………………………… 3 2. 考核的创新…………………………………………………………………… 4 3. 控制企业变革中的“制度摩擦成本”………………………………………10 4. 末位淘汰须慎之又慎…………………………………………………………14 5. 组建企业战略性人力资源体系………………………………………………15 6. 卓越的领导者…………………………………………………………………18 7. 中国企业管理的出路…………………………………………………… 19 8. 制度化、标准化管理都不等于规范化管理…………………………………22 9. 职业经理人如何“经管”权力？……………………………………………25 10. 怎样对研发人员进行绩效考核………………………………………………27 11. 职业经理人，职业生涯可有品质保证………………………………………30 12. 赢在执行时代，再好的制度不执行也是白搭……………………………… 33 13. 通用类企业文化理念…………………………………………………………34 14. 品质管理八项原则……………………………………………………………37 15. 企业的行政体系………………………………………………………………38 16. 企业如何进行正确的制度建设………………………………………………42 17. 人力资源部年度目标（案例）………………………………………………43 18. 人力资源管理专业人员通用素质模型………………………………………54 19. 如何实现企业的量化管理………………………………………………… 55 20. 管理原则…………………………………………………………………… 63 21. 怎样当领导………………………………………………………………… 67 22. 人事经理必做的100件事………………………………………………… 70 23. 知识管理的十项原则……………………………………………………… 82 24. 激励员工的十大原则……………………………………………………… 84 25. 人力资本登上舞台………………………………………………………… 85 26. 人力资源管理理念与规划………………………………………………… 88 27. 如何设定考核标准？……………………………………………………… 90 28. 企业文化只有被信仰才有价值…………………………………………… 92 29. 如何考核销售经理………………………………………………………… 94 30. 民企老总:商人还是伤人？ …………………………………………………97 31. 销售计划怎么做？………………………………………………………… 99 32. 企业应该招募什么样的营销人员…………………………………………101 33. …………………………………………… 93 34. …………………………………………………… 95 35. ……………………………………………………… 98 解析企业制度化建设和管理 现在许多企业已经意识到企业制度化建设和进行制度化管理的重要性,但是许多企业 还处于有制度却形同虚设,制度化建设也只是保留在口头阶段.那么影响企业制度化建设 和制度化管理的因素是什么,企业该如何进行制度化建设和制度化管理呢? 　　导致企业制度化建设和管理的因素主要如下: 　　一.来之于制度本身: 　　1. 没有对制度进行指导和制约的“根本大法”. 　　2. 制度本身没有成为一个体系,各个制度没有明确的效力规定. 　　3. 新旧制度相互重叠,相互冲突,相互矛盾,导致无法执行. 　　4. 只有实体制度,没有保证制度实施的程序制度. 　　二.没有明确“立法”.“执法”主体.有的企业没有明确企业的制度管理部门,而且制度 到底有谁来制定,有谁来监督执行也没有明确部门.这样就不可避免出现各个部门在制定 本部门的制度时不是站在企业的角度和其他部门的角度而是站在本部门的角度去制定制 度,就会出现同样的事情不同部门所制定的制度却相差甚远,当然各个部门在本部门内部 来执行本部门制度还可以,但是一个事情一旦跨部门就麻烦了,因为没人要知道依据那个 制度执行合适. 　　三.来之于企业领导人.如果企业领导人对企业的制度化建设和管理不去重视,企业的 制度化建设和管理恐怕就很难开展. 　　四.来之于企业管理层.许多企业的管理层满足于自己出口就是金口玉言,制度就是自 己讲什么就是什么.认为企业进行制度化建设和管理就是对自己权利的限制. 　　五.来之于企业的培训.有的企业虽然花费巨大的人力物力建设成了一套完善制度,但 是却不对员工进行培训,只是等出现了问题才想起来搬出制度,把制度当做了救火工具. 　　那么企业该如何进行制度化建设和管理呢? 　　一.首先要建立可以对其他制度进行指导和制约的“根本大法”,类似于国家的宪法,其 他制度一旦与它冲突都应该宣布无效. 　　二.制度要自成体系,并且要明确个各个部分制度的效力.包括制度的生效和废止时间 ,制度对那些员工有效,那个制度可以制约另一个制度等. 　　三.建立实体制度的同时建立相应的程序制度. 　　四.有专门的部门负责企业的制度管理工作.在制定制度时负责各个部门制度的协调 ;对企业的制度进行汇编;发现新旧制度冲突.矛盾时要及时宣布废止旧制度,确保新制度 的执行. 　　五.明确企业的“立法”(制定制度)和“执法”(执行制度)主体.就是解决谁有权制定制 度,制定什么样的制度和制度由谁来执行与监督.执行与监督那些制度的问题. 　　六.企业领导人和管理层要重视企业的制度化建设和管理,并且要带头执行,以形成上 行下效的效果. 　　七.制度制定完毕要进行培训.要让员工先“知法”,企业可以建立员工手册,手册中可 以将企业的制度收编进去.这样也可以确保新进员工能很快适应企业,进入工作状态. 　　八.另外更重要的是企业在制定制度时要依据国家的相关法律法规,不能让制度凌驾 于国家的法律法规之上.否则这些制度都将无效,反而会给企业惹上麻烦. 考 核 的 创 新 绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、 能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作成绩和潜力的管理方法。其实质是人 力资源管理开发关于现有员工的信息，为员工的报酬、晋升、调配、培训、激励、辞退 和职业生涯管理等工作提供科学的依据。现在，考核的诸多方面出现了不少新的变化， 也可以说是创新，本文简单归纳一下。 一、发展导向创新——从奖惩报酬到培养发展 　　如何客观、公正、科学地考核和评价员工，以及对员工进行赏罚，本身是一个很难 解决的问题；几乎没有哪个企业可以说自己已经充分地解决好了，无须为此烦神了。中 外企业，概莫能外。 　　但是，考核的目的绝不仅仅局限于为奖惩提供依据，它更重要的用途是树立企业的 价值观、为员工的职业发展指明方向。可以说，这属于考核目的的创新。 　　最伟大的真理往往最简单——“人们会去做受到奖励的事情。”当今许多企业、组织之 所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。 　　你想要什么，就该奖励什么。中国古人早就发现：上有所好，下必甚之。楚王好细 腰，宫中多饿死。作为一个管理者，你奖励什么，惩罚什么，无疑就是向世人昭示你的 价值标准。 　　所以，作为一个管理者，建立自己正确的（即符合企业、组织根本利益的）、明确 的（即不是模棱两可、摇摆不定的）价值标准，并通过奖罚手段的具体实施明白无误地 表现出来，应该是管理中的头等大事。 　　考核另一个重要目的很容易被企业的管理者忽视：利用其评价和反馈功能，促进员 工的职业生涯发展。具体说： 　　考核可以确定员工培训开发的方向。从企业来说，考核能发现员工的长处与不足， 找出培训的需要和进一步开发的方向，据此制订培训措施与计划；从员工个人来说，考 核可以作为员工个人确定自己发展计划的依据。通过绩效评价结果的反馈，员工个人可 以了解到自己的长处和存在的弱点，增加员工个人的自我认识，从而制定自己的最佳发 展计划。 　　考核给员工提供了自我评价和提升的机会。在考核后，员工的实际工作表现经过上 级主管的考察与测评后，通过面谈或其他渠道，将结果向被考核员工反馈，并听取其反 应、申诉。这样，考核可以促进上下级之间的沟通，了解彼此对对方的期望，进一步达 成双方的共识，从而可以通过建立共同认可的行为和绩效目标来增加职工的动机。 　　对于职工来说，企业不仅要满足其谋生的需要，还应满足其社交要求、尊重、自我 实现等高级的需求。对于工作业绩突出的成员，希望自己的工作得到企业的承认和肯定 ，通过绩效考核可以满足他们这方面的要求；另一方面，工作效率低的人员，如果没有 给予评价，就以为“没有消息就是好消息”，不明白自身的实际情况，在决定报酬或其他 人事调配时，会无根据地和旁人攀比。所以，企业假如没有客观的考核制度，对先进和 落后的人员都是不利的。 　　二、考核基准的创新——从“综合抽象”到“工作绩效” 　　以往的评估考核以“人”为中心，考评结果变成总括性的、抽象性的，被考评者难以 按照考评结果改进工作。例如最常见的“德、绩、勤、能”考核，笔者就很不以为然。加 入WTO以后，我们还能以“勤”作为考核指标吗？不错，你确实工作很辛苦、很勤劳，可就 是不出活，作为工人总出事故，给企业造成损失；作为管理人员，你负责的部门总是亏 损——按照“勤”就要表扬你，按照“绩”就应辞退你。“德”实际上，只有根据“事”——工作表 现和绩效为中心的具体评定基准来做考核才有意义。以后，考核的创新方向应向此方面 努力。 　　不过，理想状态归理想状态，由于我们很多企业还没有做工作分析和岗位描述，一 旦改弦更张，可能带来混乱。不少公司开始研究出新的变通做法，例如采用一种具有目 标管理性质的业绩考核，将“目标设定”与“自我管理”结合起来组成一个考评系统。此外 ，在考核表中设定具体执行工作的基准，先让本人就各业务的执行状况作自我检查，然 后再由主管表示意见的考评方式，也不失为一种好的变通方法。 　　总之，这一创新方向强调考评针对工作和业绩，而不是针对个人，强调基准明确的 评估考核而非综合抽象的笼统评价。如果有系统而明确的工作分析，考核工作应较为容 易，如果缺少工作分析，也至少应设定基本目标和工作要项的基准。 三、考核过程的创新——从重视中间到重视两头 　　绩效考核工作的基本程序是：考核方法和标准的制定、征求意见、培训——考核实施 （考绩面谈、评分等）——考核结果反馈与评估。一般来说，大家对于考核实施过程都认 为是关键环节，非常重视；而对于开始、结束的培训、反馈，往往被忽视了，甚至被省 略掉了。这样的结果，极大损害了考核的效果。 　　考核失败的陷阱之一：前期工作不够 　　准备工作没有作好，事先没有足够的沟通、宣传，临时凑合，草草了事。一些企业 的员工对考核对于公司的重要意义没有认识到，以为不过是个形式，自己的意见不会起 什么作用，打分自然也就不会那样慎重在意。 　　在360度反馈评价系统中，参与者之间的高度信任和对他们的培训是必需的，因此组 织要对考核者进行系统的培训：公司针对直接考核者开办专门的考核培训课程，培训中 应强调，绩效评价是全面的，并且是一个连续的过程。公司人力资源部召开直接主管研 讨会，对考核者进行观察行为和评定的实践培训。研讨会一般召开2- 3天，主要从以下几方面进行培训： 　　1、培训者通过解释性的培训报告，减少评估者的晕轮和宽厚错误。 　　2、对目标管理方法进行培训，使部门主管同员工一起建立目标，然后在如何达成目 标方面给予员工一定的自由，将考核者的角色由公断人转换成顾问和促进者。 　　3、开展全面管理培训，提高评估者的管理技巧，使其纠正错误和对员工的激励能够 恰到好处地掌握。 　　4、把“如何面谈”做为考核培训的一个重要课题，提高管理者的面谈技巧，以便安排 员工个人的培训要求和发展计划。 　　最后，公司还有必要根据考核存在的问题经常进行培训。 　　考核失败的陷阱之二：考评结束没有恰当的反馈 　　反馈要跟本人见面，要让员工知道他哪点不足，今后怎么努力。但是我们80%的内资 企业现在根本就没有做反馈。如果一个员工在一家企业并不知道怎么去努力，如果企业 中所有的员工都是自己也不知道自己的努力方向，这个企业是非常危险的。 　　整个评价体系中最重要的是建立评价会见机制，考核执行者应不断地保持与员工的 交流，创造一个公开的环境。双向沟通是考核双方双赢的前提和基础，是绩效考核的生 命线： 　　1、考评初期，经理...
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