行政与人力资源管理论文集(3)
行政与人力资源管理论文集锦（3） 1. GE的绩效管理系统………………………………………………………… 3 2. 以价值流为中心的绩效管理理论与设计……………………………………5 3. “团队”与“卫队”…………………………………………………………6 4. 管理与人才……………………………………………………………………8 5. 关于绩效考核原则的思考………………………………………………… 10 6. 关于人力资源外包基础理论的研究……………………………………… 12 7. 管理发展趋势之柔性管理………………………………………………… 17 8. 管理与专业的平衡艺术…………………………………………………… 20 9. 管理四段论………………………………………………………………… 22 10. 企业领导力的五根软胁…………………………………………………… 23 11. 企业招聘面试中的六种弊端……………………………………………… 26 12. 企业做好绩效管理的四种方法…………………………………………… 29 13. 人力资源部需要成为企业的战略伙伴…………………………………… 31 14. 老板的烦恼：如何用好“空降兵”？…………………………………… 33 15. 战略到底是什么？………………………………………………………… 35 16. 企业的目标管理…………………………………………………………… 38 17. 绩效管理如何推动组织变革？…………………………………………… 39 18. 下属是上司的朋友该怎么管？…………………………………………… 40 19. 经理人应对老板插手的慢四步…………………………………………… 42 20. 中国式管理的三大难题…………………………………………………… 45 21. 企业执行力铸造项目咨询建议书………………………………………… 47 22. 检讨企业的绩效考核流程………………………………………………… 52 23. 绩效管理在民营企业中的实施障碍及解决办法………………………… 53 24. 几种薪酬制度的优劣比较………………………………………………… 55 25. 规范性与创新性的企业管理制度………………………………………… 57 26. 绩效考核：80%人力资源管理工作者不赞成…………………………… 59 27. 十个拒绝改进管理工作的借口…………………………………………… 62 28. “人事管理”还是“人力资源管理”？………………………………… 65 29. 战略性人力资源管理的核心理念、规划以及职能……………………… 66 30. 营销总监辞职信的批复…………………………………………………… 69 31. 浅析人力资源职业化……………………………………………………… 71 32. 绩效管理的关键…………………………………………………………… 74 33. 人心真的散了？…………………………………………………………… 77 34. 除了亲信，能相信谁？…………………………………………………… 81 35. 激励员工101招…………………………………………………………… 83 36. 建立高绩效的工作环境…………………………………………………… 86 37.结构化面试：企业筛选人才的捷径……………………………………… 88 38.教练型领导最有魅力……………………………………………………… 90 39.新主管如何生存？………………………………………………………… 92 40.小心慎入办公室禁忌地带………………………………………………… 94 GE的绩效管理系统 通用（中国）公司人力资源总监刘蓉和公关部姜岽两位小姐向记者反复强调通用公司 的价值观、通用公司的成功在于把简单的事情做好。在采访中，刘小姐和姜小姐言行中 所体现的热情、活力、高效率、自信、清晰的思维、亲和力等，与通用公司的价值观非 常一致。 又“红”又“专” 通用（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”，“专”是工作业绩，硬性的东西；“红 ”是考核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果， 可以用二维坐标来表示。 通用的年终目标共有四张表格。前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录；第 二张是个人工作记录（包括在以前的公司的工作情况）；第三张是对照年初设立的目标 自评任务的完成情况，根据一年中的表现，取得的成绩，对照通用公司的价值观、技能 要求等、确定自己哪方面是强项，哪些方面不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高， 需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等；现任总裁韦尔奇 在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望 ；第四张是经理评价，经理参考在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填 写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。如果经理和员工有 不同的意见，必须有足够的理由来说服对方；如果员工对经理的评价有不同的意见，员 工可以与经理沟通但必须用事实来说话；如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前 的评价意见；如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。在相互沟通、交流时必 须用事实来证明自己的观点，不能用任何想象的理由。 考核结果的应用：考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工，有效 地提高组织的效率；考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益联系； 员工的综合考核结果在二维表中的不同区域时的处理：1）当员工的综合考核结果是在第 四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种员工只有走人：2）综合 考核结果在第三区域即业绩一般、但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二 次机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定一个提高完善的计划，在三个月后再根 据提高计划考核一次，在这三个月内员工必须提高完善自己、达到目标计划的要求。如 果三个月后的考核不合格，员工必须走人。当然这种情况比较少，因为人力资源部在招 聘时已经对员工做过测评，对员工有相当的把握与了解，能够加入通用公司的都是比较 优秀的；3）如果员工的综合考核结果在第二区域时即业绩好但价值观考核一般时，员工 不再受到公司的保护，公司会请他走；4）如果员工的综合考核结果是在第四区域，即业 绩考核与价值观考核都优秀，那他（她）就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪等发 展的机会。 考核的时间：全年考核与年终考核结合，考核贯穿在工作的全年，对员工的表现给予 及时的反馈，在员工表现好时及时给予表扬肯定，表现不好时及时与其沟通。 成功在于把简单的事情做好 考核能够取得预定的目的，有多方面的因素，在所有这些因素中，刘蓉总监认为最重 要的不是通用（中国）公司的考核方法、考核技术、考核制度有多复杂、有多高深，而 是通用（中国）公司人能够把简单的事情做好、做到位。而这正是通用（中国）公司的 价值观：“确立一个明确、简单和从现实出发的目标，传达给所有人员”所要求的。 通用（中国）公司的考核工作是一个系统的工程：包括目标与计划的制定，良好的沟 通，开放的氛围，过程考核与年终考核结合，信息的及时反馈，考核与员工的利益紧密 联系，强调通用（中国）公司的价值观，领导的支持，管理层与一般员工的积极参与、 有一个制度来保证等。 目标与计划的制定：目标计划是全年考核的基础，目标计划是全年考核的基础，目标 计划必须符合五个标准“SMART”，S是SPECIFIC，目标必须具体、明确，M是MEASUR- ERABLE，目标计划必须是可衡量的，A是ACTIONABLE，目标计划必须是可执行的，R是RE ALIC，目标计划必须是可行的，T是TIME BOUND，目标计划必须有时间表。目标计划的制定必须与公司、部门的目标一致，制定目 标计划必须与员工反复沟通推敲，在执行时如发现有不妥之处，必须立即修正。 过程考核与年终考核：考核是为了激励与提高完善员工，所以信息要及时给予反馈， 员工表现好时要及时给予肯定表扬，在员工表现不好时，及时提醒，到了年终考核时， 所有的评价都是根据平时的表现，不仅有说服力，而且人力资源部的工作也不繁杂，因 为全年不断地积累素材，平时把工作做到位了。 良好的沟通：包括各部门的上一级之间，人力资源部与其它部门之间，保证一个无阻 碍畅通的沟通。这样员工和经理才能得到比较全面的信息。通用公司的环境是开放的， 员工可以很轻松地与经理甚至总裁交流。良好的沟通也是通用公司的价值观所要求的： 乐于听取各方的意见……致力于群策群力，良好的沟通不仅包括面对面的交流，员工的自 我评定也是一种沟通渠道，员工有什么想法，有什么要求，希望得到公司的哪些帮助等 都可以在考核时写清楚。 确立每个员工的行为准则，视六个希格码为生命：管理人员、公关人员的考核不易量 化，是考核中的难点；通用（中国）公司一开始就给管理人员、领导人员确立一个行为 准则，这些行为准则不仅是面对领导、管理人员，而且也是面对员工的。管理人员，而 且也是面对员工的。管理人员根据这些行为准则，可以对照自己的行为，可以清楚、明 白地知道自己哪些方面做得好，哪些方面有差距。同时，员工也可以根据行为准则，评 价管理人员或领导。这样对管理人员和领导的考核就可以很具体、清楚，如领导必须具 备的四个“E”，不管是自评还是他评，都能心中有数。能量化的尽可能用六个希格码标准 量化，如公关人员的工作量化可以用接了多少个电话，回了多少个电话，用多少时间来 回答，安排了多少采访等。 用事实来考核软性因素：价值观等软性因素的考核也是不好量化的，通用（中国）公 司解决这一难题的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用（中国）公司的员工，首 先被告知的是通用（中国）公司的价值观的内容，然后会有与价值观有关的各种培训， 员工对价值观的感悟会不断地得到强化。培训不是叫员工背诵价值观的内容，而是用发 生在公司的事实行为来说明价值观，在考核时也是每一个结论都必须用事实来证明，决 不能凭空想象。 考核的结果与员工的个人利益、职业生涯发展密切关系：考核的结果与员工第二年的 薪酬、培训、晋升、工作调动等挂钩，同时考核也是为了提高和完善员工自身的素质， 公司会尽可能满足员工的一些想法和要求，鼓励员工写下自己的真实想法，并且尽最大 的可能帮助员工实现。 360度考核 360度并不普遍地使用，一般是在考核领导和员工为了自我发展、自我提高时使用， 做考核评价的是上级、下级、同事、客户，由被考核者自己在这些人中各选择几个人来 做评价，对于考核的结果由外面的专业机构来分析，这样可以保证结果的客观性与科学 性（外面的机构是专门做这种分析的，同时他们完全不知道被评者是谁，可以保证更客 观、更科学）。在这种考核中不用担心员工在选择考核者即评价他的人时只选择与他关 系好的人，而导致考核结果的不客观、不真实，因为这种考核是为了发现员工自己的不 足、找到提高完善自己的方式，员工为了自己的前途发展不会去找一片赞扬声。 以价值流为中心的绩效管理理论与设计 以价值流为中心的绩效管理是一个系统，它是一种哲学，以价值流为中心的绩效管理 的概念和方法将在公司创建一种不断进取的企业文化，实行全员参与，消除无效劳动， 争取百分之百的产品优质，从而使公司不仅能继续生存，而且能在市场竞争中击败对手 。 以价值流为中心的绩效管理的意义在于：不仅是对员工贡献的承认和回报，还是把企 业的战略价值观、利润转化为具体的行动方案的计划，促使形成面对企业目标上下一致 的局面，激励员工对企业责任心和对企业的贡献的努力程度。 我们在数十家企业取得成功，这种服务，带给企业的不仅仅是丰厚的利润，还有领先 的企业制度和优秀的企业文化。 如何设计以价值流为中心的绩效管理体系： 绩效管理是一种哲学，观念的改变是绩效管理实施的关键。绩效管理设计的根本在于 调动全体员工同心同德的向心力，是一个企业独特的企业文化建设。 （一）企业愿景设计——强调利润的企业发展战略 所谓企业愿景，就是企业的经营策略，它必须具备两点：其一是经营策略的盈利性； 其二是这个经营策略必须使企业全体员工乃至企业的顾客所认同的。企业愿景所要解决 的问题是：企业的价值在哪里？如何让它继续增值？它将在什么时间、以什么样的速度 向什么方向转移？它将给企业带来什么样的前景？对这些问题的正确解答，就构成了企 业愿景。 （二）将企业价值与价值流连接 企业价值与价值流连接，即企业核心价值流。企业核心价值流是一种独特的技能，它 将使企业比竞争对手做的更快更好，竞争对手模仿这种技能是很难的。随着竞争的世界 变化的越发迅速，对变化着的需求做出快...
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