行政与人力资源管理论文集(13)
行政与人力资源管理论文集（13） 1. 空降兵招聘的方法与艺术之一……………………………………… 3 2. 人力资源管理的选育用留………………………………………………5 3. 如何做个成熟的管理者？………………………………………………9 4. 管理的阶梯……………………………………………………………… 10 5. 怎样对员工进行考核……………………………………………………15 6. 薪酬管理的要素…………………………………………………………18 7. 中国式管理的十大糟粕…………………………………………………19 8. 论核心人才的博弈管理…………………………………………………25 9. 基层员工的十大类型……………………………………………………28 10. 绩效考核：企业考核的顽疾………………………………………… 31 11. 成功HR的12个关键原则……………………………………………32 12. HR的七种影响力……………………………………………………… 34 13. 关于企业建立关键绩效指标（KPI）体系的几点思考………… 36 14. 强化企业核心能力须划清7个界限…………………………………38 15. 如何制定绩效目标………………………………………………………41 16. 如何构建、应用KPI体系…………………………………………… 42 17. 认识KRA和KPI……………………………………………………… 43 18. 有效决策的十大关键环节…………………………………………… 48 19. 如何对普通员工进行月度工作的绩效管理……………………… 51 20. 用“胡萝卜”留住员工……………………………………………………52 21. 寻找管理精细化的动力……………………………………………… 53 22. 企业中的行政人员如何考核？………………………………………56 23. 中小公司内部管理工作……………………………………………… 58 24. 绩效管理推动过程中的问题思考……………………………………59 25. 管理的要义与企业实践误区………………………………………… 61 26. 职业经理人必须要过的三道坎……………………………………… 62 27. 如何建立流程型组织……………………………………………………67 28. 建立流程型组织应注意的问题……………………………………… 69 29. 如何提高员工的工作主动性?…………………………………………69 30. 成功经理人与有效激励能力………………………………………… 71 31. 企业文化：公开、公正、公平……………………………………… 73 32. 关于薪酬策略的探讨……………………………………………………74 33. 企业管理控制体系建设的方法……………………………………… 77 34. 如何激励员工…………………………………………………………… 78 35. 点燃员工心中之火………………………………………………………83 36. 如何建立流程型组织？………………………………………………86 37. 经理人必须抛弃的十个习惯…………………………………………89 38. 企业文化的功能……………………………………………………… 92 39. 人力资源经理的四个阶层……………………………………………98 空降兵招聘的方法与艺术之一 对于急于做大作强，急于参与国际竞争的中国企业来讲，空降兵的招聘是个永恒的话 题。可以说，如果一个企业想不借助空降兵就能作大，几乎是不可能的。因为时间不允 许你自己去培养人才。我们看看国内的市场化的知名企业，可以说没有一个是没有空降 兵的。 但是如果我们深入企业一调查，就会惊讶的发现，中国企业的空降兵招聘做得非常的 失败。笔者最近的三个客户都是业内知名的民营企业，一了解发现他们招聘的成功率非 常的低，可以说平均不到20%,也就是说，招5个人，在半年内就会流失4个人，或者是被 炒，或者是主动离职。令企业老板们苦恼不已（当然，国外企业的情况也不理想，招聘 成功率也不到50%）！ 　　国内企业招聘成功率之所以如此低，原因是很多的，有的是因为老板们不把招聘当 成一门科学，天真的认为自己具有识人选人的能力，非常相信自己的感觉和经验，凭感 觉招聘、面试的现象大量存在；有的是因为招聘流程不合理；有的是因为不尊重应聘人 员，等等，具体如下。 　　一、 不尊重应聘人员。 　　一般来说，国外企业招聘不容易出现这个问题，国内企业这个问题很常见。很多应 聘人员都有这种经历，面试时，考官摆出一幅居高临下的姿态，语气强硬，态度傲慢， 好象别人都是在求他赐予似的。殊不知，对于真正有本领的经理人员来讲，现在是“卖方 市场”，而不是“买方市场”，即他们不愁找不到工作，如果老板显出不尊重部下的气势， 真正的人才完全可以另攀高枝。 　　二、 求全责备 　　有的企业在招聘人才时，对人才的要求非常高，例如某公司在招聘高管时，条件是 ：10年以上工作经验；名牌大学毕业；经验丰富；有思想家的深度；有实干家的充沛精 力；有演说家的口才等等。但是给的薪水却不高。我们想一想，符合这种条件的人恐怕 全国没有几个人，而且有这样的人，也不一定对你的公司感兴趣。这种不切实际的要求 导致的结果就是，可供选择的人才非常少，而且可能会漏掉一些最佳人选。 　　三、 轻易相信应聘人员 　　尽管人们在日常生活中疑心重重，但是在招聘过程中，许多管理人员还是会不假思 索的相信应聘人员在面试中的回答及简历中的信息，没有进行仔细的甄别。哪里知道， 许多候选人在面试中会有意、无意的歪曲信息，或夸大成就，或掩盖失误，或对问题避 而不谈等等。 　　其实许多人在应聘某职位时，根本就没有想在这个公司长期待下去，他们只是想摆 脱目前的困境，或者想攒更多的钱，或者找一家使自己看起来更有面子的公司，以备今 后跳槽方便。这样在简历中他们就只会突出成绩，在面试中他们会经常调整“真相”迎合 面试官。例如，一个银行的信贷主管想应聘一家高科技公司的职位，当面试官问他是否 具有对风险的承受能力时，他回答说，自己非常喜欢给那些创业期的小型高科技企业贷 款。实际上，他在过去的两年只给两家类似企业贷过款。 　　四、 惺惺相惜 　　许多面试官在面试过程中会高度评价那些与自己在某方面类似的人，例如：同一个 学校毕业的人、老乡、家庭背景相同等等，例如一个北京大学毕业的人作了某个部门的 领导，他在招聘员工时总是倾向于招聘北大毕业的人。殊不知，这个职位可能更适合于 那些观点或背景与他不同的人。 　　五、 不当授权 　　大多数管理人员都愿意自己参与招聘并自己作出录用决策，正确的做法也应该如此 。但是很多主管人员因为工作忙的原因，把招聘中关键的几步委托给别人去完成。典型 问题之一是他们要求直接下属或者人力资源部的员工草拟招聘职位的职位说明书，而他 们自己参与却很少。另一种错误是，主管人员指派的第一轮面试官要么对面试准备不足 、要么动机不端正。例如，国内一家著名的制药公司在招聘一位销售总监时，把审阅简 历的权力交给了一个由3位总监下属的部门经理组成的小组，而这几个经理在如何筛选简 历方面经验参差不齐，对于他们自己未来新上司应该是什么样子也争论不休，各持一词 。更要命的是，公司后来还要这个小组负责初步面试，因为这个原因，公司失去了一位 非常优秀的候选人，因为他认为让他未来的下属对自己评头论足简直是侮辱。 　　六、 面试缺乏结构、缺乏系统 　　一般中国企业目前的高管招聘面试是这样的：象闲谈式的对话，从面试官和候选人 都熟悉的人到最近的体育比赛、国内外大事都可以成为谈话的话题。当谈到正题时，面 试官会不紧不慢的提出几个早在候选人意料之中的问题，然后候选人也是不紧不慢的作 出回答。这种面试没有结构，没有既定的流程，也没有既定的考察要素和问题，与其说 是面试，不如说是聊天，双方可能会尽兴而归，但是，面试官对候选人的能力仍然不了 解。而且，这种聊天式的面试可能使得那些不是聊天高手的优秀候选人被拒之门外。 　　几十年来的研究表明，在预测候选人未来工作绩效的所有方法中，结构化行为面试 是最有效的方法之一。所谓结构化面试是指，在面试之前，确定好职位要求的能力清单 和面试问题，然后，在面试中，面试官严格根据问题来提问，来判断候选人是否符合职 位要求，是否具备职位要求的能力。所谓行为面试是指，采用基于BEI（行为事件面谈） 的方式组织面试问题和程序，避免候选人的欺骗性问题和社会称许性问题，以确保面试 的角度。二者结合即为结构化行为面试。这种面试经常包括一些很难回答的令人不舒服 的问题，需要精心设计，用心提问。 　　七、 忽略情商、或者忽略深层能力和素质 　　大多数企业在招聘高管时，通常关注一些硬指标（表面指标）－教育背景、家庭背 景、年龄、智商、过去工作经历、外表等，很少关注软指标（深层指标），如情商、性 格、动机、分析思维能力等。但是，近来研究表明，情商、动机、抽象思维能力等是预 测一个人能否胜任某个职位的关键要素。按照著名心理学家丹尼尔.戈尔曼的研究，如果 想要取得优秀的工作业绩，情商的重要性是智商和技术能力的两倍。要想在此方面避免 失误，企业必须建立规范化、流程化的制度，建立胜任力模型是其中的关键。 　　八、 企业政治 　　招聘面试过程中一个非常严重的问题是存在大量的政治行为，如人们喜欢录用自己 人。一家上市公司的董事长非常专制，公司的总经理离职后，他提议由他的大学同学接 任，在他的胁迫下，董事会只好接受，而省略了通常的招聘程序。结果是，不到一年， 新的总经理因为缺乏战略管理能力导致公司业绩大幅下降而被解职。 有些招聘则带有玩弄权术的味道，在合资公司中常见。当合资公司讨论任命高级主管时 ，合资各方不管候选人有没有能力，总是希望自己人上台掌权，因此，他们会开展各种 各样的幕后活动，千方百计的让自己人上台。 　　还有一种情况常见就是“武大郎”现象，许多人在招聘时，喜欢招聘一些比自己能力 差的人，以便自己以后升迁时不受到威胁。 企业在招聘高管的时候，要想取得满意效果，必须采取一系列措施避免以上八大问题。 人力资源管理的选育用留 所谓人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与物力相结合的人力进行合理 的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为 进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人 事相宜，以实现组织目标。随着“知识经济”时代的到来，人力资源管理因与人的密切联 系使其重要性日显突出。应该看到，企业管理已经从强调对物的管理转向对人的管理， 这是竞争加剧的结果。无论是管理领域的扩大，还是现有管理的提升，人力资源是基础 、是前提、是根本。 　　企业即人。如何选择、培育、合理使用、充分发挥每个人的潜能？如何赢取员工的 献身精神，留住人才，实现企业长久稳定的发展？这一系列问题，困扰着每一个企业、 每一位人力资源经理。探讨人力资源管理的目的就是要充分开发每个员工的潜能，打造 人才团队，发挥人力资源规模效应。下面从“选、育、用、留”人力资源管理的全过程进 行探讨。 一、选人。 　　好的开始是成功的一半，企业成功的最先决条件就是要找对人。企业一旦找对了人 ，无疑为企业和部门今后健康的发展提供了智力保障。 1、 选人要与企业的战略目标相匹配。 　　人力资源是战略规划实施及战略目标实现的保障，各个企业在不同的阶段都会制定 不同的与实际相适应的总体战略规划，我们在选择人才时，必须考虑到资源配置要与战 略目标的实现相适应。企业没有战略目标，就谈不上上人力资源规划，更谈不上人力资 源规划的实施，企业在选人时就会盲从。 2、 选人要与行业环境和企业地位相适宜。 　　由于行业环境和企业地位的不同，也会影响到我们选择人才的具体操作。首先要分 析所在行业的环境，在整个产业结构中所处的地位如何？其次，分析企业在行业中所处 的地位，行业和企业的地位不同所对应的人才层次也不同，为企业量身制定人才选拔策 略，才不会导致人才的滥用或者流失。 3、 选人要与地域的经济水平和人文环境相结合。 　　我们还要考虑到地域的经济水平和人文环境因素，不能好高骛远，要讲求实际，尤 其是在选拔高校毕业生时，我们应尽量帮助其认识本企业的地域环境、行业环境、人文 环境和当地的实际经济水平，实现自身的透明度，这样，选与被选双方才能互相了解， 才能有益于企业选择合适的人才，真正做到物有所值甚至物超所值。 4、 选人要考虑人才市场的供应现状。 　　人才市场的供应与需求总的来说是不为企业所操控的，然而企业在选...
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