行政与人力资源管理论文集(12)
行政与人力资源管理论文集（12） 1. 汇报的“学问”………………………………………………………………… 2 2. 建立人力资源管理体系的12个步骤…………………………………………3 3. 空降经理人：让既有文化润泽你的权杖…………………………………… 5 4. 论民营企业文化塑造………………………………………………………… 9 5. 流程管理的原则………………………………………………………………18 6. 慎用人事经理…………………………………………………………………20 7. 企业亚文化……………………………………………………………………21 8. 管理杂谈………………………………………………………………………22 9. 职场中的另类脸谱……………………………………………………………26 10. 面试官心理探讨………………………………………………………………28 11. …………………………………………………43 12. ………………………………………………… 46 13. …………………………………………………………47 14. …………………………………………………………62 15. …………………………………………………………………64 16. …………………………………………………………67 17. ……………………………………………………69 18. …………………………………………………………72 汇报的“学问” 大凡领导，特别是企业老板，只要手下有3、5个兵的，都乐于听取汇报。 有人毕恭毕敬地站在自己的面前，小心翼翼地请示可以不可以，胆怯地问怎么办，拘 谨地表达着疑惑，仰视的眼光、敬畏的样子--- 喂养了领导的虚荣心和自尊心，让领导膨胀的心灵得到无限的满足。 有需求就有市场，下属们就会去研究“汇报”这门学问。小事不能汇报，否则领导会说 你没有主见；大事不能不报，否则领导会说你目中无他；领导忙时要长话短说，以示你 的干练；领导闲时要短话长说，以显你的细致；领导高兴时，你向他请求容易得手；领 导心烦时，你给他辅助就会得到赏识；领导在众人场合，你要表现谦恭；领导在私底下 ，你可以给他点善意提醒；你有很多事情，只能有选择地汇报；你没有啥事，也要找点 事与领导沟通沟通。 最傻的一种下属，就是从领导那里接过任务后，独自埋头一心苦干，中途领导不放心 了问道：“进度咱样？”回答：“正常”。再过几日领导没看到他来汇报，主动召来慌忙问 道：“事情咱样？”仍回答：“正常”。领导满腹猜疑再挨过几日，心急地问道：“到底咱样 ？”只回答：“完成了”。领导心里咯噔一下即又恢复平静，口中轻声念道：“原来此事这 么简单！” 实际上，这种无声无息地把一件件任务完成的最傻的下属是最有能力的下属。 眼下有许多老板，对下属的管理还是采取人盯人战术，只要下属离开了老板的视线， 老板的心就像断线的风筝。 有个新来的行政经理不懂这一套，他对企业有个大致了解后，针对企业的现状写了一 份行政经理工作职责和行政部工作计划上交给老板，老板看过后倍加赞赏，指示行政经 理自己怎么写就怎么做。 行政经理风风火火地干起来了，纪律整顿、办公管理、车辆管理、宿舍管理、食堂管 理、对外宣传、企业形象---，梳理的有条不紊，推动的有声有色。 老板左等右盼，就是不见行政经理来找自己，心中有些不悦，有一天终于耐不住了， 主动召来了行政经理指示道：“你要开始做些事情了”；行政经理纳闷，回答道：“是啊， 我正在积极做事呢”；老板又问：“如何不见你来找我”；行政经理更加纳闷，回答道：“ 我是请示您同意后才去做的，一切正常就没必要找您了”；老板道：“要常来找我，我会 帮你把握一下”；行政经理说：“我刚来，事情真是够多够忙的了”；老板道：“你看生产 经理某某，每天都要抽空找我坐坐；财务经理某某，每天都有跟我保持沟通；采购经理 某某，白天没空就晚上找我---；时间都是挤出来的嘛，你对工作也要学会安排。” 故事到此也就收尾了，老板当保姆久了，已习惯于过程管理；而行政经理则认为自己 长大了，只适应于目标管理。 建立人力资源管理体系的12个步骤 企业里的人力资源管理就像财务、质量、生产等管理一样，必须形成一个体系，才能 确保其功能有效完整地发挥。因此，正确的人力资源管理，必须是在人力资源管理体系 框架内的分块管理，建立人力资源管理体系，是有效开展人力资源管理工作的前提。 建立人力资源管理体系，要遵守前后关系原则，大体上可以分为以下十二个步骤。 一、建立公司组织架构 要充分了解公司三至五年的中短期规划，特别是公司的发展目标及实现此目标所采取 的战略手段，只有公司的目标与战略明确了，才能设计足以实现公司目标并与之相配套 的组织架构。建立公司组织架构是开展人力资源管理工作的根本基础。 二、建立职等表 组织架构建立好之后，公司的管理模式就确定了，包括岗位设置、部门划分、工作接 口、管理路线、组织阶层及上下级关系等就界定清楚了。为了确保组织架构中所设定的 各岗位任务能得以实现，就有必要进一步对管理组织中所有岗位的级别、责任、权利做 出明确规定。因此，以公司组织架构为基础，就可以建立职等表，而有了职等表，又为 制订资薪制度建立了基础。 三、编写职务说明书和完成定岗定编 根据组织架构图及职等表，根据各岗位在管理组织中所处的位置、所赋予的任务、所 必须实现的功能、所应承担的责任、所必需的任职资格等，就可以对各岗位的工作进行 定位，编写成为职务说明书。 再对职务说明书中所描述的内容，首先评估有无疏漏是否完整、纵向横向是否保持良 好衔接、授予的责任是否与所处的岗位相对应等，以确定是否有必要对职务说明书的内 容进行适当调整；再进行岗位分析，评估其工作量大小，以确定此岗位所需的人数，分 析整个管理组织架构所需的人数，就完成定岗定编。 四、建立权限划分表（工作流程） 根据岗位职务说明书，就明白了各岗位的工作事务，为了顺利完成各项事务，就必须 规定各种事务的经办人、审核人、复核人及批准人等，当然，不是所有事务都需要通过 四个环节来完成，有些只要三个或二个环节即可，这样就形成了权限划分表。有了权限 划分表，完成各种事务的工作流程也就建立了，同时，各岗位之间的工作接口也明确了 ，各岗位都按权限划分表的规定去做工作，公司的流程规范化就实现了。 五、制订考核管理办法 根据职务说明书及权限表对各岗位职、责、权的规定，结合参照公司各阶段的目标及 分解到各岗位的任务，并考量岗位工作的主次及轻重等权重划分，就能制订出各岗位的 考核管理办法。有了考核管理办法并予以实施，员工工作实绩的好坏就一目了然，公司 根据考核结果对各岗位员工实行奖优罚劣，公司的激励体系就建立了。 六、制订人力资源规划 根据岗位职务说明书中对任职资格的要求和公司定岗定编的要求，将公司现有的人员 与所设置的岗位一一对号入座，就很容易发现哪些岗位人员有富余，哪些岗位人员需要 调整，哪些岗位的人员必须淘汰，哪些岗位人员需要补充，有哪些新岗位，在什么时候 设立，在未来需要储备、调整及淘汰哪些人等等，就一清二楚了。由此，公司的人力资 源规划就清晰了。 七、制订薪资制度 通过了解本地区同行业的基本工资水平，了解公司创利能力及分配原则，评估公司利 润增长率，根据劳动法要求、根据公司的定编要求，就可以编制公司薪资总预算及年度 增长方案，再参照各岗位职等、责任、工作性质、强度、难度、环境、重要性等因素， 就可以划定各岗位的工资水平及增长比例，再将各岗位的总薪资分解为底薪、津贴及绩 效奖等项目，以保证工资具有公平合理性、上下浮动弹性及增长幅度空间，公司的薪资 制度就建立了。 八、建立制约机制 在建立薪资制度的同时，制订试用转正管理办法，新进人员和晋升人员的考核机制就 形成了；制订异动管理办法，范围含降级、平调、升级及调薪等内容，内部人才流动的 渠道就畅通了；制订离职管理办法和合同管理办法等，薪资制度的执行可靠性就建立了 ，有了这些，对人才的制约机制就形成了。 九、建立保障机制 根据公司的用人宗旨，作为薪资制度的延伸，对员工的就业、健康、充电、安居、子 女就学等公司政策予以明确，制订出福利管理办法，从情感方面来吸引人才和留住人才 ，让员工能够安居乐业，对员工的保障机制就形成了。 十、做好培训及人才储备 为了确保员工能与企业同步发展，同时也为了员工能适应企业更高岗位的要求，员工 自身水平必须不断提升，因此，必须对员工的教育投资做出年度预算，再根据预算和员 工的成长需求，按不同职等、不同部门、不同时间等因素制订出培训计划。有针对性地 给予员工进行现岗位和更高岗位的知识及技能教育，实施培训后，将员工的受训结果与 薪资、晋升等机会挂钩，人才培养储备的目的就可以达到了。 十一、实行干部轮调制度 有了针对性的培训做基础，有了稳定的员工对相关联岗位的工作长期接触，就可以更 好地实施异动管理办法，其中一项重要内容就是实行干部轮调制度，这种轮调制度的好 处在于激活管理体制、导入竞争机制、防止管理思维固化、防止管理小圈子产生、培养 综合性人才等，在公司不断扩大或急于用人时，也不会处于被动了。 十二、签订劳动合同 与所有的员工签订劳动合同，企业和员工双方都有了保障，由此来构筑制约体系和诚 信体系，既确保了企业在每个时期的用人可以预测和提前准备，又让员工能够对自己的 职业生涯分步骤分阶段进行规划，以达到企业和员工双赢的结果。 以上十二个步骤也是人力资源管理的十二项重要工作内容，它们之间环环相扣，互为 支撑、互为补充，我们必须充分了解和掌握这种关联性，只有遵守体系的规则，才能发 挥体系的作用。 空降经理人：让既有文化润泽你的权杖 空降经理人除了要抵御有害的官僚主义，还存在一个如何面对企业既有文化的抉择。 而类似“不换思想就换人"这种掷地有声的谬论，往往会将经理人与企业一同引入深渊。 文化如风、如水。如风，风化权杖，力量渐失；如水，水润权柄，永葆助力。 同样是企业文化，对空降职业经理人的权杖作用却可以完全相反。融入了企业文化， 企业文化对权杖效用能起到助推作用；不能融入企业文化，企业文化对权杖就起到风蚀 作用。 　　空降职业经理人从老板那里虽然获得了权力，然而在使用权力的过程中往往别别扭 扭，虽然也出些成绩，但对企业总有陌生感，权杖虽然在手，总感觉不踏实，随时有滑 失的危险。究其原因，是空降经理人融入企业文化深度不够，不彻底、不全面，这也是 职业经理人不职业的一个表现。 空降经理人的文化误区 　　在日常工作中，许多经理人在使用权力过程中，以为只要做到充分授权，把权力分 解下去，把对应的责任、利益界定清楚，然后坐等着下级的喜报就是了。其实，现实中 并不是这么简单，这样的结果等来的很可能是麻烦。还有的经理人非常懂得激励下属， 然而团队的绩效仍不理想，其根本原因是什么？有的归因员工素质差，有的归因老板插 手，有的归因资源不够，有的归因项目不好……但事实并非如此。 　　根本原因就是经理人自身融入不到团队里面，把自己置身于团队之外。经理人之所 以融入不到企业团队文化当中，主要表现方式有三： 　　一、心浮 　　经理人在空降到一家企业后，尽管团队归自己领导了，但心理上还没有适应下来， 还停留在过去的文化当中，总想拿原公司的文化习惯同现在的比，在心里比来比去，根 本就没有深入进去，所以心浮。 　　二、身飘 　　经理人进去一段时间以后，经过比较，发现这里的企业文化同过去自己习惯了的企 业文化相比有诸多缺点，于是不认同新的企业文化，自己也明白这样的文化其实自己改 变不了，又担心时间长了自己会被污染，所以自己时刻想溜，但暂时又没有可去之处， 怎么办？就保持一种出淤泥而不染的清高状态，尽管自己也天天鼓励员工拼搏奉献，但 自己像进了疫区一样带着口罩工作，惧怕与企业更多更深层次的接触。这叫身飘。 　　三、冒进 　　有些经理人，进入企业后发现企业的文化习惯与自己的行为习惯不一致，就认为不 好，就该改变，于是就利用手中的权力大胆地变。尽管自己天天大讲特讲，各种制度轮 番出台，甚至大换员工，结果却搞得一团糟。根本原因就是团队成员无法适应你的新文 化，想反抗又不敢，但心理上是抵触和反抗的，表现在行为上就是软抵硬抗。继而团队 成员之间许多人会心领神会地默契配合，来证明新来领导是错误的。试想团队成员团结 一致来证明你是错误的，你能做出好的成绩吗？这叫冒进。去年迟尚斌入主深圳足球引 发风波就是冒进的典型。 　　上面谈到的...
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