行政与人力资源管理论文集(1)
行政与人力资源管理论文集（1） 1. 建立人力资源管理体系的步骤………………………………………………3 2. 管理原本很简单………………………………………………………………5 3. 管理者与员工的“适度距离”………………………………………………7 4. 规则与诚信……………………………………………………………………9 5. 领导者的加法和减法……………………………………………………… 10 6. 用心管理新员工…………………………………………………………… 12 7. 工作分析实用技术………………………………………………………… 15 8. 不提高薪酬激励员工的15种方法…………………………………………20 9. 业务员应具备哪些条件？………………………………………………… 23 10. 班组长如何担负起安全生产的第一道防线……………………………… 25 11. 职业经理人之“死”……………………………………………………… 27 12. 人力资源工作心得………………………………………………………… 36 13. 人力资源管理者应该做些什么？………………………………………… 41 14. 人力资源管理的3P模型……………………………………………………45 15. 应该如何进行薪酬设计…………………………………………………… 47 16. 人力资源计划的编写步骤………………………………………………… 49 17. 职务分析面谈问题样本…………………………………………………… 50 18. 人力资源经理比副总经理更重要………………………………………… 53 19. 做一名上下逢源的HR经理……………………………………………… 55 20. 规范性与创新性的企业管理制度………………………………………… 56 21. 人力资源经理的四个阶层………………………………………………… 58 22. 如何对应聘者谈薪资?………………………………………………………61 23. 人才招聘中的笔迹分析技术……………………………………………… 63 24. 民营企业与企业文化……………………………………………………… 65 25. 做一名一呼百应的“队长”……………………………………………… 76 26. 中小制造业的员工管理…………………………………………………… 78 27. 职业经理人“职场八戒”………………………………………………… 81 28. 执行力的培养法则………………………………………………………… 84 29. 职场经营15大禁忌…………………………………………………………87 30. 职业经理人的12项修练……………………………………………………88 31. 职场中无法避讳的13条军规………………………………………………92 32. 怎么样让员工体面离开…………………………………………………… 94 33. 怎样与离职员工面谈……………………………………………………… 96 34. 直接上司如何知道下属的真实心思……………………………………… 98 35. 怎样做下属“眼中”的好主管…………………………………………… 99 36. 怎样惩罚下属？……………………………………………………………100 建立人力资源管理体系的步骤 企业的人力资源管理就像财务、质量、生产等管理一样，必须形成一个体系，才能确 保其功能有效完整地发挥。因此，正确的人力资源管理，必须是在人力资源管理体系框 架内的分块管理，建立人力资源管理体系，是有效开展人力资源管理工作的前提。 建立人力资源管理体系，要遵守前后关系原则，大体上可以分为以下十二个步骤。 一、建立公司组织架构 要充分了解公司三至五年的中短期规划，特别是公司的发展目标及实现此目标所采取 的战略手段，只有公司的目标与战略明确了，才能设计足以实现公司目标并与之相配套 的组织架构。建立公司组织架构是开展人力资源管理工作的根本基础。 二、建立职等表 组织架构建立好之后，公司的管理模式就确定了，包括岗位设置、部门划分、工作接 口、管理路线、组织阶层及上下级关系等就界定清楚了。为了确保组织架构中所设定的 各岗位任务能得以实现，就有必要进一步对管理组织中所有岗位的级别、责任、权利做 出明确规定。因此，以公司组织架构为基础，就可以建立职等表，而有了职等表，又为 制订资薪制度建立了基础。 三、编写职务说明书和完成定岗定编 根据组织架构图及职等表，根据各岗位在管理组织中所处的位置、所赋予的任务、所 必须实现的功能、所应承担的责任、所必需的任职资格等，就可以对各岗位的工作进行 定位，编写成为职务说明书。 再对职务说明书中所描述的内容，首先评估有无疏漏是否完整、纵向横向是否保持良 好衔接、授予的责任是否与所处的岗位相对应等，以确定是否有必要对职务说明书的内 容进行适当调整；再进行岗位分析，评估其工作量大小，以确定此岗位所需的人数，分 析整个管理组织架构所需的人数，就完成定岗定编。 四、建立权限划分表（工作流程） 根据岗位职务说明书，就明白了各岗位的工作事务，为了顺利完成各项事务，就必须 规定各种事务的经办人、审核人、复核人及批准人等，当然，不是所有事务都需要通过 四个环节来完成，有些只要三个或二个环节即可，这样就形成了权限划分表。有了权限 划分表，完成各种事务的工作流程也就建立了，同时，各岗位之间的工作接口也明确了 ，各岗位都按权限划分表的规定去做工作，公司的流程规范化就实现了。 五、制订考核管理办法 根据职务说明书及权限表对各岗位职、责、权的规定，结合参照公司各阶段的目标及 分解到各岗位的任务，并考量岗位工作的主次及轻重等权重划分，就能制订出各岗位的 考核管理办法。有了考核管理办法并予以实施，员工工作实绩的好坏就一目了然，公司 根据考核结果对各岗位员工实行奖优罚劣，公司的激励体系就建立了。 六、制订人力资源规划 根据岗位职务说明书中对任职资格的要求和公司定岗定编的要求，将公司现有的人员 与所设置的岗位一一对号入座，就很容易发现哪些岗位人员有富余，哪些岗位人员需要 调整，哪些岗位的人员必须淘汰，哪些岗位人员需要补充，有哪些新岗位，在什么时候 设立，在未来需要储备、调整及淘汰哪些人等等，就一清二楚了。由此，公司的人力资 源规划就清晰了。 七、制订薪资制度 通过了解本地区同行业的基本工资水平，了解公司创利能力及分配原则，评估公司利 润增长率，根据劳动法要求、根据公司的定编要求，就可以编制公司薪资总预算及年度 增长方案，再参照各岗位职等、责任、工作性质、强度、难度、环境、重要性等因素， 就可以划定各岗位的工资水平及增长比例，再将各岗位的总薪资分解为底薪、津贴及绩 效奖等项目，以保证工资具有公平合理性、上下浮动弹性及增长幅度空间，公司的薪资 制度就建立了。 八、建立制约机制 在建立薪资制度的同时，制订试用转正管理办法，新进人员和晋升人员的考核机制就 形成了；制订异动管理办法，范围含降级、平调、升级及调薪等内容，内部人才流动的 渠道就畅通了；制订离职管理办法和合同管理办法等，薪资制度的执行可靠性就建立了 ，有了这些，对人才的制约机制就形成了。 九、建立保障机制 根据公司的用人宗旨，作为薪资制度的延伸，对员工的就业、健康、充电、安居、子 女就学等公司政策予以明确，制订出福利管理办法，从情感方面来吸引人才和留住人才 ，让员工能够安居乐业，对员工的保障机制就形成了。 十、做好培训及人才储备 为了确保员工能与企业同步发展，同时也为了员工能适应企业更高岗位的要求，员工 自身水平必须不断提升，因此，必须对员工的教育投资做出年度预算，再根据预算和员 工的成长需求，按不同职等、不同部门、不同时间等因素制订出培训计划。有针对性地 给予员工进行现岗位和更高岗位的知识及技能教育，实施培训后，将员工的受训结果与 薪资、晋升等机会挂钩，人才培养储备的目的就可以达到了。 十一、实行干部轮调制度 有了针对性的培训做基础，有了稳定的员工对相关联岗位的工作长期接触，就可以更 好地实施异动管理办法，其中一项重要内容就是实行干部轮调制度，这种轮调制度的好 处在于激活管理体制、导入竞争机制、防止管理思维固化、防止管理小圈子产生、培养 综合性人才等，在公司不断扩大或急于用人时，也不会处于被动了。 十二、签订劳动合同 与所有的员工签订劳动合同，企业和员工双方都有了保障，由此来构筑制约体系和诚 信体系，既确保了企业在每个时期的用人可以预测和提前准备，又让员工能够对自己的 职业生涯分步骤分阶段进行规划，以达到企业和员工双赢的结果。 以上十二个步骤也是人力资源管理的十二项重要工作内容，它们之间环环相扣，互为 支撑、互为补充，我们必须充分了解和掌握这种关联性，只有遵守体系的规则，才能发 挥体系的作用。 管理原本很简单 有这样一个有奖征答活动:：在一个充气不足的热气球上，载着三位关系着人类命运 的科学家。 第一位是环保专家，他可以拯救人类免于因环境污染而面临死亡的厄运。 第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境。 第三位是粮食专家，他能在不毛之地种植粮食，使几千万人脱离饥荒而亡的命运。 此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以存活，请问该 丢下哪一位科学家？ 因为奖金数额庞大，征答的回信如雪片飞来。每个人都竭尽所能地阐述他们认为必须 丢下哪位科学家的见解。 最后，结果揭晓，巨额奖金的得主是一个小男孩。他的答案是：将最胖的那位丢出去 。 企业管理困境凸显 从某种意义上讲，这是一个混乱的时代：全球竞争、环保危机、反垄断与贸易壁垒… …整个商业环境进入了混沌状态，并且有愈演愈烈之势。 巨变的时代对企业的生产技术要求越来越复杂，各项活动之间的整合难度越来越大， 准确度需求越来越高，而管理的难度和复杂性也越来越高。 企业要生存，必须尝试理解这个混沌世界的现实，尝试在混乱现状下寻找到一种行之 有效的管理方式。组织需要做那些管理上的转变？企业应该将注意力集中在哪些关键因 素上，才能保证在巨变时代里的竞争优势？ 事实上，在企业繁忙的日常运营中，高层管理人员往往无法从具体事务中脱身而出， 考虑问题都是从自身出发，缺乏全局观点，需要解决的问题没有解决，却人为的将其复 杂化，以至于到最后越搞越乱，谁也解决不了。 应对巨变的方法其实很简单，伟大的领导者的高明之处在于使事情简单明朗。 “简单管理”意味着效率，意味着节省时间，这就要求我们将管理的重心放在“如何更 简单快捷的对环境的变化做出反应”。这就需要我们直指管理的本质，寻找化繁为简、以 简驭繁的管理思想和技巧。 领导者的职责 当企业运营逐渐形成规范，当应对变化像呼吸一样自然，当每个人都知道到哪个环节 应该做什么，这时组织的运行效率是最高的，效果也是最好的。所以，简单管理的核心 就是在企业中形成一种自然秩序。 要做到简单管理，首先要求不管是高级管理者，还是普通员工，都知道自己什么时候 该做什么。而最重要的是，高级管理者尤其应该清楚自己该做什么。 简单地讲，高管需要成为“领导者”，而不是以控制和等级为基础的官僚主义“管理者 ”。所以，“管理”观念上的变革，其意义远远大于纯粹的精简管理层次。 具体而言，领导者的工作不外乎以下几个方面： 把握方向 未来是不确定的、未知的，所以具有潜在的危险。领导人必须将对于未知的恐惧转化 为强大的精神动力，这才是有效领导力的前提。所以，作为企业领导者，最重要的工作 是把握方向。 抓住机会 对于领导者来说，发现和抓住机会远远要比解决问题更加重要。因为，即使一个组织 的所有问题都得到了解决，也并不意味着这个组织抓住了它可以利用的机会。当然，把 注意力放在机会上并不是说可以忽视存在的问题，重要的是将问题变成机会。 建立愿景 对于大部分成长中的企业来说，最需要的是愿景的引领：把企业存在的价值、目标以 及如何存在这三大哲学命题进行详细而富有野心的思考，把到底应该带领企业团队走向 哪里的基本问题定个调子。只要勾勒出基本的原则，搭建一定的框架，余下的问题都应 该在流程中解决。否则，我们就陷入混乱和犹豫不决当中。 创建团队 “在我做过的所有事情当中，最重要的是把那些为我们工作的人的才能协调在一起， 并引导向某一个目标。”沃尔特·迪斯尼明确表达了作为领导者的一项工作是创建团队。 内部的相互依赖性是现代组织的特点，组织的发展不只是提拔一个具有领导魅力的领导 者，还必须组建一支强大的团队，一支能够驱动变革的团队，在这一个团队中的所有人 都是领导者。 授权与沟通 最好的管理是让员工们自我...
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