营销实战九连环--经理人必看的好书
营销实战九连环 目录 第一环 中流砥柱 怎样胜任区域经理这个角色 ·怎样做主管 ·优秀的业务经理是优秀的教练员 第二环 溯本清源 年度盘点、市场调查、年度营销计划制定的要素与方法 ·区域经理：岁末年初8件大事 ·区域经理：年度盘点与任务分解 ·渠道建设的健康诊断 ·区域经理年度计划要点 第三环 飞流直下 建立激励与约束并重、科学合理的双赢渠道规则 ·谁与你搭档 ·如何用经济标准确定分销渠道 ·慎定经销商政策 第四环 清淤排阻 让你的产品不会在渠道中形成“肠梗阻” ·疏通二级批发商 ·助销——深化市场管控 第五环 万流归“终” 建立赢得目标消费群体的终端优势 ·零售终端的管理 ·铺市——市场开拓的高效“润滑剂” ·市场的终端促销 ·酒产品的餐饮店营销 第六环 堤锁蛟龙王爷 深化市场管理，加强渠道控制 ·如何管理好你的客户 ·激励你的经销商 ·销售过程的管理方法 ·标本兼治窜货乱价 ·销售渠道的价格管理 第七环 鱼满船舱 销售围绕回款转 ·如何进行客户信用评价 ·掌握回收货款的主动权 ·收款技法12策 第八环 领航弄潮 打造能征善战的营销“精英团队” ·海尔员工的在职培训细则 销售队伍管理实务 ·售考核3：7互动法 第九环 四面逢源 建立全面、良好的人际关系 ·如何领会上级意图 ·调动下属的积极性 ·如何选择广告公司 第一环：中流砥柱 经理的任务不是带头去做业务，而是对业务员、经销商、市场实施科学地管理。中流砥 柱篇告诉你该怎样胜任区域经理这个角色。 怎样做主管 主管是人人羡慕的职位，不但有可观的收入，还有较高的社会地位。尽管人人向往，但 却并非人人都能登上此宝座。即使是荣登这一宝座的，事实上也不一定活的轻松。许多 身临其境的主管，常因处事不够严格，人际关系不够融洽，以致于“尺寸”把握不准，而 大惑：主管难也！ 1、主管的性质与内涵 主管是劳心而非劳力者。所谓劳心者是指运其智慧，发掘潜在问题，进而深入分析，提 出解决问题对策的人；劳力者是指凭自身实力，劳碌工作，而少用大脑思考问题的人。 孟子说：劳心者役人，劳力者役于人。 主管是人才而非人手。企业的强弱是看各类人才（运用脑子去管理部属者）是否多而全 ，而不是只求人手（依照上司旨意办事的人）多，人多只是势众，但不一定能成事。 主管不是做官。主管不是做官，而是引导别人把事情做好的人，因此主管并非事必躬亲 者。既然不是当官，就不能有“官大学问大”的心态，头衔高并非一定实力强，名副其实 才是真主管。 主管是既管又理的人。过去是劳心者密集的天下，是人找事、人求事的时代；当今则是 技术、资金、信息与人才密集的时代，找事已变成求人。因此，主管的角色不能再凭权 威，颐指气使、管教、谩骂的待人方式已经落伍，取而代之是讲理、注意理性和身教的 方式管理员工，故主管不只是讲求管教，还要讲求合理、合法及合情。 主管是负责单位业绩成败的人。企业各部门若有良好的业绩，大家都会说是主管的领导 有方。然而，计算成败其实应按90：10的原则，有错则由上（90）往下（10）记，有功 则应由下（10）往上（90）记。 主管是调和各方关系的人。主管既要尽力而为，领导部属完成上级所交给的任务，又要 善于踏实本份，设法争取到老板的支持与信任，进而顺利完成任务。由于这种两面关系 ，故常遇到“该说的不能说”、“不该说的非说不可”的两难境地。 2、主管工作的内涵 主管是推动群策力已求成功的人，其工作极富有挑战性，但也因掌舵该单位的方向及政 策方针的制定与执行，而饱受工作压力的催逼。主管的工作内涵主要有以下几点特征： 工作进度异常紧凑。主管既要负责工作单位的内外联系，又要处理例行性业务与某些突 发性事件，加上业务的规划、执行权力与考核都要主管构思与推动，因此，可谓“三千宠 爱集于一身”，工作繁重而忙碌。而一有空闲，书信电话紧随而来，部属的请示又剥夺了 他不少时间，主管似乎无权可说：现在我的工作都做完了。 工作特点：简短、片断和多变。主管是某一部门的灵魂人物、决策者，各方面都找他。 但他一天只有24个小时，除了加强工作进度以外，就是尽量缩短活动，推掉或避免冗长 费心费力的工作，以加速信息的传输和业务的进行。因此，主管根本无法细想，这并不 是说主管不用大脑，而是他忙碌得无法专心做好规划工作。 主管都是行动导向者，且特别偏爱口头沟通。主管由于工作压力大，很多事情都是十万 火急，故常以“务实”的态度“兵来将挡，水来土淹”，不对问题如何形成与恶化过程作深 入分析，因此，常以行动为导向，而非以事实本质为最高准则。 主管工作的最大危险是不能深入。主管是“成事与做事”兼顾的，要多办事与办好事。在 这种压力下，他无法不接受最多的任务，但却不容易把责任授予他人，因此授权与培养 下属使他备受困惑，凡事找“头”，但他又分身无术，只好看哪个事紧急就先应付，但紧 急又与重要性往往难以两全，结果样样都管，又样样不管，落得蜻蜓点水，难以深入。 主管的工作仍以艺术成分居多。主管是从事管人理事的工作，问题是他的处理结果是要 通过人来完成，而且等级愈高，愈要靠人来办事，同时也需要收集各个方面的信息再做 卓越的判断。主管当久之后，会养成他独断专行的习惯，仅凭直觉与经验，而不太重视 科学的分析，因这样常缓不济急。管人至今仍属高度艺术的范畴，而主管欲思考如何决 策，却又无法作深入地研究。 3、主管的管理功能 主管的管理功能有规划、组织、用人、指挥及控制等，它们彼此之间有一个前后衔接的 关系。 [ 规划 ] 规划是一项知已知彼的工作，也是企业管理的首要功能。主管只要规划做得好，其他事 就可顺利开展。规划主要有四大要点： 1）评估外界环境形势的变化，分析哪些形势对自己是机会，哪些是威胁。 2）了解自己的强项与弱点在哪里，界定自己的生存空间与发展方向，以发挥所长，贡献 企业未来发展。 3）建立负责部门的整体目标再制定部门的政策方针与策略，让人力、物力及时间等资源 得到最充分与最有效的利用。 [ 组织 ] 组织要求团体合作，建立共识。组织的目的就是要将一群乌合之众化为百万雄师，强调 “三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”。主管是成事者，故不能事必躬亲，而要本着“组织设计” 发挥团队合作的效果，使整体大于个别之和。一般而言，组织设计涉及到以下三种做法 ： 1）组织要将各种心态不一样的众人引向统一的目标，需通过沟通、协调、忍让、合作来 建立共识。 2）主管应对每个部属充分了解，设法使他们发挥所长，以达到分工专业化的效果。组织 是人才的组合，也是每个人要发挥其专业才能的所在。 3）主管除设法让部属充分表现外，更应透过各种沟通与协调，使部属上下一心。主管要 通过理念和灌输、会议、目标和各种制度设计，促使大家彼此相互配合，同心协力，抛 弃本位主义。 [ 用人 ] 用人要求知人善任。企业是要靠人来提高生产力的，主管懂得用人之道才能水涨船高， 倾其心智去规划大事，否则若不敢授权，尽己全力只能做些小事。主管用人一般应注意 ： 1）人才靠培养，挖角不能建立共识； 2）士为知已者死，人的能力与向力是靠激励来发挥其潜能的； 3）我们要用最适合的人，而非最好的人； 4）培养部属工作的成就感，使其潜力浮出水面； 5）利用轮调或第二专长的培养，使部属能接棒。 [ 指挥 ] 指挥能建立共识，培养使命感。部属是主管的镜子，有怎样的部属就有怎样的主管，主 管必须设法让部属建立共识，赋予责任心使命感，员工才有勇于做事的抱负和主人感， 故主管应注意： 1）身教重于言教，待人首重诚心； 2）设法使部属成为自己的信徒； 3）身先士卒，要求部属之前要先要求自己的原则； 4）推行在公众面前表扬，在私下处理过错； 5）奖惩应活用，但应遵守多表扬少斥责的原则。 [ 控制 ] 控制是追踪考核，确保目的达到，规划落实。作为主管，必须事先制定各种衡量准则， 为此主管应做到： 1）不要有“亡羊补牢”的思想； 2）重点管理，注意各种例外情况； 3）定期评估业绩，而非年终才算总账； 4）评估标准明确具体，尽可能量化； 5）吸取别人的惨痛教训，避免重蹈覆辙。 4、主管应具备的能力与条件 主管一般应具有技术、人际、全局、判断四种管理技巧。 技术主要包括专业性的知识，对专业问题的分析能力、专业工具及专业技术的熟练程度 。作为主管，不管是销售、生产、人事，还是财务、研究、信息等各方面的知识都应钻 研。技术越好，越能与他们协调合作。 人际技巧重点在于与人合作。作为一个主管，是否拥有良好的人际技巧，可从三个方面 来观察：他用什么方式去看他的上司、同事及部属？他用什么去了解这些人对他的看法 ？他如何处理这两方面的问题？人际技巧是一种时时刻刻自然流露的活动表现，主管并 非只在做决策时才需要正确了解他人的能力。主管应切记：自己的一言一行，对部署都 有不可言喻的影响。 全局性是要求主管能从企业的整体来看问题，同时认清各组织各部门之间的相依性，只 有产、供、销、人、研、财、信等各个部门的密切配合，企业才能有综合效果而言；同 时要看主管能否同企业界、社会、政府、学校等力量保持一种什么样的关系，能否使其 为我企业所利用，对我企业有利。 判断对于一个主管来说非常重要，企业经营错综复杂，主管常常要明白其来龙去脉因果 关系，从而达到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这便是要求主管能洞察先机、 未雨绸缪，才能化危机成转机，最后变成良机。 借助孙子的说法，一位主管应具备的条件是：“将者。智、信、仁、勇、严。”主管要有 过人的智慧，以做出正确判断，做出合理的政策；要言出必行，以建立威信，同时要依 赖部属，进而获得部属的信赖；要有仁德，要爱护和关怀部属；要有道德和做事的勇气 ，能下决断，并有魄力地执行任务，敢做敢当；必须严守纪律，尊重制度，赏罚分明。 优秀的业务经理是优秀的教练员 优秀的业务经理知道他很难通过会议、报告、演讲，调节专业人员的工作积极性。他们 知道：一把钥匙打开一把锁，对不同的员工，应采用不同的激励措施。金钱、地位、表 彰、声誉、竞争、自主权、专业自豪感、挑战性工作、他人的感谢，都可能调动员工的 工作积极性。优秀的经理的一项主要才能是对每一位员工了如指掌。 他们知道员工指导工作是一项日常性工作，他们不会等到年终业绩考核时才为员工提供 反馈和指导。在工作过程中每次提出少量建议性意见，更易为员工接受。员工会把这些 意见当成对自己的帮助和指导，而不是对自己工作业绩的评估，也就不会担心这些意见 是否影响自己的酬金数额。业务经理的反馈不应只是批评，而应包括具体的指导，帮助 员工改进工作。 优秀的业务经理经常肯定员工的工作成绩，表扬并衷心感谢员工作出的贡献。然而，他 们又是要求极严的教练员。优秀的教练员既是中间环节队长，又是严厉的评论员。在运 动员试跳某一高度之后，教练员应该将横杆升高一点。优秀的教练员会根据每位运动员 的具体情况，决定横杆应升高多少，为运动员确定经过努力可以实现的具体的目标。 人们往往不愿改变习惯的做法。员工往往喜欢从事熟悉的工作，而不愿冒风险，采用新 方法，从事新工作，学习新知识，掌握新技能。要克服这处倾向，业务经理应鼓励员工 。他们不会要求员工立即改变工作方法，而是通过小型试验性项目，让员工检验新方法 是否有效。在小型试验性项目中得到成功的经验，可使员工或员工小组增强信心，提高 创新的积极性，争取更大成功。 优秀的业务经理高度重视集体的作用。大多数员工更关心自己的业绩，而业务经理应更 多考虑整个业务部门的业绩。业务经理应认真分析各位专业人员从事的工作，对整个业 务部门是否有利。业务经理应劝说、指导、帮助专业人员从事对整个业务部门最有利的 工作，并通过集体项目，增强专业人员之间的合作。优秀的业务经理经常举行小型研讨 会，征求员工意见。他们不会宣布自己的决定，要求员工执行自己的指示，而是发挥集 体的智慧，与员工一起研究今后的设想是否有效，他们会要求员工进一步说明有关措施 的利弊。因为员工会更自觉地执行自己制定的工作计划，而业务经理的工作任务是引导 员工作出正确的决策。 确定工作计划后，业务经理应要让员工主动承担各项具体的工作任务，或作适当的安排 。优秀的业务经理会分析每位员工是否能完成各自的工作，要求每位员工履行自己对集 体作出的诺言。 监督计划执行情况，是业务经理一项重要工作。优秀的业务经理会密切注视各项工作进 展情况，而不会等至年终才检查哪些工作已经完成，哪能些工作尚未完成。他们会及时 采取有关措施，解决计划执行过程...
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