深圳市XX人力资源管理大纲
深圳市XX房地产股份有限公司 人力资源管理大纲 1. 总 则 1. 目的与范围 1. 依据《XX集团基本法》特制订本管理大纲，旨在规范集团人力资源管理基本政策。 本大纲为集团企业人力资源管理制度与实施细则的指导性文件。 2. XX集团（以下简称集团）人力资源管理的目的在于建立一支认同集团价值观的人 力资源队伍，为公司的高效运作提供制度保障。在集团内部运作的全过程中， 全体员工要做到：诚信待人、认真做事、团队协作、用心服务，不断追求专业 素质的提高。 3. 本大纲中所指公司，除特别说明外，均泛指XX集团各成员公司。 2. 基本准则 1. 公正 1. 公司价值观是对员工做出公正评价的准则； 2. 对员工提出明确的、具有挑战性的目标，是公司对员工的绩效与工作改进做 出公正评价的标准； 3. 员工的能力和潜力的具体表现是公司对员工工作绩效做出公正评估的依据。 2. 公平 1. 公司鼓励员工在真诚合作与责任承诺的基础上，展开公平的竞争； 2. 公司为员工的发展提供公平的机会与条件。 3. 公开 1. 以公开原则保证公正与公平原则； 2. 公司重要政策与制度的制订，都要征求相关意见并经充分讨论，以提高制度 执行上的透明度。 3. 价值分配原则 1. 价值定义：企业可分配的价值，主要是组织权力和经济利益。 2. 价值分配基本原则：效率优先，兼顾公平，可持续发展。 3. 分配形式。分配形式包括工作机会，职权，工资，奖金，社保，医保，股权，红 利，以及其他职务待遇。 4. 按劳分配的依据。依据包括：能力、责任、贡献和工作态度。 5. 分配差距。分配要充分拉开差距，分配向核心层和中坚层倾斜。差距的依据包括 ：员工所表现的可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。 4. 人力资源管理的责任者 1. 人力资源管理是人力资源管理相关部门的工作，更是公司管理者、尤其是高级管 理者的职责； 2. 所有管理者均有责任记录、辅导、支持、激励与客观评价下属员工的工作，负有 指导下属员工提高工作能力、帮助下属员工成长的责任； 3. 下属员工才能的发挥和对优秀人才的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重 要因素。 5. 员工的义务 1. 公司鼓励员工的主人翁意识与行为，以公司目标与本职工作自我激励。 2. 员工主要通过干好本职工作为公司作贡献。员工应努力扩大自身的专业视野，深 入理解公司目标对自己的要求，养成主动配合他人工作的思维方式，提高协作 水平与技巧。另一方面，员工应了解和遵守职责间的制约关系，不可越俎代庖 ，有节制地暴露因职责不清所掩盖的管理漏洞与问题。 3. 员工有义务实事求是地越级报告被掩盖的管理中的弊端与错误。允许员工在紧急 情况下便宜行事，为公司把握机会，避免风险。但是，越级报告者或便宜行事 者对自己的行为及所产生的后果要有一定的认识，同时有限度地承担相应责任 。 4. 员工必须保守公司的秘密。 6. 员工的权利 1. 咨询权。员工在确保工作或业务顺利开展的前提下，有权利向上司提出咨询，上 司有责任做出相应的解释与说明。 2. 建议权。员工对改善经营与管理工作具有合理化建议权。 3. 申诉权。员工有权对认为不公正的处理，向直接上司的上司提出申诉。申诉必须 基于事实，实事求是，同时，申诉行动不得影响本职工作或干扰组织的正常运 作。各级主管对下属员工的申诉，都必须尽早予以明确的答复，并不得因此而 对行使申诉的员工产生歧视。 4. 保留意见权。员工有权保留自己的意见，但不能因此影响工作。上司不得因下属 保留自己的不同意见而对其产生歧视。 7. 集团各成员企业要根据本大纲所规定的政策制订具体的人力资源管理制度和实施 细则，相关制度和实施细则报集团人力资源管理部门审核批准，并备案、存档 。 2. 集团组织结构 8. 集团组织原则 1. 集团的基本组织结构是按战略事业单位划分的事业部/子公司制，对象专业化是 建立事业部/子公司的基本原则。 2. 事业部/子公司在集团划定的经营范围内承担开发、生产与制造、销售和客户服 务的职责，为独立的利润中心，承担实际利润责任。 3. 事业部/子公司是利润中心，实行分权经营。在控制有效的原则下，使之具备开 展独立经营所需的必要职能，既充分授权，又加强监督。 4. 对于具有相对独立的市场，经营已经达到一定规模，相对独立运作更有利于扩张 和强化最终成果责任的产品或服务领域，应及时选择更有利于它发展的组织形 式。 5. 职能专业化原则是建立集团管理部门的基本原则。对于以提高效率和加强控制为 主要目标的业务活动领域，一般也按此原则划分部门。 6. 公司的品牌资源、人力资源、财务资源、市场资源、信息资源等是集团的公共资 源。公司通过内部审计以提高公共资源的管理效率。 7. 当按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的事业部门交叉运作时 ，为了减少组织上的不确定性和提高组织运作的效率，公司必须在以下几个方 面加强管理的力度： 1) 建立有效的高层管理组织； 2) 实行充分授权，加强监督； 3) 加强计划的统一性和权威性； 4) 完善绩效考核体系； 5) 培育团队精神。 8. 尽量减少组织的层次是集团关于组织层次的基本方针。减少组织层次一方面要减 少部门的层次，一方面要减少职位的层次。 9. 集团组织结构应遵守各公司章程和《XX集团基本法》的规定。 10. 集团公司当前的组织结构图（附件：1）和集团企业投资关系图（附件：2）。 11. 集团公司组织职能简单说明 1. 集团公司股东会。股东会是公司最高权力机构，依照公司章程享有公司最高决策 权力。 2. 集团公司董事会。董事会为公司经营决策中心，向股东会负责。董事会设董事长 一人，董事长为公司法定代表人。 3. 集团公司监事会。监事会是公司的监察机构，对董事会及其成员和总裁等高级管 理人员行使监督职能。 4. 集团总裁。总裁对董事会负责，全面主持公司日常经营管理活动。 5. 总裁办公会议。总裁办公会议为总裁决策幕僚机构，负责拟订公司战略规划与基 本政策，确定集团预算、重大投资项目和公司规划，对总裁职权内经营事项进 行决策，确保集团事业可持续成长。 6. 集团副总裁。协助总裁处理集团房地产事业和集团水产饲料、餐饮纸容器等事业 管理。 7. 集团财务总监。制订与执行集团财务制度，指导集团企业财务工作的开展，制定 集团企业资金预算、投融资计划分析，协调集团资金调度；制定集团审计制度 ，独立行使集团审计职权。 8. 集团总裁办。协助总裁办理集团人力资源、行政、法律事务、公共关系方面的日 常工作，拟订集团相关管理制度，并监督执行。 9. 集团各成员企业。集团各成员企业为集团领导下的、独立的公司法人，按各公司 章程和《XX集团基本法》规定，各公司董事会（执行董事/董事）、监事会（监 事）、（总）经理各尽其责，各行其是。 3. 职务级别 12. 按职务性质规范集团的管理性职务，职务级别具体如下： |公司别 |集团公司 |各控股公司 | |职级 | | | |一 |事务员 |事务员 | |二 |专员 |部门副经理 | |三 |事业部门经理/职能部门副经理 |部门经理 | |四 |事业部门副总经理/职能部门经理|副总经理/总经理助| | | |理 | |五 |事业部门总经理/总工程师/总裁 |总经理 | | |办主任 | | |六 |执行副总裁/财务总监/`总裁助理| | |七 |总裁 | | 注：集团事业部/子公司设总经理职；职能部门设经理职。 13. 集团技术性职务的级别具体如下： |职等 |职 称 | |员级 |技术员 | |初级 |助理工程师/助理经济师/助理会计师 等 | |中级 |工程师/经济师/会计师/审计师 等 | |高级 |高级工程师/经济师/会计师 等 | 4. 员工聘任、使用与解聘 14. 人力资源规划 1. 在公司的业务规划目标之下，应作相应的人力资源规划，以明确公司业务对人力 资源的需求、公司内部人力资源的使用状况、现有人力资源的综合状况； 2. 公司人力资源规划应在年度经营预算的人力资源报告中体现； 3. 公司总经理与人力资源管理部门应定期研究公司人力资源的管理策略，定期评估 人力资源的供应、需求、使用与淘汰机制，使之符合公司目标需要。 15. 职务分析与职务说明 1. 对公司内部所有职务应进行工作分析，以便完整地确认该职务的整体工作； 2. 职务分析的结果包括了两个方面：一是职务描述，详细描述职务的基本信息、工 作活动和工作程序、工作环境；一是职位说明书，详细说明该职位对人员素质 的系列要求，包括基本素质、生理素质、综合素质以及专业素质； 3. 职务分析直接为人力资源的招聘、选择、薪酬与考核、员工关系以及员工发展提 供基本依据，是公司人力资源管理的基本工具。 16. 聘用、调职与解聘人员的基本原则 1. 公司依据集团所推行的价值观、公司基本理念、职务机会和待遇，吸引和招揽合 适人才。 2. 公司在人才的招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验，按照双 向选择的原则，在人才使用、培训与发展上，提供客观的承诺。 3. 公司利用内部的竞争与淘汰机制，建立例行的员工解聘和辞退程序。对违反公司 纪律和因谋取私利而给公司造成损害的员工，则根据有关规定强行辞退；对于 违反公司规定并触犯国家法律或行政法规者，公司保留进一步提交司法机关处 理的权利。 4. 员工通过努力工作，以及在工作中增长的技能，都可能获得职务或任职资格的晋 升。公司遵循人才发展的规律，依据客观公正的考评结果，让最适合的人担负 相应的工作职务。公司提倡循序渐进，但不拘泥于资历与级别，依据公司目标 和事业机会，按照制度性的甄别程序，让有突出才干和突出贡献者脱颖而出。 17. 集团企业人力资源流动 1. 各公司人事部门，根据公司组织情况编制公司人员编制。各公司人员编制需报送 集团人力资源管理部门。 2. 各公司根据人员编制和人力资源规划，从公司内部或外部聘用合适人才。 3. 公司人力供应采用市场化原则，人力资源市场分内部市场与外部市场。 4. 各公司人事部门每月应就本公司人事变动情况制表报送集团公司人力资源主管部 门。 5. 根据《XX集团基本法》，集团各成员企业副总经理以上高级主管人员的聘任与解聘 由集团人力资源管理部门办理，集团人事部门与各成员企业人事部门同时保留 相关人事资料。 6. 根据《XX集团基本法》，集团财务人员的人事管理由集团人力资源管理部门组织执 行，各成员公司的总经理有相应的参与权与建议权。 7. 根据集团人力资源管理政策，集团人力资源管理部门可以视工作需要与人力资源 供需状况适当调配集团内部人员。集团内部人员调配需经该人员原先所在部门 、拟调动部门主管（经理、总经理）同意以及集团人力资源管理部门的审核批 准。 8. 集团各成员企业内部员工的人事职能由其所在公司人事部门组织完成。 5. 报酬与绩效考核 18. 薪酬制订原则 1. 员工报酬是指员工在公司工作的总体回报，包括公司支付的工资、福利补贴、奖 励金、职务消费等物质回报和待遇，以及职业经验累积、员工素质开发等非物 质性回报。 2. 薪酬制度坚持灵活、明确、科学与合理原则。 3. 公司按经营状况、所在行业人力资本价格特性、员工所处职务性质和该职务在人 力资源市场的平均报酬情况而确定公司相应的报酬制度。 1) 对于公司高级管理人员，采取年薪制度，员工总体报酬与人力资源市场价格 水平、员工业绩、企业盈利水平挂钩； 2) 对于具有特殊才能和公司急需人员，在人力资源市场上属于稀缺供应者，采 取灵活的报酬制度，在总体上应高于人力资源市场平均供应价格水平，使 员工的总体报酬与员工对公司的贡献相适应； 3) 对于在人力资源市场上可以以较低成本获取的人才，报酬直接参照市场平均 水平或略高于平均水平而定； 4) 对于营销类职务，按营销业绩水平考核并参照行业平均水平决定员工报酬； 5) 所有人才的报酬制度，以其所在团队和本人的绩效以及个人综合素质水平而 定。 19. 高级人才和特殊人才薪酬结构 1. 职级在五级以上的人员为集团高级管理人员。具备高级职称或高级职业资格、为 集团公司所需要的人员，或在某项专业领域具有特别能力的人员，为特殊才能 人员。 2. 高级管理人员和特殊才能人员薪酬中固定部分包括工资、职务补...
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