新人力资源管理
前 言 随着又一个千年的到来，新世纪曙光初露，以知识、科技和信息的产生、创新、流通、 分配及应用为基础的知识经济正向我们走来，顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、 产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈，企业管理面临着越来越多的挑战和冲击。 知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。1992年诺贝尔经济学奖得 主，美国经济学家贝克尔深刻指出，发达国家资本的75%以上不再是物质资本，而是人力 资本①。人力资本成了人类财富和经济进步的源泉。人是生产力诸要素中最重要的要素， 一切知识、科技、信息无不以人为载体，在企业管理领域，人已成为实现企业自身战略 目标的一个非常关键的因素。企业中人心的向背和员工对工作的投入程度在很大程度上 决定了企业的兴衰与成败。如何能保持企业员工的工作责任感，激励他们的工作热情， 减少人才的流失，已成为困扰企业高层领导、人力资源经理和部门主管的一个日益尖锐 的问题。企业管理从根本上来讲就是对人的管理。 从国际上看，20世纪末高新技术的发展使劳动者在社会生产中的地位发生了质的变化。 回顾工业革命以来的历史就可以看到，工业革命曾使往日的自由劳动者成了机器的附庸 ；劳动异化为资本的奴隶；人制造的机器反过来成了人的主宰。与此相对应，工业革命 时代管理学的构架在很长时期内围绕着“事”为中心建造，人不过为完成“事”而存在。 高新技术的发展改变了工业革命的传统格局，劳动者在生产中的地位迅速上升。无论是 知识的创新，还是高科技成果的应用，劳动再次超越资本成为价值增值的主要源泉。在 知识经济时代，企业中的人力资源管理也必须突破工业经济时代的模式，才能构建新的 激励机制，才能最大限度地发挥劳动者的积极性和创造性，企业才能形成具有持续发展 的竞争力。 人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年，我们以前一直沿用传统的人事管理模 式，真正当代意义上的人力资源开发与管理才起步几年。我们无论在理论上还是在实践 上都欠缺太多，然而我们又必须面对扑面而来的严峻挑战。 当前，中国企业面临的环境越来越复杂：市场的不确定性，技术的创新性，组织的变 革性，人员的流动性。尤其是世界经济一体化的浪潮席卷全球，中国加入WTO，如何面对 挑战？如何保持自己的竞争优势？现代企业之间的竞争，归根到底是人的竞争，要使优 秀的员工成为企业的核心竞争力，怎样去获取、领导与发展他们，已成为人力资源管理 的重点所在。 员工的绩效如何评定？如何改进？这是任何企业都必须面对的一个难题。国际上许多 企业都通过建立和健全绩效管理体系来解决这一难题。传统的绩效考核体系只重视员工 绩效考核本身，是一种事后评估，绩效管理是一个系统的控制过程，它是企业将战略转 化为行动的过程，是企业战略管理的一个子系统，其深层目标是基于企业的发展战略， 通过员工与管理者持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工 工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到 发展。本文拟用绩效管理的思想对BZ公司原有的绩效考核体系进行重新设计，以实现公 司战略目标，促进员工成长，公司得以持续发展。 第一部分 绩效管理的理论研究 竞争永远是推动企业管理变革的原动力。在市场经济发展的初期，大部分企业的成长 是源自于国内的消费市场的快速增长。随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的 管理体系和制度所培育的独特的竞争力。其中尤其是绩效管理在企业管理中具有核心控 制作用，是组织实现战略目标的有效控制手段，其重要性引起越来越多管理者的关注。 绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也被越来越多的中国企业 家所重视。绩效管理将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系。 1.1 绩效管理概述 1.1.1 绩效的意义 一个组织的绩效至少取决于对三个因素相互作用的控制，这三个因素是资本、技术和 人力资源。由资本获得的收益可以通过精密的会计制度来评测。由技术获得的收益可以 通过与此相似的控制系统来评估。组织的人力资源对生产力的贡献难以精确衡量，可恰 恰它又是生产力三要素中最核心的因素②。它只能通过一段时间员工的工作结果与员工的 工作行为来评价。并且，对员工业绩的考核，不仅仅是发现问题、解决问题，更重要的 是让员工有一种持续改进，提高绩效的信心。聪明的管理者将绩效管理看作是与员工沟 通、使员工了解企业、希望他们做什么的一个机会。 员工的工作绩效，是指员工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，它体现了员工 对组织的贡献大小、价值大小。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面 完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价③。 1.1.2 绩效管理的含义 传统的绩效考核往往忽略了绩效管理的过程，绩效考核与绩效管理并不是等价的。绩 效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开发的沟通过程，形成组织目标所预期的利 益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为④。绩效管理从广义上说包括绩 效管理的基础性工作（目标管理和工作分析）、绩效指标的设定、绩效计划、绩效实施 与管理、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果利用几个环节；从狭义上说绩效管理通常 被看作一个循环，这个循环的周期通常分为4个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩 效考核与绩效反馈面谈。 绩效管理将绩效考核作为一个系统来认识。在这个系统中，绩效考核不仅包含应用某 种方法考核员工工作绩效这一核心过程，而且将企业文化、企业战略以及人力资源政策 对绩效考核的影响作用纳入其中，同时把考核结果反馈这一较孤立的环节与员工培训甚 至人力资源开发紧密联系起来。 绩效管理是一个完整的系统，图1—1表示这个系统中不同环节之间的关联。 1.1.3 绩效管理系统的主要目的 绩效管理系统的主要目的有： 1.定义和沟通员工的期望。 2.提供给员工有关他们绩效的反馈。 3.改进员工的绩效。 4.将组织的目标与个人的目标联系起来。 5.提供对好的绩效表现的认可准则。 图1－1 绩效管理系统⑤ 5.指导解决绩效问题。 6.使员工现有的工作能力得到提高。 7.使员工在未来的职位上得到发展。 8.提供与薪酬决策有关的信息。 9.识别培训的需求。 10.将员工个人职业生涯发展规划与组织整体的人力资源规划联系起来。 通常在一个绩效管理系统中不可能立即实现上述所有的目的，往往重点针对其中的几 个目的。或者，当一套绩效管理体系建立时，主要是为了某几个目的，然后随着绩效管 理系统的发展，再实现其它目的。 1.1.4 绩效管理的重要性 无论从组织的角度，还是从管理者和员工的角度，绩效管理都能给我们带来益处。首 先绩效管理能为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调配和日常精神激励提供依据 与评判标准，有效地激励员工。其次，通过绩效计划的设定、绩效考核和反馈工作，改 进和提高管理者的管理能力和成效，促进被考核者工作绩效的改进，最终实现组织整体 绩效的提升，使绩效管理成为管理者有效的管理手段。第三，通过层层目标分解，绩效 管理成为保证组织战略目标实现的重要手段。 1.组织为什么需要绩效管理 图1－2 组织目标与绩效管理⑥ 如图1－2所示，从整个组织的角度来看，组织的目标是被分解到了各个业务单元的目 标以及各个职位上的每个工作者的目标；而个人目标的达成构成了业务单元目标的达成 ，组织的整个目标是由各个业务单元的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持 的。 既然这样，那么组织就不可避免地关心以下这些问题： （1）组织需要将目标有效地分解给各个业务单元和各个员工，并使各个业务单元和 员工都积极向着共同的组织目标努力。 （2）组织需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作 产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。 （3）组织需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标。一方面，通过人员的 调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加强对现有人员的培训和发展，增强组织的整 体实力。 绩效管理恰恰是解决上述问题的有效途径。通过绩效目标的设定与绩效计划的过程， 组织的目标被有效地分解到各个业务单元和个人。通过对团队和个人的绩效目标的监控 过程以及对绩效结果的考核，组织可以有效地了解到目标的达成情况，可以发现阻碍目 标达成的原因。绩效考核的结果可以为人员的培训和发展提供有效的信息。因此，绩效 管理是组织需要的一项活动。 2.管理者为什么需要绩效管理 管理者承担着组织赋予自己的目标，而每个管理者都是通过自己的业务单元或者团队 来实现自己的管理目标的。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此： （1）管理者需要有机会将组织的目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认 同，以便团队成员能够共同朝着目标努力。 （2）管理者需要把组织赋予的目标分解到每个员工的头上，因为他们知道这些目标 不是通过自己一个人的努力就可以实现的，而必须通过团队中的员工共同努力才能实现 。 （3）管理者也需要有机会告诉员工自己对他们的工作期望，使员工了解哪些工作最 重要，哪些工作员工自己可以做出决策；管理者也需要让员工知道各项工作的衡量标准 是什么。 （4）管理者还常常希望能够掌握一些必要的信息。这些信息既有关于工作计划和项 目执行情况，也有关于每个员工的状况的。 这些问题也是在绩效管理过程中需要解决的。绩效管理提供给管理者一个将组织目标 分解给员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自己对工作的期望和工作的衡量标准 。绩效管理也使管理者能够对绩效计划的实施情况进行监控。 3.员工为什么需要绩效管理 员工在绩效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出现的，考核对他们来说是一 件有压力的事情，是与不愉快的情感联系在一起的。当理解了员工对工作的内在需要后 ，就会发现绩效考核与管理对于员工来说也是他们成长的过程中所必需的。 根据马斯洛需要层次理论，我们知道员工在基本的生理需要满足之后，更多的高级需 要有待于满足。每个员工在内心都希望能够了解自己的绩效，了解自己的工作做得怎样 ，了解别人对自己的评价。这首先是出于对安全和稳定的需要，避免由于不了解自己的 绩效而带来的焦虑。其次，员工也希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重。另 外，员工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完 善。 员工希望了解自己的绩效表现，更多的是为了提高自己的绩效，提高自己的技能，增 强自己的竞争力。因此，员工特别需要通过绩效管理来了解和提高自己的绩效，了解自 己在哪些方面还有待发展，以提高自己的胜任能力。 1.2 绩效管理的内容 1.2.1 绩效管理的基础工作 “目标管理”的概念最早是由著名管理大师德鲁克提出的。德鲁克认为，并不是有了工 作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。他认为，“企业的使命和任务，必须 转化为目标”，如果一个领域没有目标，那么这个领域的工作就会受到忽略。因此管理者 必须通过目标对下属进行管理。当组织的高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行 有效分解，转变成为部门以及个人的目标，管理者根据分目标完成的情况对下属进行考 核、评估和奖惩。 目标管理的具体形式多种多样，但其基本内容是一致的。所谓目标管理，是一种程序 ，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由 此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。 员工的绩效是员工外显的行为表现，这种行为表现受很多因素的影响。影响人的行为 绩效的内在因素分成很多层次，处在最深层的是人的内在动力因素，其次是价值观、哲 学等观念和意识层面的因素。一个组织的观念、哲学等决定了组织的政策，从而影响了 组织的使命和目标。组织的使命和目标被分解成各个工作单元的目标，而各个工作单元 的目标又决定了职位描述。处于最外层的职位描述是直接影响行为绩效的因素。因此要 想有效的进行绩效管理，必须首先有清晰的职位描述信息。 其次对一个职位的任职者进行绩效管理应该设定哪些关键绩效指标，往往是由他的关键 职责决定的。虽然从目标管理的角度，一个被考核者的关键指标是根据组织的战略目标 逐渐分解而形成的，但个人的目标终究要依据职位的关键职责来确定，一定要与他的关 键职责密切相关。 职责是一个职位比较稳定的核心特征，表现的是任职者所要从事的核心活动。目标则经 常随时间而变化，一个职位的工作职责可能会几年稳定...
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