整合性人力资源与经营管理实务
整合性人力资源 与 经营管理实务 (第一版) 颜明祥 着 第一章　人事管理的挑战 1.1前言 人事薪资制度是否配合公司的需要，关系到一家企业长远的发展。许多台湾的企业， 经过几十年的发展，已逐渐从过去的中小企业型态，朝中大型企业发展，在这要转变的 过程中，能否针对企业目前的人事薪资制度作一番检讨，并配合公司的持续成长计划， 导入新的人事薪资制度，是公司能持续成长的重要关键。 在日本，随着经济泡沫破灭，企业也同样面临了前所未有的经营困境，因此，人事管 理也逐渐摆脱过去经济高度成长的作法，最近几年，日本企业无不积极改造企业，以期 企业能在这一波的经济不景气中渡过难关，「人事系统」当然也在改造的范围之内。一 些过去大家视为日本企业的雇用惯例，如年功薪资、年资久才能当主管，已逐渐被打破 ，取而代之的是所谓的「能力主义」。 从相关报导中得知，丰田汽车、东芝电气、三菱商社及富士胶卷等知名企业，皆将逐渐 放弃行之已久的年功新制，并大幅调低管理职的比例，由此可知道新一波的人事革新已 在日本逐渐展开。与日本关系密切的台湾，在这一波日本人事革新潮流中，当然受到不 小的影响；在台湾的企业改造活动中，人事制度改革也受到非常重视。 1.2常见的人事问题 企业是由「人」所组成，而人事管理的目的就是依企业员工的个性、能力及绩效表现， 将员工派任适当的工作及将资源作最适当的分配。因此，人事管理的内容，综合起来就 是对人的「选」、「用」、「育」、「留」等四方面；亦即新进员工的招募、适才适所 的任用、教育训练及员工生涯规划。在这几方面中，最受企业员工关心的部份，则是薪 资与升迁制度；这是因为这两项直接关系到员工的收入高低。 薪资的高低，虽然与行业别的也有很大的关系，但是仍有一定的行情可循；不过企业 在调薪与升迁方面，却可以建立制度。大多数的企业在调薪方面，多半是依景气情况而 定，若遇到景气太差，则不一定能调薪。但是若遇到军公教带头调薪，引起物价上涨， 企业有时也就不得不跟进，以留住人才。因此大部分的企业，对调薪均是非常头痛，而 比照公务人员调薪的部份，虽然有些部门主管会根据部属的表现，而有所调整，不过， 这种似乎是人人有奖的调薪型态，对员工根本无法真正产生鼓励的作用。职位的升迁方 面，大部分的情形是，没有一定的评定程序及准则，全凭老板或是部门主管的好恶，因 而缺乏客观性。所形成的现象是，员工做久了，自然产生等升迁的心态。 在考绩部份，有的企业虽有年终考绩，但平常几乎没有考核办法，因此年终考绩的用途 ，大概就是作为年终奖金计算的依据，更未与升等升迁及调薪结合。最糟糕的情形是， 因年终考绩有的企业有优等人数的限制，所以执行一段时间之后，就会像公家机关一样 ，在部门内大家轮流拿优等，使原来年终考绩评分的精神消失殆尽，成为行礼如仪的固 定年终仪式。最奇怪的情形是，有的人年终考绩年很差(可能因出勤情况或其它原因)， 但年中照样升等升级或加薪，这种考绩与升迁无关，且不合理的现象时常出现。 另外，组织常因企业太久没有成长，而使得组织变得僵化，升迁管道不通畅。有些公司 甚至为顾虑一些资深员工的年资，而多设立一些部或课，变成因人设事，或着给他们安 排一些副主管的职务，造成组织中管理职过多的现象。此外，传统的上班族观念，总认 为在一家公司上班一段时间后，对升上管理职（例如课长、经理）视为一种主要的成就 感。另一方面，企业在福利制度方面，经常只考虑到管理职的人员，无形中也变成鼓励 员工往管理职发展。 问题是，因为组织的编制并没有那么多的管理职，现今企业最普遍的组织结构，大多是 依企业运作的功能而设，也就是说功能式的组织，这是与项目式组织有所区别。一般而 言，项目式组织，在项目成立时，由各单位调派的人员所组成，属临时性质，任务完成 时，组织即解散。功能式组织依需要，均设有主管，单位名称依规模而有处、部、课、 股之编制，其主要考虑点为管理幅度。因此企业如何解决这种员工的认知，及企业本身 的限制，以免员工因认为升迁管道阻塞，而产生流动率偏高，进而影响公司营运，实为 一重要的课题。 人事管理之所以是一个难题，主要是因为不论企业是属于持续成长、停滞不前或是逐渐 衰退，都有其面临要解决的问题。以日本企业为例，在经过长久的成长之后，日本企业 针对过去不再有的经济荣景，首先面临的就是如何改善过去哪种，依年资序薪与升迁的 传统作法。而对于营业情况已停滞不前的企业，如何解决员工的生涯规划问题，也困扰 着公司当局。对于高成长的公司，求才若渴的情形如何克服？如何自己培养干部？如何 避免空降人才与旧有组织的冲突，尽速地融合至企业文化中？这些都是企业须一一解决 的事。 人力资源系统架构图 1-1 1.3人事革新重点 – 整合性的人力资源系统 1.3.1雇用方面 现今台湾制造业在雇用方面，时常面临新进人员招募不易，及海外人员调派不足 的窘境，而薪资制度与起薪高低，也是影响新人就业的意愿。因此，强化内部的人力 运用，减少对外招募的次数，尽量提高每次招募进来人员的存活率，才能降低人员招 募不易的困扰。 1.3.2薪资制度方面 起薪一定要有一个标准可遵循，以避免不同的部门主管因主观因素造成，同样条 件的人，薪资却差很多的情形出现。而起薪标准一定要参考外面同业水平，切勿高于 一般水平，因为薪资是企业一项负担很重的费用，一经调高，整个成本就会上升，并 不会随着营业额降低，因此宁愿以红利方式处理获利很好的年度，也不可冒然以调整 薪资方式处理，以免造成日后面临减薪的困扰。 在一般情况下，企业的调薪大约有两种情况，一是职位升迁，另一项是根据公务 人员调薪或通货膨涨幅度的调薪。由于根据公务人员调薪或通货膨涨幅度的调薪，是 为了保障员工最低的基本生活水平，因此，这一部份最好能订定一些衡量指数，在必 要时，进行调整。否则，很容易出现新进人员薪资高于原有人员的窘境，这将造成管 理上的困扰。 1.3.3升迁制度方面 因为升迁也牵涉到薪资的调整，故许多企业时常将通货膨胀的调薪与升迁的调薪 扯在一起；基本上这两件事是有不同的意义。一般公司的薪资主要由本薪、职位加给 、职务加给、津贴、绩效奖金及年终奖金。其中，通常调整本薪，以因应通货膨胀， 能力的提升则调整职位加给，将这两种不同的调整混在一起，会造成管理的困扰。 因为一个人年资很久，并不代表该员能力跟着提升，如果企业没有计划性地培养 员工成长，年资久的意义，可能只代表其稳定性较高及原先工作内容较熟练而已。能 力获得认可，则调整职位等级，而公司应依不同职位等级，设定不同的加给。这里所 指的「能力」，是包括专业科目的能力与管理技巧的能力。通货膨胀的调薪，则调整 本薪。 基本上，调整本薪，需考虑全体员工，能力升迁则是属于能力获得认可的人，因 人数不会很多。而为了升迁公平起见，如果能够组成升等评审委员会，透过一定的程 序评核，将能减少不平的声音。最后再配合年度考绩，符合资格者始能升级。这是一 方面考虑有能力者，其职位应有一定的晋升机会，另一方面，工作上员工也须努力付 出，才能晋升，否则光有能力，但做事不卖力，对组织的贡献还是有限。 在职位职务分类上方面，须将职位职务薪资表分开表列，每一位员工依其专业能 力给予适当的职位，一般可分成七等十八级，若因编制需要而出任管理职者，仍应维 持其职位者，再另外委任其管理职（譬如课长、部门副理或部门经理），这是为往后 新的升迁管道及轮调铺路。 鉴于目前组织架构朝扁平化发展，应积极检讨管理职的比率，再调整至合理的比 率。因此须积极倡导职位升迁的重要性，至于管理职则须回归编制的需要，绝不可再 因人设职务。此项工作因牵涉到个人利益，须有赖公司高层主管的支持，与部门主管 的共识，才能逐步推动。 1.3.4绩效奖金方面 有些公司会将奖赏与薪资调整扯在一起。从理论上来看，奖赏与薪资调整的关联 性，须慎重的考虑。因为表现好坏与其能力的认定是两回事。能力很好的人，其表现 并不会永远很好，相反的某一人表现很好，并不代表其能力已提升，因此对表现良好 的人，若只是纯粹对自己业务用心，而有好的表现，应给予绩效奖金加以奖励，而不 是以调薪方式处理。其实不论以任何名义发给金钱，对员工来说都是实质的收入，但 是对企业而言，却能使制度健全，管理不会发生困扰。 1.3.5教育训练方面 教育训练制度须与能力检定、职位晋升及担任管理职等结合。基本上，教育与训 练在意义上是不同的。教育是倾向于理念的塑造，因此每一家企业都应持续举办与企 业文化相关的教育课程，建立全体员工的共识及共同语言。 而训练则是偏向工作上需要的技术技巧，因此是要教员工学会如何去执行某一项 业务。将教育与训练的课程，作适当的规划，并与升迁制度结合，如此才能确保升等 的人，具备一定的水平，也才不会出现「蜀中无大将，廖化作先锋」的情形。而且落 实教育训练制度，更是给员工成长的机会，公司自己培养所需的人才，才能减少从外 面空降的机会。 1.3.6工作轮调方面 在工作不适任、培养计划、任务需要及活络组织的情况下，企业会进行人员的调 动。而大部分的企业以因「任务需要」及「工作不适任」而发生轮调的情形最多。 过去因迫于组织及营业规模，因此无法以较积极的作法，如今鉴于企业规模已逐 渐着中大型企业发展，人才的需求也日益增加，企业须摆脱过去消极的习惯，进行积 极的人才培养计划及使组织活络的作法。轮调除了可减少本位主义之外，更可培养干 部宏观的见解，更能加速部门标准作业的建立。 1.4结论 总结以上的说明，未来主要推行及改变的观念有:员工应重视升等(职位)而非担任管理职 。技术职(尤其是项目副理以上)的升迁，不应与管理职的升迁扯在一起，管理职是依组 织编制需要，技术职则是经一定的程序评定其能力后，给予升等的资格，不过仍须结合 年终考绩，合格者才能升等。 在有计划的轮调下，被解除管理职并不代表降级，凡具备管理职任用资格者，皆有机会 担任管理职，其主要目的是培养公司干部人才库，以应未来公司发展所需。成立人评会 及职能别评审委员会。职位的升迁须更具公平性，因此须针对不同的职能列出专业项目 ，再经由人评会及职能别评审委员会评审通过后，始能获得升等资格。 台湾经过去几十年的努力，已使台湾经济大幅提升至开发中国家，企业也从过去劳力密 集产业，最大的出口值，已被资本密集与技术密集的产业所取代。台湾过去的纺织、鞋 、雨伞王国等等，已变为主机板、光驱、调制解调器、显示器、磁盘片、电路板、个人 计算机、工具机等等产业取代，台湾已不再靠大量的劳力创造产业的竞争优势，企业的 利基主要靠一批批优秀的技术管理人员，将台湾的经济持续向前推进，最近政府提倡亚 太营运中心计划，虽然各种法令修订进度严重落后，但其中亚太制造中心，却是最被外 商看好的一项，这说明了台湾已具备了优秀人才。 因此可以说，未来谁能拥有人才，谁就拥有优势的资源。故未来企业的人事制度，若未 能吸引住好的人才留住，则企业的长久发展势必受到严重的影响。面对未来竞争激烈的 经营环境，企业进行人事革新已是刻不容缓的事。 第二章　管理职与专业职在组之中的意义 2.1前言 在传统的人事制度下，人员晋升是以升至主管职位为最终目的。而主管的职位， 由小至大，大约有班长、股长、（副）课长、（副）经理、厂长、协理、副总经理、 总经理等。在大家都向管理职迈进的想法下，因企业规模无法提供相对管理职缺，遂 造成升迁管道阻塞，进而产生工作士气低落的情形。 　　　　　　　 总经理 　　　　　　　 ↑ 　　　　　　 　 副总经理 　　　　　 　 ↑ 　　　　　　 　 协理 　　　　　　　 ↑ 　　　　　 　　 经理 　　　　　　　 ↑ 　　　　　　　副理(襄理、处长) 　　　　　　　 ↑ 　　 　　　　　　课长或科长 　　　　　　　 ↑ 　　 　　　　　班长或组长 　　　　　　　 ↑ 　　　 　　　　职员(作业员) 在目前一片「企业再生工程」的讨论中，如何让企业组织活性化，使员工充满活 力，受到相当的重视，因此人事制度的变革，也变成再生工程中的一项改革重点。 　　　　　　　　　　　　传统的人员晋升想法 2.2管理职与专业职的差异 2.2.1传统人事制度的背景 过去企业对员工的升迁，大多是以年资与经验为主，因此只要待的越久就有机会升任主 管的位置。这种以升任主管职务为主的人事制度，已越来越不能适应目前的经营环境。 随着员工教育程度的提...
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