招聘秘笈
招聘秘笈：STAR式发问 STAR是SITUATION（背景）、TASK（任务）、ACTION（行动）和RESULT（结果）四个英文 字母的首字母组合。 　　在招聘面试中，仅仅通过应聘者的简历无法全面了解应聘者的知识、经验、技能的 掌握程度及其工作风格、性格特点等方面的情况。而使用STAR技巧则可以对应聘者做出 全面而客观的评价。 　　首先要了解应聘者工作业绩取得的背景（SITUATION）。通过不断提问与工作业绩有 关的背景问题，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有 多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。 　　其次，要详细了解应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务（TASK），每项任 务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解应聘者的工作经历和经验，以确定他所从 事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位。 　　再次，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（ACTION），即了解他是 如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这 些，可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式。 　　最后，才来关注结果（RESULT），每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好 还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。 　　这样，通过STAR式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘 出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责（招 聘到合适的人才），也是对应聘者负责（帮助他尽可能地展现自我，推销自我），获得 一个双赢的局面。 TCL“招聘歧视”事件 2004年3月2日，TCL集团股份有限公司（以后简称TCL集团）人力资源部给本报记者发了 《关于TCL集团在录用新员工时对身体健康的相关说明》，《说明》指出，TCL集团对用人的 基本态度是“只要不会影响自身和他人的健康，不会使工作受到较大的影响，身体条件将 不是录用与否的决定因素。决定是否录用的主要标准是求职者是否有能力及是否愿意承 担相应的责任。” 这个说明是针对有人置疑TCL集团存在招聘歧视政策的。此前，TCL集团的一条看似“普通 ”的招聘政策已经激发了一场关于“人权”、“劳动权”的网络口水战。近日，这场口水战已 经开始发展成了抵制TCL产品的行动。 TCL集团究竟是否存在招聘歧视?这些肝炎病毒携带者为什么如此义愤填膺?这个事件的背 后反映了我们企业在管理上的什么问题?本报记者做了深入调查。 祸起：TCL拒绝肝炎应聘者? 2004年3月1日，本报记者接到求职者的投诉，TCL集团存在歧视肝炎患者的政策。 　　投诉者说，2003年11月24日，TCL集团人力资源总监虞跃明在SOHU网招聘频道接受访 谈时指出了TCL集团的招聘要求有3条，其中一条要求“身体健康，无肝炎，无精神病史， 无其它传染性疾病”。这个招聘条件在网上传播之后立即引发了广大肝炎病患者的不满。 2004年1月27日，一位网名叫“人权至上”的网友在“肝胆相照”论坛发布了题为《TCL集团公 然歧视乙肝患者!建议拿TCL集团开刀!》的帖子，“人权至上”在帖子中说：“看了TCL集团 股份有限公司人力资源总监虞跃明在SOHU网谈——TCL集团2004届大学毕业生招聘及TCL集 团的招聘要求，心理很不是滋味!我想拿这样大的企业来开刀，势必会引起其他企业乃至 整个社会的关注!” “人权至上”认为TCL集团的招聘政策伤害了广大肝炎患者的感情，他建议广大战友（战友 是其论坛内部对肝炎患者的称呼——编者注）抵制TCL产品!“人权至上”在帖子里面还附录 了虞跃明在SOHU网谈的内容。 该帖子发表以后，引发了网上各大论坛的激烈声讨活动。 网友指出，肝炎作为一种古老的流行性传播疾病，依然广泛地存在。据估计我国乙肝病 毒携带者约有1.3亿之多，不过对于绝大多数携带者来说，他们患上乙肝的机率微乎其微 ，更不会传染给他人了。现代医学证明乙肝病毒携带者完全能够与正常人一样胜任工作 、学习。 由于当下正是2004级大学生毕业生为找工作忙碌和发愁的时候，TCL集团“语出惊人”更加 刺激了大家的情绪。很多网友不断传播出《向tcl表示最强烈的抗议!》、《TCL事件进程公 告》、《TCL的“断箭”大行动》、《“湖南肝胆相照校友会”至TCL公司的公开信!》等等帖子。 这些帖子在大肆声讨TCL集团的“歧视”行为外，部分网友还开始组织抵制TCL产品的行为 。据来自网络的未经证实的消息，在湖南，有经销商已经撤消了TCL产品的经销工作。 不仅如此，有人还在网上发布消息，声称要将此事闹大，要向海外媒体以及国际劳工组 织之类的相关组织求助。更有人表示，正在考虑策划起诉TCL集团。 回音：TCL态度不诚恳? 在网上引发了激烈声讨之后，2月19日一网友以TCL公司信息公关部的名义在“肝胆相照” 论坛发表了《致肝胆相照的声明》的帖子，帖子指出，关于“肝胆相照”发起的有关抵制TC L产品的活动和言论，“我们公司表示关注，并接到外界大量的查询电话，我们及时调查 了事件的前因后果，并向公司高层作了汇报。对我们以前的人事制度中有任何伤害肝胆 相照朋友的感情的事情我们表示道歉，并会在今后的人事制度和工作开展中注意类似的 问题，对造成此次误会的原因，我们网站也修改了有关的招聘条件，为的就是消除此次 的误会。并希望得到你们的理解。” 这个声明发表后，虽然得到了部分网友的同情，但是事情没有因此而结束，部分网友认 为，TCL在招聘条件中将原来的条件改为了“身体健康，无精神病史，无其它传染性疾病 ”，但并未承认他们招聘中存在歧视乙肝病毒携带者的错误。网友要求TCL公开道歉，因 为他们发布的招聘信息都是公开的。 2月20日，北京大学一塌糊涂BBS“同肝共苦”论坛发布了《向TCL表示最强烈的抗议!》，帖 子指出，TCL上述声明被论坛网友们认为是态度不诚恳的文字游戏。2月21日，一塌糊涂 BBS“同肝共苦”论坛发布了《呼吁取消体检标准中“乙肝五项”的检测》，提出消除歧视，修 改不科学不合理的体检标准，尊重公民隐私! 2月25日，一个网名叫“痞子乙”的网友在“肝胆相照”论坛发布消息说，当天他冒充南方某 大报记者就招聘歧视一事致电TCL集团，对方表示，TCL集团已经接到过几家媒体要求采 访的要求。同一天，《华西都市报》发表记者吴妮采写的消息《数万网民声讨国企，拒招“ 肝炎”=劳动歧视?》。该报道没有点TCL集团的名，但是从行文上，不难看出所指的“一家 著名的国企”就是TCL集团。该报道在文章中，表示了对乙肝病毒携带者的同情。尽管如 此，除了之前的《致肝胆相照的声明》，TCL集团一直没有针对网友的声讨公开表达官方的 态度。2004年3月1日，本报记者多次致电TCL集团人力资源部，希望采访其人力资源总监 虞跃明，均被告之，虞不在。随后，人力资源部负责招聘的一位同志知道记者的意图后 没有发表评论，要求记者联系该集团品牌管理中心。 3月2日，本报记者在向集团品牌中心崔绍杰传真了关于该公司是否存在招聘歧视、公司 如何看待网友的言行等等的采访问题后。对方以TCL集团人力资源部的名义，给记者发了 《关于TCL集团在录用新员工时对身体健康的相关说明》，对于记者的所有提问，《说明》没 有做正面回答。只是在文前表示：“TCL集团十分尊重患有疾病的求职者的劳动权利。” 思考: 让歧视政策如何下台? 事实上对肝炎患者制造求职障碍的不止TCL集团一家，广东科龙电器股份有限公司人力资 源部2月21 日发布的《科龙2004届毕业生报到须知》更是在头条要求“与我公司签约的应届毕业生应保 证身体健康，若患有小三阳、大三阳、肺结核以及其它不宜从事应聘工种的疾病，则不 得与我公司签订劳动合同。应届毕业生到公司报到后，我公司将统一组织体检，一经查 出患有上述疾病，一律退回学校处理。” 企业为何如此排斥肝炎? “归跟到底还是怕传染。”3月3日，一位不愿意透露姓名的人力资源总监告诉记者。而记 者员工方面得到的消息却有些不同，很多人认为，企业的想法是正确的，但是很多人根 本就不了解什么肝炎会传染，什么不会传染，而是一棒打死，这难免对这个群体是不公 平的。携带者和乙肝患者这两个不同的概念混淆不清，广州医学院第一附属医院肝病研 究室主任朱科伦教授指出：“乙肝患者具有传染性这毋庸置疑，但普通人与乙肝病毒携带 者日常接触是不会被传染的。”人们习惯用大小三阳来区分乙肝病毒携带者传染性的高低 ，其实也不科学，医学上是根据病毒DNA进行判断，病毒DNA呈阳性时具有一定的传染性 ，呈阴性则不具传染性。尽管病毒DNA呈阳性的乙肝病毒携带者仍然具有一定的传染性， 但事实上因为这些年国家都对婴孩进行了免费的乙肝疫苗注射，并且有效率达到99%以上 ，因此很多人体内都存在着乙肝抗体，与乙肝病毒携带者在日常的接触中也不会被传染 。 　　 对于TCL集团发生的此次事件，有管理专家在接受本报记者采访时表示，此次事件与该公 司的管理不无关系，综观整个事件，原因在于人力资源总监接受访谈时“口无遮拦”，如 果是一项以文件形式发布的信息，也许即使有人有意见也不会如此有针对性，同时，这 个访谈发布的时间正是大学生求职的高峰期，很多人对在应聘中的遭遇，怀有怨气，另 外，TCL公司在发生声讨事件后一直没有对事件作出正面回答，这就让很多恶意肇事者有 了可剩之机。 常见面试题与对策 一、压力测试题 1、外行如何管内行？ 1.1取决于问题在哪里： ① 技术问题：由技术员、工程师去解决（20%） ② 管理问题：通过管理队伍建设、建立企业运作体系、建立企业管理制度来控制企业运作 ；通过企业运作分析、企业资源管理、强化企业运作的功能团队来提升企业管理水平（ 80%） 1.2功能互补问题： ① 技术与管理往往无法集于一身，它们通常是互补与共存的，并且往往由管理引领技术， 关键是在于管理者能明白所管团队在企业不同阶段要帮企业完成的不同使命。当然，管 理者对（技术）知识、原理、特性应有一定的认识与了解，便于对症下药。由此推彼， 要了解与认识一件事物并不难，越是高层越是这样。 ② 如果是以产品技术为工作对象的领导，则应是专行人事来担任，如工程部经理、开发部 经理、品管部经理等。 1.3职能的演变与分化： ① 规模小的时候：管理者是兵头将尾，事无巨细一把抓，企业运作依靠个人英雄主义来维 持； ② 规模大的时候：管理者将集中精力去做好团队管理，发挥团队潜能，这时企业运作依靠 完善的组织管理与人力资源管理来维持。 1.4职位层级的问题： ① 越基层的干部，越要熟悉具体的业务与技术，并具较强动手能力； ② 越是高层则相反，因为此时其工作重点并非在这些具体业务上面，而在决策规划与组织 协调方面。而对业务主要是宏观上的把握与认识。 1.5管理的魅力不仅在于你知道的事情懂得该怎么办，更在于你不知道的事情也懂得该怎 么办；管理者往往是探索与总结达成目标的方法，再将方法做为内行的指导方向。 1.6我工作十年，跳槽四次，每次都从事不同行业与不同性质的工作，都是外行管好了内 行。（毛泽东不会用枪却是个军事家）。 2、如何处理职场的人事问题？ 1.1首先必须弄清楚的五个问题 ① 公司的文化政策机制或说是行为准则：对问题员工的处理有无明确的政策，有的话，政 策导向是什么，没有的话，今后如何去完善修正； ② 上司与人力资源部门的立场与态度如何，他们以往是如何处理这种事情的； ③ 问题员工同事的态度与看法（谦让、容忍、愤恨、习以为常），或他们本身是否存在问 题（能力与绩效，态度与责任心，他们的沟通技巧等，他们在公司的影响力） ④ 问题员工本身分析：目的是为了升职、加薪、尊重？有特殊背景或有什么难言之隐？因 业绩突出而难以或缺，他在公司口碑与影响力？有人挖他？他掌握资源有无备份？ ⑤ 自己的处境：政策支持、领导信任、权力大小、权威大小，自己能否控制好局面，有无 退路。 1.2其次是把握自己的立场： ① 公司任用你而未用另外一些人，则说明另外一些人相对你还久缺些什么，也就是说应该 扮演团队领导角色的是你本人，故你不必站在对立面甚至势不两立的角度去思考； ② 试图单方面去改变某一个人的行为不是上策，提升整个团队才是最终目的，因些，应从 系统角度去分析与处理这个问题。 ③ 健康的心态：为了工作，为了企业，维护企业的运作程序与行政指挥体系而必须遵守游 戏规则：优势互补而非缺陷叠加，不要以曾有的辉煌而自居，有分歧应事后探讨以退为 进。 ④ 要有气量与胸怀：无关大局与原则，善于包容；尊老敬贤，礼下士，爱将惜才，宽待群 臣。 ⑤ 遵守处理人事问题的基本原则：各个门的人事问题首先应各部门去处理；本部门的事首 先交由直接主管去处理；隔离处理或离开工作现场...
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