我国物业管理企业绩效管理分析
我国物业管理企业绩效管理分析 [内容摘要] 物业管理行业在我国是一个新兴的、充满竞争的朝阳行业，服务是物业管理行业的本质 特征。绩效管理是物业管理企业实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段，是企 业管理的重要内容，也是提升物业管理行业整体服务水平的有力保障。我国的绩效管理 思想还比较落后，本文从员工绩效管理的角度出发，拟从行业绩效管理特点、要求及现 状入手，分析目前行业绩效管理过程中存在的问题，进而提出优化行业绩效管理的几点 建议。 [关键词] 物业管理 绩效 绩效考核 绩效管理 绩效管理流程 一、前言 物业管理在我国是一个新兴行业，而从物业管理行业本身来讲，又是一个极其复杂的 综合性行业。中国物业管理经过二十多年风雨历程，已成为城市管理的重要组成部分， 在人们生活中扮演着越来越重要的角色。物业管理企业在不停地发展中，积累了丰富的 物业管理知识和经验。物业管理已脱离了看看门、扫扫地、修修屋的传统的房屋管理模 式，成为一项涉及设备管理、房屋修缮、保安、清洁、绿化等多方面内容，涵括房地产 、法律、建筑、工程、管理、服务等多种学科的具有独特运作规范的科学体系。 随着物业管理逐步走向社会化、专业化、市场化，业主对物业管理的要求也愈来愈高 。物业管理企业怎样进一步提高管理服务质量来满足业主日益增长的服务需求？如何才 能在激烈的市场竞争中立于不败之地呢？ 物业管理企业立足于市场、立足于业主的根本就在加强服务和细化管理。以往一些企 业靠正确的决策，抓住市场空隙而获取暴利和快速成长的方法，在今天已经很难行得通 。现在的企业间的竞争是核心能力的竞争，我国物业管理企业要想提升自己的核心竞争 力，在激烈的市场竞争中求得生存与发展，就必须向外国的先进企业学习，向内部管理 要效益，提高组织绩效，通过绩效管理提升自身的核心竞争力。 绩效管理是指通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业 日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动 。入世后物业企业面临着严峻的挑战，如何把握“重要战略机遇期”，赢得主动，抢先发 展，必须在提高企业核心竞争力上下功夫，而建设先进的绩效管理体系则是其中的重要 环节。物业管理企业如何适应中国的国情，在我国的特殊社会、经济环境下建立完善的 绩效管理体系，有效地发展组织绩效和员工绩效，是一个迫切需要解决的课题。本文从 员工绩效管理的角度出发，拟从行业绩效管理特点、要求及现状入手，分析目前行业绩 效管理过程中存在的问题，进而提出优化行业绩效管理的几点建议。 二、物业管理行业绩效管理的特点及要求 （一）物业管理行业特性 物业管理行业在我国是一个新兴的、充满竞争的朝阳行业，服务是物业管理行业的本 质特征。建设行业的劳模徐虎认为物业公司不出实物产品,其产品就是服务,服务的好坏 决定着物业公司能否生存和发展。物业管理公司市场化、物业管理服务商品化、物业管 理市场规范化是21世纪物业管理行业的发展趋势。 物业管理作为一种现代社会必不可少的服务业，其发展的历史尚不长。但分析其本身 ，有几个突出的特点。其一，物业管理从房地产的再生产循环的过程中看，既要参与生 产、建设阶段，又要参与消费、使用阶段；从物业管理所联系的当事人来看，既包括开 发商、业主、使用人，又包括有关政府部门、具体的专业服务企业，因而具有一般企业 所不具备的复杂性。其二，物业管理企业所提供的服务是供给于特定的消费者---- 业主、物业使用人和承租人，这种服务对象的独特限定范围使其区别于一般企业其产品 面对于普通社会大众的情况。其三，物业管理提供的服务是多样的，其中既包括有形的 管理、修缮、服务，也包括无形的环境、气氛、形象；其中既有可以“谁出钱、谁受益” 的可以私人消费的一般服务；也包括那些只能由全体业主和使用者集体消费、享用的具 有某种“准公共物品”性质的独特服务。 （二）绩效、绩效考核与绩效管理 绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同。目前对绩效的界定 主要有三种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为；还有一种观 点不再认为绩效是对历史的反应，而是强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关 注未来发展。在实际应用中，对于绩效概念的理解，可分为以下几种：其一就是“完成工 作任务”；其二就是“工作结果”或产出；其三就是“行为”；其四是“结果”与“过程（行为 ）”的统一体；其五是绩效等于做了什幺加能做什幺。 绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的 工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈 给员工的过程。由于绩效具有明显的多样性、多维性与动态性，这就决定了绩效考核目 的的丰富化。 绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承 诺，它伴随着管理活动的全过程；而绩效考核则是管理过程中的局部环节和手段，侧重 于判断和评估，强调事后的评价，而且仅在特定的时期内出现。 （三）物业管理行业绩效管理的特点及要求 在市场经济条件下,物业管理企业之间的竞争日趋激烈,其实质就是服务质量的竞争。 物业管理行业是劳动密集型企业，吸纳了大量的劳动力资源，劳动力资源数量多，但素 质却亟待提高。 绩效管理是一项理论性、技术性及实践性很强的工作。物业管理企业推行绩效管理体 系，应对“企业人”的人性有比较深入的理解、掌握较为熟练的工作分析技术、素质测评 技术和绩效考核技术、绩效改进技术、充分理解企业的经营发展战略等，这样才能有效 地完成绩效管理的工作流程：计划、实施、考核、反馈、改进、应用等方面的工作。与 科学、规范、系统的绩效管理要求相比，目前行业大部分企业的绩效管理还处在“希望尝 试却不知所措”的特殊境况。物业管理行业对绩效管理的要求表现在以下几个方面： 1．明确一致且令人鼓舞的战略。正确和清晰的思路就像航灯一样，能让员工朝一致 和正确的方向前进，志向高远的战略能让员工非常清楚地感受企业宏大的发展方向和目 标，能最大限度地调动和鼓舞员工的斗志和士气，也能让员工有一致努力的方向和归属 感。 2．进取性强又可衡量的目标。大多数企业都会制定两套目标，一套是必须要达到的 基本目标（生命线目标），一套是要经过努力才能达到的挑战性目标（期望目标）。目 标制定得太高和太低都没什幺意义：目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感，太低又会让 人轻松懈怠无所追求。目标的制定要符合SMART原则。 3．与目标相适应的高效组织结构。为有效达到组织的目标，需要建立一个与目标相 协调一致的组织结构。不同的战略需要不同的组织结构。对同一个战略来讲，不同的组 织结构对该战略的满足度是不同的，对战略目标实现过程的影响也不同。比如，集权式 的组织结构就很难满足多元化和跨区域化发展的战略目标，而分权式的组织结构就比较 容易配合该战略目标的实现。因此当企业的战略目标确定后，应建立一个与战略和目标 协调一致的组织结构。 4．透明而有效的绩效沟通和绩效评价。绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通 的主要目的在与改善及增强考核者与被考核者之间的关系；分析、确认、显示被考核者 的强项与弱点，帮助被考核者善用强项与弱点；明晰被考核者职业发展及培训的需要， 以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考核者现阶段的工作表现，为被考核者订立 下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管 理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多 向沟通，依据考核标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断基础上形成考核 成绩，并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。 5．迅速而广泛的绩效成绩应用。目前，行业大多数企业进行企业管理的主要目的是 为了绩效薪酬的分配。而实际上，对绩效成绩应用包括与战略性的人力资源的选、用、 育、留等其它管理环节相衔接。 6．各岗位有清晰的岗位说明书和岗位工作流程。要想有效的绩效管理，必须首先有 清晰的工作描述信息。要完成对员工绩效结果的评价，必须设立评价的基础，而这一基 础就是关于工作岗位的工作分析与职位描述。 三、物业管理行业绩效管理现状分析 （一）行业绩效管理整体水平处于摸索阶段 绩效管理一直是企业人力资源管理的重点和难点，绩效管理的成败直接决定了企业的 业绩。根据中人网发布的“2004中国企业绩效考核/管理现状”调查报告显示，中国企业绩 效管理体系的建设尚处于初级阶段。而作为新兴行业的物业管理行业中大部分企业对绩 效管理的认识不够，绩效管理体系尚未完善，对绩效管理的满意度不高。行业绩效管理 整体水平还处于摸索阶段。 （二）当前行业绩效管理存在的问题 企业经营的目的就是要提高绩效，随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加 大，物业管理企业越来越重视绩效管理。并且在绩效管理的工作中投入了较大的精力， 但在实践中仍然存在一些问题。具体表现在以下几个方面： 1．绩效管理体系设计不合理。 企业在设计绩效管理体系的时候，高层领导虽然很重视，但是由于本身对绩效管理体 系并不是很了解，所以并不能真正从绩效管理体系的角度来考虑如何实现企业的战略。 人力资源部虽然了解绩效管理体系的设计，但是并不一定能站在高层领导的角度来考虑 应该如何设计绩效管理体系。另一方面在绩效管理体系设计的时候，业务部门的参与并 不是很多；此外由于人力资源部门对绩效管理体系的建设尚处于摸索阶段，最后导致人 力资源部设计出来的绩效管理体系既“不能满足公司战略发展的需要”，“各个环节配合不 好”，又和“业务部门的实际情况”相差甚远。业务部门的主管人员对一线的业务最为熟悉 ，但是在设计绩效管理体系时往往被人力资源部门“拒之门外”。正是因为上面的这些原 因，才导致企业的绩效管理体系出现“未能与战略结合起来”、“绩效管理的各个环节配合 不好”，“业务部门不重视”、“体系本身不合理”的情况。 2．对绩效管理的认识误区 （1）误区之一：认为绩效管理是人力资源部的事情。由于没有意识到绩效管理是一 个系统，没有认识到绩效目标的实现是企业目标实现的基础，每一个管理者的绩效目标 的实现是由他的员工的绩效目标的实现来支持的。绩效管理是每一个管理者日常工作中 最重要、最基本的组成部分。他们把绩效管理简单的看成是填一些表格，因此把绩效管 理看成仅仅是人力资源部的事情。 在建立绩效管理的过程中，由于绩效管理与战略性的人力资源管理的选、育、用、留 等环节，尤其是“用”的环节，有密切的关系，很多企业直觉地将绩效管理作为人力资源 管理的一个部分，交由人力资源管理部门负责。这从理论上讲没什幺错误，但这种作法 在实践中会造成很多问题，使绩效管理流于形式，还可能会在部门之间、员工之间产生 很多矛盾。产生问题的根源，是企业的管理者将绩效管理等同于绩效考核。从严格意义 上讲，企业的人力资源管理部门，和其它职能部门一样，是为业务部门提高运营效率而 提供支持和服务的，是企业人力资源管理政策的管理者。显然，绩效管理的功能超出了 人力资源管理部门的职能范围，其真正的责任人，应当是企业的总经理及各级管理人员 。人力资源管理部门在绩效管理过程中的角色，是在具体的操作中，承担横向的组织和 协调工作。 （2）误区之二：绩效考核等同于绩效管理。绩效考核是人力资源管理中越来越被人 们熟悉的一个概念，许多企业的管理人员认为年末填写的那几张考核表就是绩效管理。 事实上，那只是绩效考核，绩效考核绝不等于绩效管理。绩效管理是人力资源管理体系 中的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。绩效考核仅是对员工工作结果 的考核，是绩效管理的一个部分而不是全部。绩效管理是企业将战略转化为行动的过程 ，是战略管理的一个重要构成要素，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工 与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果 的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现企业的目标，并使员工得到发展。完 整的绩效管理是包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效诊断、绩效沟通、绩效改进 和绩效应用的系统管理活动。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更要强调通过 计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人 绩效的问题，还包括对组织绩效的计划、考...
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