如何当好管理者代表-建立、实施和保持质量管理体系
如何当好管理者代表 ——建立、实施和保持质量管理体系 http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载) [摘要] 组织的质量管理体系要达到的要求是明确的——符合国家标准或国家军用标准规定的要求 。其达到要求的标志是通过第三方认证。如何达到要求呢？本文试图站在管理者代表的 角度来回答这一问题。主要从以下几个方面阐述。一、明确管理者代表的任务；二、对 组织的内部环境进行分析，明确前提条件；三、对认证过程进行策划，即制定认证计划 ；四、认证计划的实施，这是全文的核心。其中，对体系实施阶段的策划和组织又是重 点。文中的一些观念和做法，如“试运行阶段”、“建立和实施体系是思想观念和管理方法 的变革”、“实行一把手工程”、“专项考核制度的制订和实施”、“高频次的检查、评价和 整改”、“重视对内审员的实战训练”等等，都是作者的切身体会并被本组织实践证明是有 效的方法。 一、管理者代表的任务 管理者代表受最高管理者委托，负责以下工作： 1. 按标准的要求建立、实施和保持质量管理体系； 2. 向最高管理者报告质量管理体系的适宜性和有效性； 3. 定期组织内部质量审核,监督质量体系的运行； 4. 就质量体系有关事宜与外部各方进行联络。 上述四项工作中,核心工作是第一项，其它几项工作是围绕着它进行的。一般来说， 组织建立和实施体系的目的，主要是为了提高质量管理水平，提高产品质量和过程质量 ，提高质量保证能力，最终使顾客满意。管理者代表要完成建立、实施和保持质量体系 的任务，首先，应明确最高管理者给定的目标，即通过第三方认证的时间要求。其次， 要分析实现这一目标的前提条件。第三要对整个过程进行策划，并对全过程进行策划、 控制和管理。 二、组织内部的环境分析 最高管理者的态度是建立、实施和保持体系的决定因素。以下几个方面会影响他的决 心：首先，是他对建立、实施体系必要性的认识。他是否能正确理解顾客对体系的要求 ，是否有使其得到满足的迫切感；第二，是否确信质量管理体系具有维持、改进和提高 产品质量的功能；第三，本组织资源状况和基础管理水平与体系要求的差距。总之，他 是否已经解决“干与不干”，“真干与假干”的问题。 中层干部的思想观念和专业素质。在建立尤其是实施体系过程中，中层干部是关键。 首先，他们的思想观念是否与标准的要求相一致，是否明确本人和本部门的质量职责和 职能；第二，若明确了体系要求，是否愿意放弃旧的管理方法和习惯，而执行体系文件 。总之，他们是否已经解决“肯不肯干”和“会不会干”的问题。 内审员的素质。他们是否经过培训并取得证书，人数是否适宜。他们是贯彻标准、建 立实施体系的中坚力量。他们的素质将直接影响由他们编写的体系文件质量（符合性和 适用性），同时也将影响他们对体系运行质量的判断。总之，他们是否明确“要干什么” “干到什么程度”和“怎么干”的问题。 组织的质量管理体系的现状。首先，要明确组织处于体系的什么阶段，即是处于计划 阶段、标准宣贯阶段、文件编写阶段还是实施阶段，所处阶段的主要问题有哪些，与体 系的要求差距有多大。第二，组织的基础管理处于什么水平。 第一，管理者代表是否具有较强的组织管理能力。是否具备对系统工程的策划和实施 能力，以及对组织有关资源的整合能力。第二，是否具有相应的质量管理经历。第三， 对标准是否熟悉，理解是否准确。第四，是否认同认证及其目标的价值。总之，他是否 具有专业、管理能力及坚定的信心和决心。 作为管理者代表，对上述问题必须做到心中有数。推行ISO9000标准是管理技术和方 法的变革过程，更是思想，观念的转变过程,它贯穿于建立和实施体系的全过程,对其艰 巨性和复杂性，应有清醒的认识并给予高度的重视。同时，更要以饱满的工作热情、坚 定的信心和决心、坚决的态度、坚强的毅力投入到这项具有挑战性的工作中去，完成最 高管理者的重托。 三、认证计划的制订 制定认证计划必须依据最高者确定的目标，并以此作为计划的出发点和落脚点，结合以 上的分析结果，对相关的各项活动在时间上做出适当的安排。一般有以下一些活动： 1. ISO9000族标准的宣贯； 2. 体系文件的编制； 3. 认证机构的选择及认证申请和签订认证合同 4. 体系文件的送审和修改 5. 聘请专家咨询； 6. 体系的实施或运行； 7. 预审和初审。 “聘请专家咨询”可根据管理者代表本对体系的把握程度、内审员的业务素质及他们在 建立和实施体系方面的意见是否有权威性而定。“认证机构的选择和申请认证及签订合同 ”，主要是认证机构的选择，主要从机构的资格、专业优势和顾客要求几方面考虑。申请 和签订合同的时机则宜早不宜晚。其他的几项活动将在下面表述。整个计划可安排在8至 12个月来完成。 四、认证计划的落实 质量管理体系的建立和实施的过程，是一个由理论到实践的过程，从人治到法治的过 程，从“以产品为中心”到“以顾客为中心”、从“事后控制”到“事前预防”的转变过程，总 之，是一个管理思想和工作方法的巨大变革过程。因此，它应该是渐进的，由量变到质 变、由低级向高级发展的过程。这个过程可以由以下几个阶段来体现：思想转化阶段—— 标准的宣传培训阶段；标准的转化阶段——文件化体系的建立阶段；文件化体系的实施和 保持阶段；体系的现场审核阶段。 1. 标准的宣传和培训 宣传和培训的主要内容。包括ISO9000族标准内涵，如标准的适用范围、标准的相互 关系、术语和概念、质量管理体系的要求、本组织贯彻标准的目的、意义、步骤和方法 等。重点是质量管理体系的要求。培训的对象应当是组织内部的全体员工。但应分层次 和不同的方式进行。 内质员的培训。前面已经提到过内部质量审核员是建立和实施质量管理体系的中坚 力量。因此，对他们必须进行专业的培训。具体的方式可以送到认证机构举办的专业培 训班进行面授，也可以向认证机构申请举办函授班进行函授。重点是“质量体系要求”、 “文件的编写”和“体系审核”。 最高管理者（高层管理者）的培训，最好到认证机构举办的“领导学习班”学习。但 现实中大多数的最高管理者都是通过自学或请专家来厂讲课来完成的，学习的重点是“质 量体系要求” 和“管理职责”。 专业干部和中层以上干部的培训。可以聘请国家级审核员或者管理专家对标准进行宣 讲。重点是贯彻标准的目的、意义、步骤、方法和要求等。各项管理活动或者质量体系 要素的含义和要求。 其他员工的培训。可由内审员进行授课培训，内容同上。 为了加强宣传和培训效果，还可以编写印发有关质量体系标准的“宣讲提纲”和质量管 理体系认证“知识问答”，以帮助各部门，各类人员学习和理解标准。同时还可以组织各 个层次的质量体系知识竞赛，把学习标准的群众性活动推向高潮。 这个阶段要达到的目标是：最高管理层，尤其是最高管理者对认证的全过程有一个清 晰的认识，同时，向全体员工表明最高管理层对质量体系通过认证的决心，为建立和实 施体系营造一个良好的环境。内审员真正成为“明白人”，掌握建立、审核体系的方法和 技巧。其他各类人员掌握标准的基本精神，明确本人的工作与体系的关系，认识到组织 建立体系的重要性和必要性，增强贯彻标准的自觉性。 2. 文件化体系的建立 文件化体系的建立的主要任务，就是编制《质量手册》、《程序文件》和《质量记录》，编 制或者修改其它第三层次文件。这是一个质量立法的过程。《质量手册》应重点描述组织 的质量管理体系覆盖的范围和产品区域，表述质量方针和质量目标，表述组织的主要质 量活动过程及其相互关系，规定各部门的质量职能，指出支撑《质量手册》的《程序文件》 和其他文件以及对他们的引用。《程序文件》应具体规定某一质量活动的目的，即表明为 什么要实施这一活动；这一过程的输入是什么，输出是什么，中间又有哪些具体活动， 它们的顺序如何；明确职责，即具体活动都由谁来做；过程的接口，即本过程与其他过 程的相互关系；指明质量记录的名称和编号。《质量记录》是一种表格式的文件，其格式 和内容应当能够表明过程或其结果的状态，同时也能反映对这些过程或结果责任者。其 他第三层次文件，主要是有关的管理制度（如设备、工装、计量、标准化、库房管理等 制度）和工艺文件或作业指导书等，它们的作用就是规定各专业管理的具体要求及各岗 位的具体操作方法。 文件化体系要达到的目标是，应能满足“符合性、适用性、协调性和系统性” 的要求。文件化体系的建立也是一个复杂的系统工程，要达到以上目标，也必须进行系 统的策划并精心实施。它包括以下几方面的内容： 质量方针和目标的制订。标准要求这项活动应由最高管理者来完成。在实际工作中可 以采取以下几种方式来进行。第一种，可以采取从下至上的方法。即可以先由各部门组 织全体员工，结合标准的要求和工厂及其产品的实际情况，提出质量方针和目标草案， 然后再交由质量管理部门整理分析后，交由最高管理层讨论决定。第二种则是由上而下 再由下而上的方法。先由质量管理部门提出草案，经最高管理层讨论通过后再下发至各 个基层组织征求意见和建议，质量管理部门根据上报的意见和建议，形成几个方案供最 高管理层讨论决定。 过程的识别和确定。按2000版新建立一个体系，可以从“管理职责”、“资源管理”、“产品 实现”和“测量评价改进”四大过程去识别和确定更小的过程。而从1994版（国军标1996版 ）转到按2000版建立体系时，则过程的识别和确定的工作量就不大，过程在原有体系中 绝大部分已经被确定，可以继续保留。新建立一个体系时可以按以下方法确定过程： 明确产品的类型。即明确本组织所提供的产品是硬件，软件，流程性材料还是服务。 识别和确定。获得这些产品或服务所需要的过程（活动）。即明确需要通过那些过程 或活动（包括物理过程、化学过程和管理过程）来实现产品，把这些过程逐一列出，并 将它们按因果关系或并列关系，用方框图或流程图的形式表示出来。这个图所反映的是 组织为实现产品所需的一个大过程，它是由许多的小过程（方框中表示的）组成的。 识别和确定每一个小过程或子过程的输出、输入和活动。这一活动需要哪些输入，这 一活动所输出的是什么，这些活动由哪些部门来完成，其职责是什么，各自的活动又是 如何衔接的，对这些都要逐一识别和确定，尤其要注重对特殊过程的识别。 质量体系范围的确定。这里所说的范围包含二个层次，一是质量管理体系所覆盖的产品 ，二是实现这些产品需要的质量活动或过程。对于第一层次，顾客有体系要求的产品都 要覆盖，在顾客没有要求时由组织决定。当然一个组织最好只建立一个体系，且覆盖所 有的产品，认证时可以只选择其中的一部分。至于第二个层次，则应当按照标准的要求 ，在不影响组织提供满足顾客和法律法规要求的产品的能力和责任的前提下进行剪裁。 对以上剪裁，有必要与顾客可认证中心进行沟通,并对删减的情况在《质量手册》中加以说 明。 制订编制计划。文件的编制是一项创造性的活动，也是一个复杂的过程，对这一过程 应加以策划。首先，成立编写班子，明确各个小组的职责。第二，制订编写计划，明确 完成时间。第三，重点抓好以下工作：确定文件数量，设计三个层次的文件总框架。为 使文件的层次清晰，应列出每个层次的文件目录（《质量手册》列出章节目录），还要画 出各个层次和同层次各个文件间的关系图（结合确定过程时形成的“流程图”）。文件的 多少，应根据产品的形成特点和人员的素质而定，但是程序文件的多少必须首先满足标 准规定的要求。GB/T19001—1994规定 17个（GJB/z9001—96是21个），而2000版GB/T19001则只要求6个（国军标2000版则是 7个）。但为了加强对过程的控制,可以不受这个数量限制。从1994版（国军标1996版） 转换到2000版时可保留所有的行之有效的程序。管理者代表应当着重抓好文件的符合性 、协调性、可行性和系统性的审查工作，可以授权编委会来完成。 文件的编制。无论哪一层次的文件，最好都采用“过程方法”来结构。即按照每一过程 的活动顺序，从输入到输出的过程中各项活动的展开、衔接及其责任部门、每个活动的 过程和输出结果的表达方式（质量记录格式和内容）等，都要交代清楚。 文件的试行。文件的编制是一种认识的过程，遵循认识——实践——认识的规律。文件的 初稿出来以后，最好先试行一段时间，以暴露其编写过程中存在的问题，然后对这些问 题及时修改、完善。只有经过实践证明是可行的文件才算是好文件，当然前提是符合标 准。 文件的送审。文件的符合性，协调性最终要经过认证机构的审查认...
如何当好管理者代表-建立、实施和保持质量管理体系