如何建立高效的物流体系
|如何建立高效的物流体系 | | | |　　中国有句古谚云：人尽其才，物尽其流。这很好地道出了快捷高效的物资 | |流动对国计民生的重要性。目前，电子商务在中国踽跚而行，很大程度上也起 | |因于中国现阶段相对滞后发展的物流体系。物流，在昨天、今天和明天都将是 | |你企业经营中一个不可或缺的重要环节。 | | | |　　在众多行业中，无论是从货物流动及相伴的信息流动的规模还是速度来讲 | |，零售业都是当之无愧的龙头老大。零售业的物流成本在其总成本的构成中， | |高达20%以上。因此，物流战略的正确制定和有效执行，是零售企业在市场竞争| |中胜出的一个决定性因素。全球著名的零售商，如沃尔玛（Wal-Mart）、麦德 | |龙（Metro），无一例外地借助于卓越的物流管理，取得了令人侧目的市场地位| |。我们相信，通过对零售业物流战略的解剖，中国经理人能从中了解现代物流 | |管理的真谛。 | | | |　　深入了解 | | | |　　零售行业在中国以至全球范围内正在发生翻天覆地的变化。消费者前所未 | |有的广泛选择机会使零售商们培感市场压力重重。以美国为例，1985年盈利居 | |前15位的零售企业，时至1995年，仅有6家还名列其中。在中国，零售商们的利| |润率步步下滑，早已遍为人知。 | | | |　　在如此剧烈的市场竞争中，零售商必须严格控制其运行成本。这就要求你 | |拥有一流的物流管理体系，使货物能及时而经济地到达最终消费者手中。举沃 | |尔玛为例，它和Kmart（编者译：凯马特）经销的商品结构颇为相近，但沃尔玛| |的运行成本比凯马特低25%。如此悬殊的差别从何而来？其中一个重要的起因，| |就是沃尔玛得益于其先进的物流信息系统，使它能快速判别消费者的购买偏好 | |，从而使商品的整体成本一减再减。据测算，沃尔玛的单位面积销售额竟然是 | |凯马特的两倍。 | | | |　　其实，不仅仅只有连锁零售企业注重物流管理。我们来观察一下与之完全 | |不同的行业，时装零售商。欧洲的时装商家往往在销售旺季前，在远东地区大 | |规模低成本地批量生产。不难想象，有些款式会成为热销品而断货，而一些款 | |式则可能滞销而不得不打折清货。为此，时装商家们现在只在季前批量生产预 | |计总销量的60%到70%，然后再根据市场上的动销情况，在欧洲组织剩余部分的 | |生产。这样，尽管在欧洲生产热销款式的成本较高，但这样做却使部分款式供 | |不应求，部分款式供过于求的现象大为减少，从而保证了总体的盈利水平。企 | |业的高层主管在制定相应的物流战略时，应该具体问题具体分析，针对企业的 | |特定情况量身定做。他们必须对物流的方方面面有深入的了解，对物流在整体 | |企业经营中所取的作用必须有清醒的认识。只有如此，方能作出明智的决策。 | | | |　　根本问题 | | | |　　不管零售商采用哪种物流战略，都必须解决几个最基本的问题： | | | |　　首先，必须用整合的观点来看待物流体系。物流体系涉及众多部门，如计 | |划、采购、运输以及销售部门。各部门的目标各异，就很难做到劲往一处使。 | |比方说，销售部门通常根据销售额、毛利等来确定最终奖励。它们往往热衷于 | |发现热销商品，希望采购部门在进货时拼命砍价，并尽量避免打折清货。而计 | |划部门则往往注重保证货物充沛、货物周转顺畅，所以常况下只留意购物的批 | |量和频率。 | | | |　　然而，为了不超出采购预算，采购部门经常挑选最低价的同类商品，尽管 | |这样做往往意味着交货期过长、库存居高不下、仓储成本上升，而拉升企业总 | |体成本。预算方面的限制，又往往使得采购部门必须等到滞销商品清仓处理后 | |，才有可能再追订热销产品。这样，往往使热销商品库存不足，而滞销商品库 | |存过量。另外，采购预算方面的控制，往往使采购部门在期初拼命进货，而期 | |末则无事可做，因为此时采购额度已经花完。 | | | |　　为了克服物流过程中的种种障碍，企业上下的每个人，都要意识到自己的 | |行为对企业总体的影响。其中的一种选择就是将计划部门、采购部门，甚至零 | |售点统统捆绑在一起，评估他们作为一个整体的团队绩效。这样，各个部门就 | |能做到同舟共济，在做相关决策时互相协调。在编制预算和成本时也能从整个 | |物流链的角度出发加以考量。 | | | |　　当部门间的相互协作问题顺利解决后，我们再转向物流战略的第二个问题 | |： | |全程优化。通常，物流流程的局部优化往往造成整个物流环节的劣化。在这里 | |最糟糕的情况是，单纯强调配送中心的成本优化。对于大多数零售商而言，配 | |送中心的运作与工厂类似：很好地体现了规模效应、自动化操作和工作效率。 | |零售店相对而言则是个高成本运作的场所。但公司往往会不加思量，就将商品 | |从配送中心向零售店转移，结果使零售店库存居高、运作成本上升。其实，公 | |司往往可以考虑反其道而行之，将库存从零售店移到配送中心。这样的话，可 | |以尽量减少在零售店中发生的商品处理费用。 | | | |　　一些在配送中心轻而易举便能完成的作业，若想在零售店中完成可绝对不 | |是件轻松的事。我们可以举一个例子，热销商品应该在配送中心保持足量的库 | |存，并根据零售店的销售情况整箱补货：对一些价格昂贵、销售较慢的货品， | |则应该拆箱后分件向零售店补货；对于另外一些占地较多的抛货或搬运费力的 | |货品，则应当尽量减少中间的处理环节，甚至可以直接从供货商向零售店送货 | |。其目的是在于对供货商到零售店的整个环节做到物流成本的最优化。企业万 | |不可将整个物流链加以肢解，只在局部环节实行优化了事。 | | | |　　物流战略面临的第三问题是预测 | |。对相关信息的有效利用，会大大改进零售环节中的计划职能，从而使零售企 | |业的竞争能力大为提高，以高效率地在适当时间向合适的地点派送适量的商品 | |。 | | | |　　绝大部分零售企业的库存管理，与特定零售点和具体商品密不可分。但是 | |，在特定的零售点上，具体到某一样商品的销量，前后波动是很大的。除少数 | |畅销品和促销品外，消费者对大部分商品表现出的购买行为是难以捉摸的。但 | |如果你将一个配送中心区域内所覆盖的零售店作为一个整体来考虑，则商品的 | |销量要容易预测得多。所以，在预测销量时，尽量在特定零售点上少费周折， | |将注意力集中在配送中心或整个公司的相关销量上，由此而来的预测要可靠得 | |多。 | | | |　　即使在时装的零售方面，销量预测工作亦是大有文章可做。一些经营精品 | |时装的商家用产品目录来测试市场，而另外一些时装商家会通过征询一部分买 | |者对于销量的预测来备货，还有的则通过向主要客户播放季前的时装表演，来 | |获取有关未来销量的信息。 | | | |　　当然再完善的预测方法也有其局限，重要的是要懂得如何应付不确定性。 | |在高档时装领域，动销较慢的款式必须在它们过时之前及时清仓处理，而销路 | |看好的款式必须及时发现、及时补订。万一补订不再可能，有关这季什么见好 | |的信息，对于下季推出什么流行款式也大有裨益。 | | | |　　归根结底一句话，能够预测的一定要预测好，不能预测的则一定要准备有 | |效的应对手段。 | |　　业中佼佼者 | | | |　　零售业的一些佼佼者们，不但在上述三个方面做得无懈可击，它们还根据 | |自身的市场竞争战略来构造自己的整个物流体系。我们在这里列举了三种迥然 | |不同的物流战略，从中可以一窥成功的零售商品是如何制定其物流战略的。 | | | |　　快速反应战略。高档时装是此类物流战略的代表。众所周知，高档时装经 | |营的风险巨大。欲领时尚风骚的厂商要迎合消费者的口味。它们既要用富有创 | |意的设计去取悦顾客，同时也要保证新奇的设计转化为市场上的卖点，因此在 | |时装设计、制造和营销等各个环节都必须环环紧扣，以在这个充满变化的行业 | |里降低经营风险。 | | | |　　有的厂商利用邮购来探知顾客喜好，在进行试销时考虑不同地区间顾客偏 | |好上的差异。另外，先行上市地区的销售情况也能提供预测数据。至此，时装 | |商家们还是都有章可循。 | | | |　　最能显示出物流战略力量的，莫过于能将那些为市场所认同的款式在过时 | |之前，即刻放到零售店的货架上。要做到这一点，有时依赖于与供货商长期的 | |融洽关系，有时则会要求你买断供货商的部分生产能力。与供货商关系融洽， | |成衣从设计到上市的周期就会缩短，同时也能满足数量上的要求。为了留有余 | |地，时装商家一般会要求供货商事先为其预留一定的生产能力。但不到最后时 | |刻，它们一般不会贸然下达最终订单。 | | | |　　时装在整个物流过程中都是只争朝夕。零售商通常只对少数热销断档的款 | |式愿意空运。但高档时装商家往往在试销时空运所有的热销款式。同时为了应 | |付不虞之需，经常在一个中心仓库存货，并由此向各地空运或用公司的货车送 | |货，运输周期一般短于3天（请注意，这里所说的是欧美国家的情形）。达成如| |此的高速花费不菲，但随后的销量会弥补所产生的额外费用。整个物流战略的 | |中心，在这里便是尽量捕捉市场机会，哪怕意味着昂贵的运输成本，也要尽快 | |使商品到达零售店，以使销售和利润最大化。 | | ...
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