如何制订公司经营战略
如何制订公司经营战略 |如果你都不知道去那里，那么你领导什么？ | |——乔治·纽曼 | |没有战略的组织就好像没有舵的船，只会在原地打转。 | |——乔伊尔·罗斯 | |目标不是命运，是方向；不是命令，是责任；不能决定未来， | |是动员企业的资源和能量以取得未来成功的手段。 | |——彼得·德鲁克 | 每一种经营都是根据某种战略来进行的。战略是公司前进的方向，是公司经营的蓝图 ，公司依此建立其对客户的忠诚度，赢得一个相对其竞争对手持续的竞争优势。战略的 目的在于建立公司在市场中的地位，成功地同竞争对手进行竞争，满足客户的需求，获 得卓越的公司业绩。 所有的营销决策都是战略性的。每个公司都必须根据自己在行业中的市场地位以及它 的市场目标、市场机会和可利用资源确定一个最有意义的营销战略。营销战略和营销计 划是整个公司总体战略制定和规划的核心所在。 正如通用电气公司的战略计划经理所说：“营销经理在战略制定的过程中至关重要，他在 确定企业任务中负有领导的责任：分析环境、竞争和企业形势；制定目标、方向和策略 ；拟定产品、市场、分销渠道和质量计划，从而执行企业战略。他还要进一步参与同战 略密切相关的方案制定和计划实施活动。” 本课程重点讨论以下一些问题： o 战略营销的过程是怎样的？ o 如何制定企业的使命？ o 如何客观有效地进行SWOT分析？ o 如何制定公司的目标和相应的战略？ o 战略必须转化成具体可执行的计划，如何将营销战略转化为营销计划？ o 营销活动的组织、营销计划的执行、控制和评估是怎样进行的？ 战略营销过程 市场战略营销可分为三个阶段：营销战略策划、营销计划制定和营销管理，见图1-1。 营销战略策划 营销计划制定 营销管理 图1-1：战略营销过程 营销战略策划即是营销战略制定的过程，包括： 1. 公司经营定位，业务使命陈述； 2. 公司外部环境分析，发现营销机会和所面对的威胁及挑战； 3. 内部环境分析，通过对公司的资源、竞争能力、企业文化和决策者的风格等客观地 评估，找出相对竞争对手的优势和劣势； 4. 目标制定：基于公司业务定位和内外环境的分析，制定出具体的战略目标，诸如利 润率、销售增长额、市场份额的提高、创新和声誉等； 5. 战略制定包括公司总体战略和营销战略的制定。目标说明公司欲向何处发展，战略 则说明如何达到目标。一个精雕细琢和周全缜密的战略是公司取得竞争成功的关 键。战略制定要解决下列几个问题——如何完成公司目标？如何打败竞争对手？如 何获取持续的竞争优势？如何加强公司长期的市场地位？ 营销计划制定是将营销战略转化成具体可执行的营销方案，这需要在营销预算、营销 组合和营销资源分配上做出基本决策。 营销管理是具体组织、执行、控制、评估营销计划的过程，并通过市场信息的反馈不 断对营销计划和营销战略做调整，以便公司更有效地参与竞争。 公司所有营销努力都应该是目标和市场导向的。营销战略保证你做正确的事情，而营 销计划能使你正确地做好这些事情。简单地讲，战略营销就是有计划地扬长避短、趋利 避害的营销。 |阅读材料 战略竞争 | |在现代商业环境下，战略竞争已成为最主要的竞争模式，它能在很短的 | |时间内完成在自然竞争模式下需要几代人的时间才能取得相同的演化结 | |果。 | |事实上，战略竞争并不是什么新鲜事物。自从人类有能力把智慧、想象 | |力和积累的资源结合起来，精心协调行动之后，就已经认识到战略竞争 | |的各种要素，并将其运用于战争之中。这方面最经典的例子可见之于《孙| |子兵法》。 | |战略竞争是一种长期的趋势。最具雄心、勇往直前的竞争者若能成功运 | |用战略竞争，那么，其它企业就必须要具备相同的远见卓识和资源投放 | |能力才能得以生存。最终，竞争格局的变化多数将由战略引发，企业要 | |想适应这种环境，就必须掌握战略竞争的方法。 | | | |战略竞争的基本要素是： | |能够将竞争活动理解为一个完整的动态系统，认识到这个系统是由竞争 | |对手、客户、资金、人力和资源的互动过程所构成的。 | |能够运用上述理解，预测某一特定的因素将给竞争系统带来的后果，以 | |及如何造就一种稳定的动态均衡新模式。 | |随时都能调遣后备资源，使这些资源能尽其所能，充分利用。尽管这些 | |资源会被永久性占用，成果却要待日后才能体现。 | |能够预测风险与收益，并以充分的精确度和自信心验证上述资源调遣决 | |策的正确性。 | |精心策划、实施上述资源调遣活动的意愿。 | |听起来，上面这些对战略的描述，似乎是平时任何投资决策都必需的基 | |本要求。事实的确如此，但又远甚于此。战略实施是全方位的行为。战 | |略要求整个公司实体的专注和投入。任何竞争者，倘若未能就对手的战 | |略竞争做出反应，部署并投入自身的资源与之抗衡，那双方的竞争格局 | |就会扭转，竞争均衡就会发生重大的变化，这就是战略竞争导致时间压 | |缩的原因所在。 | |自然竞争是渐变的互动方式，是自发的适应性行为。本性上，自然竞争 | |是极端保守的。相反，战略竞争则需要精心策划、深思熟虑，实施过程 | |也经过缜密的推演，而其结果往往是在较短时间内产生巨变。 | | | |自然竞争是渐进性的，没有计划，没有预测，也没有目标； | |战略竞争是革命性的，是有计划，有目标，有预测，有一套自我评估和 | |不断完善的系统，并且对内外环境有进行充分的分析和研判。战略竞争 | |的专注与投入，目的正是要在竞争关系中激起巨变。战略失败和战略成 | |功一样，都能产生一举定乾坤的决定性后果。还有，与进攻方相比，高 | |度警惕的防御方往往占有得天独厚的竞争优势。战略的成功通常取决于 | |竞争者的文化、理念、态度和行为特征，以及它们对彼此的了解程度。 | | | |然而，自然竞争却是一个基础。自然竞争系统及其交互模式，是一切战 | |略竞争赖以立足的基础，战略竞争必须在这个基础上加以完善。若外界 | |干扰这个系统的反馈链，会影响自然竞争中的各种关系。要对这种影响 | |做出预测，我们就必须了解自然竞争。 | |形成有别于竞争对手的差异是在自然竞争中生存的前提条件，虽然这些 | |差异可能不很明显，但在同一时间、同一地点，以相同方式生活的竞争 | |者之间是极难维持稳定局面的。在某些常见的竞争环境下，差异可能给 | |一个竞争者带来压倒其他对手的优势。这种差异的价值，成了衡量某个 | |竞争者未来的兴旺程度和生存前景的尺度。 | |在一个具有极多变量的环境中，竞争要素的结合方式几乎是无穷无尽的 | |。这个世界挤满了许许多多的竞争者，它们各不相同，共存于一个动态 | |但又稳定的均衡之中。人们不必为此感到惊讶。这些竞争者的大小、行 | |为及特征分布并不是偶然的，而是有着必然性。同时，尽管其细节总在 | |不断变化，这种分布却一直处于稳定状态。这些差异是每一个竞争者在 | |自己所处的特定子环境中求得生存的首要条件。自然竞争向来都是如此 | |。 | |而基于自然竞争之上的战略竞争，同样存在于一个动态均衡的体系当中 | |。高效率的战略竞争能够造就一批从极小到极大、规模不等的竞争者。 | |这种规模结构会在一段时间内保持稳定。那些得以生存发展的竞争者具 | |备有别于其他所有对手的独特优势。这些优势是由特定的时间、地点、 | |产品和客户组合而成的。任何一个竞争者都会遇到形形色色的对手，而 | |几乎每一种相关要素的组合都会受到这些对手的限制。每一个竞争者都 | |会改变、适应、成长，都会重新部署资源，因此，竞争均势的前沿总是 | |在不断变化。 | |在一方占据绝对优势的领域，冲突极少发生。在那些竞争能力处于均势 | |的前沿，冲突将无休止。 | |公司竞争必然会有多条战线，每条战线上都有一个竞争对手。任何对资 | |源进行重新部署的行为，都会引起至少两条战线上的竞争力量对比的变 | |化。如果一条战线加强了，另外一条就必然遭到削弱。每当竞争均势的 | |前线趋于稳定或静止，就会出现一种“保守型”竞争。在“保守型”竞争中 | |，防御方咄咄逼人，而进攻方则相对温和。这是因为，双方都能预见对 | |方的行动，而大家对此又都心照不宣。 | |关键的竞争变量愈少，竞争者的数量也就愈少。如果关键的因素只有一 | |个，那么最多只有两三个竞争者能够共存，要是市场出现萎缩；具有潜 | |在重要性的变量愈多，共存的竞争者数量就愈多，但这些竞争者的绝对 | |规模也就愈小。 | |环境变化愈频繁，得以生存的竞争者就愈少。在此，应对巨变的能力成 | |了至关重要的决定性因素。 | |新的竞争者若要进入一个市场，就必须在市场的某个局部建立并显示压 | |倒现有竞争者的绝对优势。进入市场的秩序是非常重要的。 | |凡此种种在当今的商业环境中都可以见到。深入了解战略竞争，必将大 | |大提高生产效率，增强公司的竞争能力。 | 确定公司的业务使命 你的公司在经营什么？公司的业务使命是什么？ 对公司当前的业务从战略的角度进行明确界定和对业务使命的清晰陈述是战略营销的 起点。业务的界定必须包括下列内容： o 公司所提供的产品或服务是什么？ o 客户需要满足的需求是什么？ o 公司的客户/客户群是谁？ o 客户为什么从本公司购买？ o 公司采取什么样的方式来满足客户的需求？ o 是什么使本公司同其竞争对手区别开来？ 公司的经营定义基于公司卖什么或者提供什么，公司当前的客户基础和正在服务的目 标市场会进一步帮助明确公司的经营定义。每一种经营都有众多的竞争者，客户对产品 或服务有广泛的选择余地，要弄清楚客户从你的公司购买的原因。对一家经营成功的公 司而言，必有不同于其竞争对手的经营特色，从市场营销的角度来说，如果公司能把自 己同其它竞争对手区分开来，这家公司就抓住了强大的竞争优势。 公司的经营定义决定了其在市场上的取向。如果公司能明确地界定公司当前的业务， 那么它就走上了建立有效市场营销计划的正道。表1- 1将帮助你掌握公司经营的重要部分。 将公司当前的业务系统清晰地描述出来并书面化，就形成了业务使命陈述书。一份有 效的使命陈述书将向公司的每个成员明确地阐明公司的目标、方向和机会等方面的重大 意义，引导他们朝着一个方向，为实现公司目标而工作。 表1-1公司经营业务透视表 |公司名称： | |公司建立日期： | |公司性质： | |集团公司 子公司 有限公司 合作经营 独 | |资公司 | |公司的客户主要是： | |个人 团体 公司 公共机关 其它| |当前的产品与服务包括： | |公司最势均力敌的3 - 5个竞争对手是： | | | | | |可能的竞争来自： ...
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