如何制定关键绩效考核指标体系
如何制定关键绩效考核指标体系 作者：吴春波 绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，而绩效考核又是绩效管理的最重要一 环，这一点已形成共识。但是我国企业却面临着一个尴尬的现实：一方面企业认识到绩 效考核的重要价值；另一方面又不清楚如何实施正确的绩效考核。一方面深知传统人事 考核的弊病，另一方面又不得不继续操作以“德政勤绩”为特征的人事考核。问题的关键 和企业的困惑在于：我们不能设计出一套可行的绩效考核指标体系。 一．将绩效考核回归真正的绩效 绩效考核是对员工绩效的评价，那么什么是员工的绩效？ 绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。从其字面上来看：“绩 ”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。也就是讲： 绩效=结果+过程（取得未来优异绩效的行为与素质） 绩效=做了什么（实际结果）+ 能做什么（预期结果） 需要说明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的。但绩效导向并不意味着只关注结果，在 关注结果的同时，它同时关注取得这些结果的过程，即员工在未来取得优异绩效的行为 和素质，所以讲，这里的绩效是过去绩效与未来取得优异绩效的行为与素质的总和。 对于员工来讲，他对于企业的最大贡献是绩效，也唯有绩效是支撑企业生存与发展的核 心要素。而传统人事考核的着眼点是“工作中的人”，其价值判断在于人是成本；而现代 绩效考核的着眼点则是“人的工作”，其价值判断人是资源。因此绩效考核的要素与指标 必须聚焦于真正意义上的绩效。 当然与员工绩效相关的要素是多样的，绩效考核并不是要对所有的绩效要素做出全面的 评价，有些要素只能通过其他价值评价体系（如素质评价，任职资格评价等）来完成。 在此适用的原则是：在把握绩效考核的基本理念前提下，缺什么，就考什么；想得到什 么，就考什么。考什么，就能得到什么。而关键绩效指标就是实施这一原则的成功思路 。 二．关键绩效指标体系 关键绩效指标（KPI）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此，关 键绩效指标具有以下特征： 1．将员工的工作与公司远景、战略与部门和相连接，层层分解，层层支持，使每一员工 的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。 2．保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。 3．员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。 所以，关键绩效指标与一般绩效指标相比，把个人和部门的目标与公司整个的成败联系 起来，就更具有长远的战略意义。因为关键绩效指标体系集中测量我们需要的行为，而 且，由于其简单明了，少而精，就变得可控与可管理。对于员工而言，关键绩效指标体 系使得员工按照绩效的测量标准和奖励标准去做，真正发挥绩效考核指标的牵引和导向 作用。 在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智(SMART)原则： 第一，关键绩效指标必须是具体的(Specific)，以保证其明确的牵引性； 第二，关键绩效指标必须是可衡量的(Measurable)，必须有明确的衡量指标。 第三，关键绩效指标必须是可以达到的(Attainable)，不能因指标的无法达成而使员工 产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性； 第四，关键绩效指标必须是相关的(Relevant)，它必须与公司的战略目标、部门的任务 及职位职责相联系。 第五，关键绩效指标必须是以时间为基础的(Time- based)，即必须有明确的时间要求。 三．关键绩效指标的设计思路 关键绩效指标体系的建立，通常使用的方法是“鱼骨图”分析法，其主要步骤包括： 1．确定个人或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响； 2．确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段 ； 3．确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素。 4、关键绩效指标的分解与落实 以市场营销人员 为例，要确定其关键绩效，首先必须根据公司的战略目标，确定营销部门实现公司战略 目标的职责和关键成功要素，然后通过层层分解，确定市场营销部门内部各职能部门和 业务部门及相关流程的关键绩效指标体系，进而分解为营销人员的绩效考核指标。 例如，如果将公司的战略目标定位于世界领先企业，那么，市场营销部的关键绩效目标 必须定位于市场领先，而要实现这一目标，必须在以下方面处于世界领先地位：市场形 象、营销网络和市场份额。而营销人员的职责决定了其关键绩效指标应围绕着“市场份额 ”展开。 由此我们可以确定，市场营销人员某一考核周期的关键绩效考核指标体系为： 1．客户满意度（如客户满意度提高率或客户投诉量） 2．销售订货额（如销售订货额或销售订货额增长率） 3．货款回收（如货款回收额或货款回收目标完成率） 4．销售费用 （如直接销售费用率或直接销售费用降低率） 5．合同错误率降低率 除外，依据市场营销人员的业务现状，还可加入团队合作、市场分析、客户关系等定性 关键绩效指标。 需要补充说明的是，在以上市场营销人员的关键绩效指标体系的基础上，加入“营销系统 人均毛利”指标，就可以将个人关键绩效指标体系扩展为组织的关键绩效指标体系，即可 以形成面向营销部门的组织绩效考核的关键绩效指标体系。 对于关键绩效指标难以量化的员工，如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其 关键绩效指标的确定难度相对大一些，但也并不是无法实现的。这类人员的关键绩效考 核指标体系来源于： 第一，职位职责中的关键责任。 第二，对上级绩效目标的贡献（通过对公司目标或部门目标自上而下分解确定）。 第三，对相关部门绩效目标的贡献（从横向流程分析，确定其对相关流程的输出）。 依据这一原则，这类人员的关键绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任务或工作要 求的界定来实现，至于其衡量指标，可以通过时间来界定，从实质上讲，被时间所界定 的工作任务或工作目标也是定量指标。只要我们能够对员工的工作任务或工作目标做出 明确的说明，同时提出明确的时间要求，这些关键绩效考核指标就具备了可操作性。 四．关键绩效指标考核的支持体系 关键绩效考核指标确定以后，这些指标能否运用于绩效考核，进而绩效考核能否产生预 期的效果，还取决于企业是否建立一套完善的支持体系。 第一，以绩效为导向的企业文化的支持。通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值 观，通过企业文化来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化化 解绩效考核过程中的矛盾与冲突。正如GE的韦尔奇所讲的那样：“我们的活力曲线之所以 能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。” 第二，各级管理者承担起绩效管理的任务。各级管理者应该也必须承担绩效考核的责任 ，由管理者来分解与制定关键绩效指标，而人力资源部在这一过程中则提供专业咨询与 服务的功能。 第三，保证绩效沟通的制度化。在关键绩效指标的分解与制定过过程中，制度化的沟通 是重要的一环，因为关键绩效指标与其说是自上而下下达的，倒不如说是自下而上承诺 的，只有如此才能保证关键绩效指标具有挑战性。 第四，设计对绩效考核的激励与约束体系。激励体系主要表现在绩效考核结果与价值 分配挂钩，实践表明，两者挂钩的程度越紧，绩效考核的效果越明显。约束体系主要包 括员工的绩效考核投诉机制，考核档次的比例控制，上级审核和主管负责的二级考核体 制等。只有这些激励体系与约束体系的建立并有效发挥作用，以关键绩效指标为核心的 绩效考核才能真正发挥作用。 ********************************************************************* 绩效考核流程图 七个非常经典实用的绩效考核工具 1、swot分析法： strengths：优势 weaknesses：劣势 opportunities：机会 threats：威胁 意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会 ，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。 2、pdca循环规则 plan：制定目标与计划 do：任务展开，组织实施 check：对过程中的关键点和最终结 果进行检查 action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目 标，制定下一轮计划。 意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行 改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才 可能取得完善每一项工作，完善自己的人生 3、5w2h法 what：工作的内容和达成的目标 why：做这项工作的原因 who：参加这项工作的具体人 员，以及负责人 when：在什么时间、什么时间段进行工作 where：工作发生的地点 how：用什么方法进 行 how much：需要多少成本 意义：做任何工作都应该从5w2h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。 我们的汇报也应该用5w2h，能节约写报告及看报告的时间。 4、smart原则 s：specific 具体的 m：measurable 可测量的 a：attainable 可达到的 r：relevan t 相关的 t：time based 时间的 人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是smart化的。只有具备 smart化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 【特别注明：有的又如此解释此原则】 ——s代表具体(specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； ——m代表可度量(measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的 数据或者信息是可以获得的； ——a代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高 或过低的目标； ——r代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； ——t代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 5、时间管理-重要与紧急 | 急迫 | 不急迫 －－|－－－－－－－－－—－|－－－－－－－－－－－－ | ⅰ | ⅱ | 紧急状况 | 准备工作 重要| 迫切的问题 | 预防措施 | 限期完成的工作 | 价值观的澄清 | 你不做其他人也不能做 | 计划 | | 人际关系的建立 | | 真正的再创造 | | 增进自己的能力 －－|－－－－－－－－－－－|－－－－－－－－－－－ | ⅲ | ⅳ 不 | 造成干扰的事、电话 | 忙碌琐碎的事 重要| 信件、报告 | 广告函件 | 会议 | 电话 | 许多迫在眉捷的急事 | 逃避性活动 | 符合别人期望的事 | 等待时间 优先顺序=重要性*紧迫性 在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。 对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理 被动之中。 6、任务分解法【wbs】 wbs：任务分解法（work breakdown structure） 如何进行wbs分解：目标→任务→工作 →活动 wbs分解的原则： 将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成 每个任务原则上要求分解到不能再细分为止 wbs分解的方法： 至上而下与至下而上的充分沟通 一对一个别交流 小组讨论 wbs分解的标准： 分解后的活动结构清晰 逻辑上形成一个大的活动 集成了所有的关键因素包含临时的里 程碑和监控点 所有活动全部定义清楚 学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作， 您才能统筹 安排您的时间表 7、二八原则 巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。” 按事情的“重要程度 ”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。举例说 明： 80%的销售额是源自20%的顾客； 80%的电话是来自20%的朋友； 80%的总产量来自20%的产品； 80%的财富集中在20%的人手中； 这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用 在最重要、最紧迫的事情上。 绩效考核 1. 考核目的 　　（1） 作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行 考核。 　　（2） 作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。 　　（3） 作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。 　　（4） 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 　　（5） 考核结果供生产...
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