圣燃亚2005年人力资源规划
[pic] 2005年人力资源规划 [pic] 第一章：规划原则 第二章：企业目标 第三章：人力资源框架建设 第四章：组织结构的使用与完善 第五章：岗位分布体系建立与运用 第六章：等级体系的意义与设定 第七章：职务说明书 第八章：建立考核体系 第九章：薪金管理的运用 第十章：企业流程 第十一章 公司文化 第十二章 规范建立 第一章：规划原则 圣燃亚食品有限公司经过了最初的原始资本、经营经验、人力资本的积累，以由创 业期逐步向成长阶段发展，这也是企业必然要走的一条道路，否则如逆水行舟不进者 退，但随之而来的是各项：生产、销售、市场、物流、财务体系及人力资源体系的缺 乏与不完善限制了企业的发展，“人”的因数可以说是最为根本的问题，在企业里，如 何提高员工的工作积极性、促使员工的工作饱和度的最大化、激发员工的创造性、达 到企业人力资源成本使用最大化，使企业由经验经营转化为规范经营，使企业走上正 规、稳步、高速的发展轨道。 第二章：企业目标 1、为什么要建立企业目标 在中国民营企业中，什么是企业目标，如何达到企业目标是非常模糊的概念，大部分是 企业的所有者在心底算的一个大体帐，往往当企业有了一定资本以后反而不再发展，甚 至倒退或则发展方向错误导致失败，就如船只在没有灯塔的指引靠近港湾一样，解决、 降低这些问题的发生就是企业建立符合企业本身特色的目标（树立灯塔），向着明确的 目标前进 2、目标的分类 企业目标安阶段大体上可以：分为长期、中期、短期目标，按时间可以为：十年、五年 、三年目标，但可以随着企业的发展、市场的变化来适当调整目标，而不可一味的变成 “本本主义” 如：1）圣燃亚食品有限公司在三年内建立完善的内部管理体系，减低生产、经营成本、 销售成本，形成企业的价格优势和产品优势，发展自身的核心竞争力和核心产品、技术 。主要发展昆明市区学校区域的客户群体，主要赢利产品线为西点和生日蛋糕，大力开 发新型品种，以小面包薄利多销为市场切入点，形成利益最大化的实现，实现纯利润？ 2）圣燃亚食品有限公司在五年内，店面数量达到？家，日产量达到？ 市场占有率 ？% ，客户认知率达到？%，形成在昆明市区内的品牌效益，大力开发云南省地洲市场，形成 自营与加盟联锁体制共同发展的趋势，加快资金流的运做 3）圣燃亚食品有限公司在十年内，立足云南市场，大力发展周边省份市场，形成生产、 运输、配送、经营一体化的经营模式，成为国内糕点经营生产一体化企业的前矛。 3、企业目标的运用 企业目标确立后，并不是把它锁在抽屉里，只要企业的高层管理人员知道，而是要全体 员工知道本理解企业的目标。使员工认同企业目标，并为了这个目标奋斗，让员工知道 当实现了企业目标以后个人目标可以得到实现，自身可获得利益 目标分解： 第三章：人力资源框架建设 1、人力资源框架内容 1. 依据公司发展需要，详细、有效的制定公司人力资源整体发展计划。 2. 根据公司的发展对组织结构图进行修改、调整，人员编制的拟订、执行、修正, 公司系统各级机构的设置、合并、更名、撤销等管理 3. 依据组织结构图及公司需求进行招聘，及时录用适用人才，同时建立公司内部的 人才库，满足公司开发经营需要。 4. 依据人力资源管理制度，严格执行人员的任聘、到职、奖惩、升迁、福利、离职 、辞退等应办事项的审查办理。 5） 严格依照国家相关法律并根据公司实际情况执行员工劳动合同的签订、解除事宜 的办理。 6）全权负责公司员工花名册之编订及人事档案的建立、完善、分析、保管，及时为 公司提供完善的档案信息。 7） 以公平、公正、严谨的管理态度负责公司员工薪金、培训及其他人事费用预算的 编拟、执行。 8） 及时、准确、无误的发布各项人事命令，并第一时间进行记录、建档手续的办理 。 9） 依据国家法律规定对员工养老保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、失业保险 的办理，并对员工产生的所有质疑进行解释。 10） 严格依据人力资源管理规定办理有关员工差、假、勤事项。 11）人力资源部自行制定或与各部门配合作好有关员工培训计划，经批准后严格进 行执行、督导、跟踪，确保培训效果。 12）制定、完善公司考核制度，严格执行并有效的进行应用。 13）从公司实际出发结合社会整体薪金水平，制定有效的薪金方案。 14）依据国家法律规定办理员工劳动争议事件，体现合规、合情、合理的办理风格 。 15）深入到公司各部门及时、全面的了解公司员工的思想动态，有效的解决员工实 际问题，帮助员工建立职业生涯发展规划,定期进行员工满意度调查，开发沟通 渠道。 16）依据公司实际情况建立具有公司特色的企业文化，促使达到员工满意最大化、产 生效益最大化。 2、人力资源规划程序图 [pic] 人力资源部的定位 服务员工、天平效用 注解：将人力资源部作为服务于公司员工的服务部门，而不是管制部门，消除部 门与员工间的沟通隔阂，帮助员工提升自我，实现人力资源最大化的原则。同时起到 天平的作用，平衡公司与员工的利益关系，做到不偏不倚原则。 对员工的定位 德、智、信、勇 德：包含职业道德、做人品德两方面，在公司用人的时候以德为第一前提。 智：主要表现在员工在处理工作和私人问题上所表现的能力与智慧，不局限与既定 的条款，具有创新意识。 信：“人无信而不立”信为做人的基础，对在公司就职的员工来说人若无信将是非常 危险的信号。 勇：这说的不是匹夫之勇，而是勇于承担义务和责任，勇于将错的、不良的问题和 现象提出来。 第四章：组织结构的使用与完善 1. 组织结构建立的目的 组织结构是为了固化企业的经营程序，使企业内部的各个职能部门可以良好的相互合 作，为完成企业的京经营目标，依据分工合作组织原理，就经营过程中所涉及的工作分 设相关机构经营执行，赋予各部门权限，使其能各司其职，发掘职务范围内之所长，相 互合作无间，使本企业各单位之工作及业务推行顺畅 2. 现有问题 现公司依据以往的工作模式建立了组织结构，但却有框架无内容，各部门依据以往的工 作方式、经验在运转，往往出现了各部门的职能界线划分不明确、边界线不清，导致处 理事情时出现重复工作，责任不明确的现象，形成了企业内耗，极大程度降低了企业的 正常运转及资源浪费 3. 解决步骤 1. 依据各部门现工作的方式、方法由部门负责人，草拟出部门职责 2. 人力资源部依据草拟文件进行整理，将重叠的、负责部门不明确的、无部门负责的 部分提出 3. 与各部门负责人员进行商议，划分重叠的、负责部门不明确的、无部门负责的部分 进行划分，作到无重叠、无遗漏 第五章：岗位分布体系建立与运用 1. 岗位确定 建立岗位分布体系可有效的控制企业内部岗位的变动、调整及人员的调配。形成以岗 位为企业最基本计算单位，而不再使以人数进行计算 2. 实施步骤 1. 确定现有企业内工作人员岗位的正确定位，收集数据理清企业目前有多少岗位。是 否有岗位可以进行合并，是否有岗位需要进行分解 2. 经过分析、探讨找出企业缺少、没有的岗位，本为之确定名称及职能 3. 篇制完善的符合企业现有及规划的企业岗位 第六章：等级体系的意义与设定 1. 原则 企业内部无论是同岗位、不同岗位人员在技能、工作态度、工作方式都存在不同差异 ，为了使员工之间形成竞争及激发员工的创造性、积极性，将本企业员工之职位划分等 级并予以制度化、明确化，使公司人事管理的组织建立有所遵循，使员工在岗位没有变 动的情况下，可以依靠自身的能力得到不同与其它人员的待遇 2. 划分 按照在职员工与新进员工为依据划分 按照技术人员、管理人员、普通员工进行划分 按照工作需要的体力、智力、创造力进行划分 3. 定义 企业将组织系统内的员工区分为不同等级，所谓“职等”可概称为职位等级 第七章：职务说明书 1. 使用方式 将企业各岗位在组织内的工作职责予以具体化、明确化，使企业内各岗位工作推行流畅 、规范、作为招聘、任用、工资、考核的依据 2. 制定方法 1. 描述各不同部门人员的权责与工作范围 2. 作为该岗位人员工作的指导方向 3. 作为招聘、任用该岗位人员的依据 4. 作为工资制定的基准 5. 作为对该岗位人员的工作考核的基准之一 第八章：建立考核体系 “考核”是现在所有公司都知道也在做的一见事，但真正怎么考核，怎么发挥考核的作 用仍旧是困扰公司的问题，就本公司的考核可以从时间性、质量性、费用使用性这三 个大的方面来做，具体为以下几个方面来： 1、考核的定义 绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工做出 评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距 ，根据考核所所得出的结果，实现对员工工作的控制：不符合岗位标准的进行改进，优 秀的及时表扬与巩固 2、考核的运用 为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事调动提供依 据 3. 考核的分类 1. 部门考核 企业依据实际情况给各部门下发部门指标，在指标下达时需要从份考虑到各部门实际情 况，可依据以往部门得销售、生产情况做为依据，公司期望作为目标，各控制部门（财 务、人事、后勤）围绕着指标工作 2. 个人考核 在确定部门指标后，部门负责人得任务就是将指标合理得下发到本部门各个岗位，并形 成考核指标 3. 考核内容 考核内容包括：销售量、生产量、工作态度、制度执行情况、员工个人贡献、成本、管 理、销售成本控制 第九章：薪金管理的运用 1、 合理得薪金必须遵循以下原则 1）劳有所酬，对外具有竞争力、对内具有激励性、对员工具有公平性的原则，依据《劳 动法》及公司人力资源管理规章所制定。 2）以员工劳动强度、责任大小、技能高低、贡献大小等为标准，作为核定薪金标准的依 据。 3）参考本行业、本地区得薪金标准为依据，不可盲目指定 4）采取薪金总额不变原则，在总数控制得前提下进行合理分解 2、制定前提 1. 企业确定目标 2. 收集同行业薪金情况，进行对比 3. 参照云南省、昆明市工资标准 4. 核算企业内部销售额度和成本，确定薪金占得比例 5. 确定薪金调整方式（与企业目标紧密联系） 第十章：企业流程 一：建立流程的目的 科学的先进的企业管理流程体系是对企业进行有效的控制，规范企业人的活动行为， 使企业经营活动在良性循环的轨道中运行的总要手段。 企业通过对管理流程的不断完善，使企业对对规范化、程序化的管理更加成熟，有了 科学的、先进的、符合经营发展规律的企业流程体系，不仅使企业经营活动的动作井然 有序，更重要的是它可提高企业的运做效率，并且还是企业获得成功的必要保证。 二：流程的原理 世界上任何事物都是运动的、变化的和发展的，动态是绝对的永恒的，静态则是相对的 暂时的，而且事物运动、变化、发展都是沿着它一定的轨迹按特定的规律进行的，事物 的这种运动、变化、发展过程就是流程 三：流程的定义 有事物的存在就有流程的存在，在经济社会里有企业存在就必定有企业流程 四:企业流程的区别 企业的流程许许多多形形色色,不同的企业由于有不同的企业特点和企业文化,其想法 价值观行动模式等方面的差异导致了不同的企业流程不相同,但是这些形色各异的流程 都有着一些共同的特性 五:企业流程特性 1:运动性 企业流程是由活动构成的,是由一种状态向另一种状态进行转变,或是从一个过程向另一 个过程演进发展,它是运动着的,时刻处于动态中 2:目的性 其运动是有目的的,朝着某一目标(或任务)来进行的 3:有序性 流程中的每项活动其运动是有序排列的,这种有序的排列有它内在的逻辑联系,决不可能 无序的进行 4:连续性 流程中的每项活动是一环连一环的,不可从中脱环,每个环节都不可少都很重要,并且要连 续进行下去,如果中途停顿就不可能实现流程的目的 5:全局性 单个的活动不可称为流程,一个流程至少是由两个以上的活动组成,,而且每单个活动都必 须按全局的整体的要求而存在并发挥着各自的作用 6:层叠性 在企业这个系统内大系统包含着许多子系统及小系统,同样,企业流程包含着许多小流程 ,这些许多层层叠叠的流程组合，形成了企业的整个经营活动 7：时效性 企业流程的每项活动都有它的时间要求，如环节上时间拖延超出了使用需求的时间限度 ，再批准也过失了无效了。 第十一章 公司文化 一个没有固定的管理模式，随其领导者和个人情绪变化而变化的公司可能在短 时间让公众知道它，但不久就会忘掉它，只有完善公司文化才能竞争才能发展 才可以历久常新。 1：文化定位 建立具有风格、有特色的文化 2：发挥文化功能 1. 导向功能 指引公司和员工的发展方向 2. 约束功能 消除个人行为 3. 凝聚功能 让员工上下一心，发挥团...
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