人力资源讲座案例

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清华大学卓越生产运营总监高级研修班

综合能力考核表详细内容

人力资源讲座案例
案例一(总论):人力究竟是资源还是资本 一个公司招募了一个新员工,在招聘时其条件完全符合公司要求,但试用期结束时, 该员工却未能完成公司的工作,因而被解聘,这是谁的过错?公司?员工? 我们很难说这完全是一方面的过错,但我们知道,对同一个员工来说,将其视为资本或 视为资源会有完全不同的结果。现在让我们来看看孙先生的故事: 孙先生大学毕业后应 聘到X公司做销售员,三个月过后,被炒了鱿鱼,于是,孙先生又来到Y公司,销售业绩 却很不错,不到一年,就被提升为销售主管,同样一个人,为什么会有如此不同的表现 ?让我们一起去看看在招聘过后,X、Y公司都做了些什么。 孙先生来到X公司后,人力资源部让他填写了各种表格,然后,就让他到销售部上班 。销售经理将一摞产品和公司的介绍资料给了他,安排他去行政部领了笔、本等用具, 向他介绍了部门的其他同事,最后,给他下达了销售指标,并让他坐到办公桌旁开始工 作。孙先生没有销售经验,由于拿到的资料是公司发给客户的宣传资料,对产品的介绍 很简单,孙先生对产品是什么也不甚了解,只能自己瞎闯,结果三个月过去了,仍是一 头雾水,不要说完成销售任务,根本就没开张,结果被炒了鱿鱼。 在Y公司孙先生有着不同的经历,到人力资源部报到后,人力资源部对他们进行了关于公 司文化、公司发展史、公司规章制度等方面的培训,使孙先生对公司有了全面的了解, 到了销售部,又受到产品知识、销售技巧等方面的培训,随后销售经理亲自带他到销售 现场观摩其销售过程,在这之后,才让他独立进行工作。在每周的销售例会上,销售经 理还会不断组织大家对销售中的疑难问题进行讨论,帮助大家解决问题,不断提高。孙 先生不笨不傻,在这种周到的训练和辅导下,很快就入了门,加上孙先生勤奋敬业,销 售业绩迅速上升,渐渐成为销售员中的佼佼者。 问题:1、视人力为资本与人力为资源有什么区别? 案例二(工作分析):S公司的工作分析 1、S公司进行工作分析的背景 S公司创业之初仅以资本额为100万元之创业基金作为公司草创之资本,当时员工也只 有三十八人。但是经过全体同仁戮力以赴,业绩逐渐成长,尤其是1990年以后,业绩大 幅扩张,分支机构一一增设,同时陆续购入自有办公厅舍,继而奠定了日后蓬勃发展的 坚实基础。S公司目前主要营业项目有存放款、代收、汇兑、信托、信用卡、外汇……等。 截至八十七年底,共有六、七十个营业据点,员工二千余人。鉴于我国在加入WTO后,势 必得面对外商公司可自由来中国开业之竞争威胁,加上国内其它同业相较于本公司之优 势及对本身所遇到之瓶颈,企业所处的环境竞争更加激烈,若仍以现存经营方式将无法 在多变、不确定的环境变动中求生存,更諻论永续发展。因此,为了提升竞争力,S公司 积极投入各项改善方案之规划以因应环境潮流,期望以最有效率的方式引领组织迎接未 来的挑战。在此计划下,公司进行了一连串的问题分析及诊断,发现在营运上若继续采 以守株待兔而非主动出击的方式招览客户,在竞争对手强势激进的行销手法下,将会丧 失许多客户。有鉴于此,公司决定改变以往被动的作法,而以实际行动来主动争取客户 ,并在人员管理上以个人工作表现为未来晋升及调薪的基准,藉以激励员工勤奋努力, 创造出高品质的服务来满足客户需求。但是若要达到公司所规划之目标,现行人力资源 管理制度并无法支持公司新政策之推行,所以必须要对公司的人力资源管理政策进行调 整。 2、目的 此次进行工作分析的主要目的,主要是为了配合公司进行各制度之制订与修正。而此 目的之达成须要有各职位之相关正确资料,因此,将藉由工作分析来了解各职位的工作 内容、职掌与权责;工作环境及担任此职位所必须具备的知识、技术、能力,以便利于 公司进行人力资源管理制度之修正。 3、重要性 (1)薪资制度上:为建立合理、公平之薪资给付之重要参考依据。 (2)在工作分配上: 藉由工作分析可了解各职位间工作内容有无重复、疏漏及各 职位的工作负荷是否平均,重新进行工作的调整与分配。 (3)在招募遴选上:可依照工作分析所决定出之任用资格来甄选新进人员。 (4)在绩效考核上:工作分析清楚地订定各职位之工作职掌,让主管与员工充份的了解工 作的内容为何,同时可根据各职位的工作内容、职掌及权责来决定绩效考核的项目与方 法。 (5)在训练与晋升发展上:新进员工可依据职务说明书的引导,加速其适应该职位。 员工可以依据职务说明书上任用资格所规范之知识、技术与能力了解自己必须提升及培 养的能力有那些,进而提升员工参与训练的意愿,同时,也可依据担任各职位所须具备 的资格条件,根据自己的兴趣与能力来规画自己的未来发展路径。 4、工作分析方法:有工作表现法(Job Performance);实地观察法(Observation);面谈法(Interview);关键事件法(C ritical Incidents);问卷调查法(Structured Questionnaires)。但主要应以问卷调查法为主,辅以必要的面谈法。 附问卷内容: (1)部室代码:请参照公司部门代码再填写。 (2)单位名称:请填写服务单位之名称,例如,“人力资源部”。 (3)具体职务:请填写自己之职称级数,若有代理主管,例如三专一级代科长, 则职称级数填“三专一级”、代主管填“科长”。 (4)工作特征 A、主要职责:以二到三句话简单叙述所担任职位的主要工作内容。例如:人力资 源部经理的主要职掌为“负责公司人事制 度规章、员工福利及教育训练等相关事务之督导、规划与执行工作,以达到人力资源工 作顺利执行之目的”。 B、“工作项目”:可参考“总行各项事务分层负责表”中各部室之事务项目,由于部室主 管所负责之事务项目较为纲要,因此,部室主管请填写纲要事务项目,而其它同仁,请 填写细部的事务项目。以国外部进口科为例,国外部主管之工作项目请填写“进口信用状 之开发及修改”,而进口科的同仁请填写“信用状之签发”、“各项帐务之处理”,若“总行 各项事务分层负责表”中之项目不足,请自行填写工作项目。 C、“工作方式”:请在右侧工作方式的选项中选择最合适者打“(”,若无合适者请在“ 其它”处说明;可复选。 工作方式说明: 督导:指负责此项工作项目之人员作业、进度执行、费用使用的监督、指导与管理 。 规划:指负责此项工作项目之进度、执行流程与费用之预先计划。 拟定:指负责此项工作项目之相关制度、规章与办法之研拟制定。 管控:指负责此项工作项目之预算与费用支出的管理和控制。 维护:指负责此项工作项目之相关资料的保护与关系的维持。 评估;指负责此项工作项目之各项作业、绩效的评核与分析。 执行:指负责此项工作项目之实际作业的实施与完成。 协助:指对于此项工作项目提供负责者必要之配合措施与帮忙。 其它:上述方式无法适切表示,请提出说明。 [pic] (5)责任与职权 A、保管之资料:为担任此职位所必须保管的资料。例如:员工手册……。 B、保管之资产:为担任此职位所必须保管的资料。例如:个人文具用品、计算机 ……。 C、经办财务、预算或费用:为担任此职位所必须经办或负责之财务、预算或费用。例 如:编列部门预算、保管部门零用金。 D、应准备之报告:为担任此职位所必须提出之“定期”与“不定期”之报告、报表、 资料。例如:员工出缺勤报表(定期)、外劳逃跑原因报告(不定期)。 E、工作往来对象:请填写担任此职位,因职务所需必须往来之“部门或对象”、“接 触的方式”(如亲洽或电话询问)、“接触之目的”及“频繁度”(如每日一次或每月二次…)。 F、职务权限:即担任此项职位,拥有的职位权责、权限(提报、审核、核决)有那些? 例如:提报出勤异常人员名单、审核员工出差旅费报告、核决2000元以下之出差费用。 (6)担任此职务的资格条件 A、教育程度:请填写担任此职务所需具备之教育程度,如“研究所以上”、“大 学”、“专科”、“高中”(职)、“国中”、“不拘”。 B、科系限制:请填写担任此职务之科系限制。如企管、商学相关科系。 C、性别:请填写担任此职务之姓别限制。如“男”、“女”、或“不拘”。 D、年龄限制:请填写担任此职务之年龄限制。如“30岁以下”、或“不拘”。 E、生理条件:请填写担任此职务之生理条件限制。如“四肢健全”或“不拘”。 F、相关经历:请填写担任此职务之所需之相关经历。如“5年以上金融业主管经验”或“不 拘”。 G、专业知识:因工作执行上需要,而必须具备的专业性知识。例:人力资源部经理须具 备人力资源管理、管理学等专业知识;会计人员需具备会计学、财务管理等专业知识。 H、专业技术:指在此职位,因工作执行上需要,必须具备的技术。例:业务人员需具备 行销/销售之技巧。 I、能力:指在此职位,因工作执行上需要,必须具备的能力。例:管理人员需具备良好 的领导、协调、沟通能力。 J、训练:指在此职位,因工作执行上需要,必须受过的训练课程名称与时数、例:担任 员训科科长需受过内部讲师训练、管理人员需受过管理相关课程。 K、证照:指在此职位,因工作执行上需要必须拥有相关执照与证书。例如:担任员训科 科长需拥有内部讲师证照。 填表人请于8 月 11日前填写完毕(请在填表人栏签章),然后交由所属单位各级主管审核(请特别注意审核 工作职掌及担任此职务之资格条件的填写内容),若有填写错误之处,主管请直接在问卷 上更改,审核无误后(请在审核人栏签章),交由部属将此资料依照规定格式腾于所附之 计算机档案,存于磁盘中,将磁盘并同原始书面问卷一并于 8月18 日前交回人资部 5、工作分析的流程: 填写个人之工作分析问卷 ↓ 完成后交由部门各级主管复核 (主管复核后请在问卷最后一页签章) ↓ 各级主管复核后交由员工将问卷建文件在磁盘 ↓ 建文件完成后连同磁盘与原始书面问卷交由人资部门作最后复核 (填写不完整者,退回补填) 6、各单位主管配合事项 (1)将工作分析问卷交由单位内同仁填答(含部室经理、科长及其它员工),若有部 份的同仁担任的为相同职位(即其工作内容是完全相同的),请主管依工作内容之重要性 选择其中一人填写问卷即可。 (2)请各位主管协助同仁填答工作分析问卷,请特别注意,工作分析所要了解的是担任“ 该职位”的工作内容、及必须具备的任用资格等,而非目前担任该职位“同仁”的工作内容 或资格。重点是“工作本身”,而非“人”。 (3)同仁问卷填答完后,请各级主管负责复核之工作,检查看看同仁是否有漏填或填答错 误部份(特别是工作职掌及担任该职位之资格条件),同时,在问卷上进行更正,审核无 误后,请发还同仁打字存盘。 (4)同仁建档完成后,请交回人力资源部。 7、工作分析的结果:工作说明书 例:人力资源部经理工作说明书: (1) 负责公司的劳资管理,并按绩效考评情况实施奖罚; (2)负责统计、评估公司人力资源需求情况,制定人员招聘计划并按计划招聘公司 员工; (3) 按实际情况完善公司《员工工作绩效考核制度》; (4) 负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果; (5)负责管理人事档案; (6)负责本部门员工工作绩效考核; (7)负责完成总经理交待的其他任务。 问题: 1、结合本案例,你认为企业在什么条件下要进行工作分析?工作分析的核心内容 是什么?工作分析对于企业的人力资源管理有什么意义与价值?你所在的企业又是怎么 做的? 2、结合本案例,你认为工作分析应该包括哪些步骤?工作分析的计划又应该由谁来 倡导?由谁来管理执行? 3、你认为这个人力资源部经理工作说明书内容科学吗?为什么?它与你的实际工作 相符吗?你所在的企业的一般每个职位的工作说明书又包括哪些内容?是通过什么方法 得出工作说明书的内容的? 案例三:一次失败的招聘 NLC化学有限公司是一家跨国企业,主要以研制、生产、销售医药、农药为主,耐顿 公司是NLC化学有限公司在中国的子公司,主要生产、销售医疗药品,随着生产业务的扩 大,为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发,2000年初始,分公司总经理 把生产部门的经理――于欣和人力资源部门经理――口建华叫到办公室,商量在生产部门设 立一个处理人事事务的职位,工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。最后,总经 理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。 在走出总经理的办公室后,人力资源部经理口建华开始一系列工作,在招聘渠道的 选择上,人力资源部经理口建华设计两个方案:在本行业专业媒体中做专业人员招聘, 费用为3500元,好处是:对口的人才比例会高些,招聘成本低;不利条件:企业宣传力 度小。另一个方...
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