人事考核在能力開發的活用-?
人事考核在能力开发的活用 内 容 要 项 1. 人事考核与能力开发 (1) 能力开发的结构(Mechanism) (2) 人事考核与OJT (3) 人事考核与自我启发 (4) 知之为知之，不知为不知是知也 2. 考核基准的明确化 (1) 大华与小华的情形 (2) 相对评价与绝对评价 (3) 职务基准与面谈制度 (4) 职能要件与其手册化 (5) 职能手册的概要 2. 职能手册与能力开发 (1) 职能手册要件 (2) 职能手册制成的程序 (3) 职能手册在能力开发方面的活用 (4) 职能手册与各种能力开发 1、 人事考核与能力开发 (1) 能力开发的结构(Mechanism) 人事考核的第一个目的，就是能力开发。可是，实行像前面所说的人事考核，为什 么能活用于能力开发呢?作业别地评价成绩，或评价规律性、协调性等的情意，或评价知 识、技能等的能力，为何和能力开发有关连?或许会发生这样的疑问。为了要消除此疑问 ，必需先理解能力开发的结构。 无论是部属指导，或自我启发，想要推行有效的能力开发，必不可缺的就是了解能 力开发的结构。而其结构就是，「能力为原因，成绩为其结果」。 在这世界上，没有一个无原因的结果。我现在活在这个地方，也是由于某种原因的 结果，你现在在读这本书，也是由于某种原因的结果。原因产生结果，反之，无原因就 没有结果---这就是宇宙的真理。 企业的业绩，也是由于某种原因才有其结果(业绩)，个人的成绩，也是由于某种原 因才有其结果(成绩)。产品之所以连续出现不良品，是由于有其原因，推销员之所以会 拿不到订单，也是有其原因的。 兹以批发商品的A推销员为例来加以说明。在相同条件下，能拿到订单的推销员有很 多，但是，若有结果还是拿不到订单的推销员的话，那就是因为他有某些能力较差的原 故。也许是商品知识不足，或是推销话术较差，或是交涉力较弱等，若有某些能力差的 话，原则上想要在接订单的业务方面有优秀成绩是不可能的。 反之，商品知识或营销的知识，或帮助促销商品知识、技能优秀，交涉力或企划力 也优秀的推销员，就可能达成极优秀的销售额，这正可说是能力为原因而成绩为其结果 。 可是，员工之中，也有能力虽然优秀，但没有工作意愿的人。商品知识，营销的知识， 处理商品的技能，或陈列的技术都很优秀，企划力、交涉力超群的批发商之推销员，若 没有工作意愿就不会有好的成果。整天泡在咖啡厅，发牢骚，说上司的坏话，每天报告 写的是谎话，星期六、星期天只看报纸的求人广告栏的推销员，没有理由会有好的成果 。 能力与原因之间，还存在着一个心理上的步骤。就是所谓的心的烘炉。这个心的烘 炉如果被冰水冷却的话，就是具备了再怎么优秀的能力，也不可能得到好的成果。具有 优秀的能力，同时心的烘炉又有干劲的人炎旺盛地燃烧着的话，必定会得到极优秀的成 果。这正是能力、情意与成绩，成立了原因->步骤->结果的关系。 这个能力与情意与成绩三者的相互关系，可图示如图4- 1。这就是能力开发的结构，是能力开发的关键点。活用这个结构，就是有效推进能力开 发的基本原则。 图4-1能力与成绩的关系 ＝ ＝ ＝ (2) 人事考核与OJT(注) (注：按OJT一词，曾有译为"在职训练"者，惟因在我国惯用之在职训练通常指在职 期间中所接受之一切训练。不论是在工作中或派外参加训练皆称之。故与OJT之真意 略有不同。为免引起读者误解，本书对OJT一词均不予中译。) 利用这个能力开发的结构，几乎所有的能力开发都能有效地进行可是，能力开发也 有很多种，下面就以OJT(On the Job Training的缩写;其意思为和日常业务直接连在一起的部属指导、职场内训练)为基础来 说明其有效的推进方法。 只要带领I名部属，就有实行OJT的责任。只要带领1名部属的人，就有实行OJT的义 务。若您是带领部属的身分，那么是否达成了这个责任与义务?请您自己检核一下。 下面拟以具体的例子来说明OJT的做法。兹假定洪人事课长要以OJT来指导其部属的 蓝人事主任。原则上OJT是从成绩考核开始的。因为工作结果的好与坏是具体而容易知道 的。洪课长首先要一一检核，蓝主任所做的主要工作。 假设蓝主任所做的主要工作有三项。就是求人业务，薪资支付业务和文件制作业务 (向公家机关提出)的三项。蓝主任的求人业务做得很好。那么洪课长就必需说「蓝兄!你 的求人业务做得很好」，加以称赞才行。好就加以称赞--- 那就是身为主管者的任务。薪资支付业务还过得去，但文件制作业务就时常有错误。前 几天，要向公家机关提出的文件也有错误。还好在提出之前课长先看了一下，否则照那 样提出去的话定会挨一顿申斥。那么洪课长就应该坦率地说「蓝兄!你的文件制作业务很 差喔!」加以提醒才行。犯了错误就加以告诫---那就是身为主管者的任务。 部属做得很好就加以称赞，做得不好要加以指责，这就是上司对部属的责任。这跟 父母或老师，对小孩或学生的情形一样，培育的原点在于必须要给予称赞与指责。 但是最近，领导力不足的上司，父母或老师逐渐增加。部属做得好不称赞，做得不 好也不加指责的上司增加。像这样的上司，会被部属轻视。更坏的，就是无论部属做得 好或不好，连反应都没有的上司。像这样的上司，会被部属藐视、瞧不起。父母与子女 ，老师与学生的关系也一样，小孩做了好事也不称赞，做错了事也不会指责的父母或老 师增加，所以最近，家庭内暴力或校内暴力的小孩也增加。 称赞与指责就是培育的原点--- 但是，加以指责或告诫的人，有说明其理由，并教导怎么做才好的责任。只顾辱骂是卑 鄙的行为。只顾辱骂不予教导谁都会。指责者有与被指责者一起思考，并给予忠告的义 务(只指责而置之不理也可以的情形是，只有对方明白被指责的理由，且知道如何就能改 善的时候)。 把话回到蓝主任的事例。洪课长必须警告蓝主任的文件制作做得不好。但是既然给 了告诫，洪课长就有给蓝主任怎样才可以做好文件的药方之责任。可是，为了要开出药 力，就要查明为何文件制作不能顺利的原因。成绩考核是要抓住结果，但结果必定有其 原因的。 而在为了查明原因的检核中，首先要从心理上的原因，也就是情意开始，其次为基本的 能力，然后为精神上的熟习能力，这样逐渐推进为原则。于是洪课长就进行蓝主任的情 意考核。规律性，协调性或积极性都没有特别的问题。而且，也知道并不是由于不负责 任才犯上那样的错误。 于是洪课长，就开始基本能力的检核。首先就知识，也就是人事职种所必需的知识 ，具体地---(根据后述的职种手册)加以检核。人事职种所必需的知识--- 是有关求人情报的知识，薪资管理的基础知识，劳动基准法的知识等。蓝主任的求人情 报的知识是极为优秀，薪资管理的基础知识还可以过得去。但是，终于知道劳动基准法 的知识不足。也就是对劳动基准法的知识之欠缺，正如库存管理所说的「缺货」相同。 有缺货就要补充才行--- 这就是库存管理的基本原则。于是这个缺货由上司(洪课长)补充给部属(蓝主任)，实际 上这就是OJT。若OJT用库存管理来比喻的话，可作如下的说明。 OJT就是从上司对部属的能力作盘点开始。而若有缺货，上司就补充所缺之货给部属 ，或指导补充的方法……这就是有效地推进OJT的要点。 在某工厂，领班提出了如下的烦恼。 「我因为部属制造了废品所以很苦恼，有一天就给予提醒说『把干劲拿出来，公司 并不是请你来制造废品，要拿出干劲，做些负责任的工作』。过了一星期之后，一看现 场，废品的山更为增高。我就大声叱责他说『你制造废品，公司要损失3倍。损失材料费 、损失人事费、能源费也会损失。那有人做这样不负责任的工作，要提起干劲，做出负 责任的工作!』再过一星期后看到现场的废品之山更加膨胀。便以『混蛋!不是说过不要 做不负责任的工作吗?没有工作意愿就辞掉算了!』予以叱责，但情势一直也看不出有改 善的预兆而感到很苦恼。」 于是著者就向该领班说明了能力开发的结构，和能力的盘点(=分析评价)的一些话。 该领班便说「原来如此，听了这些话实在是受益不浅，马上就来试试他的能力的盘点」 而回到职场马上就着手开始。可是发现该部属的规律性、协调性、积极性、责任性都没 有什么特别的问题。好读书的该部属，读了不少各种的书籍，在知识方面可以说是很优 秀。问题是在于技术。由于操作新引进的机械(假设称为X机械)的技能较差，所以发生作 业错误而制造出废品。 他是一个很有责任感的人。但是因为操作X机械的技能差，而在这个时候更被领班叱 责了「会损失3倍!」。因为他有责任感所以很紧张，本来操作X机械的技能就差，再加上 一紧张，手指就发抖。因而连续发生了作业错误，使得废品山堆一直在增高。 给拉肚子的吃感冒药，肚于也不会好。伤风感冒的人吃拉肚子的药，也不可能会好 。感冒的人，要给感冒药，拉肚子的人，要给他吃拉肚子的药才行。因此，医生看病患 时，要好好地诊断是否感冒，是否拉肚子，是否患了麻疹，然后开出对症下药的药方。 OJT也是一样。知识不足而犯错误的人是开给知识的药方，由于技能差而制造废品的 人是要开给技能的药方才行。而诊断其什么优秀，什么较差的正是人事考核。 (3)人事考核与自我启发 在前面，已经说明了OJT的有效作法，您若认为「不错，是个好方法」的话，请马 上实行。知道好就应马上实行，并请活用已在前面说明过的能力开发结构，立刻实施OJ T看看。可能你会看到部属的能力成长，并且变成能够完成很优秀的工作。此时您一定会 感觉到「好!不愧是好方法!」。 但是…．。现实并不一定都那么顺利。有时像推柳枝一样，没有很明确的反应;不管 你怎么推，还是回复原状，相信一定会有些能力开发无法推进的靠不住的部属。 这到底是怎么一会事呢?老实说，上司所实行的OJT，要和部属的自我启发意愿相结 合，才能发挥真正的效果。 古谚说，「可以牵马到河边，但无法令马喝水」。OJT，也就是牵马到河边是可以 凭强力来进行。但是实际上喝不喝水，要看马有没有这个意思，也就是说决定于有没有 自我启发的意愿。OJT与自我启发，正可说是与整套的菜单相同。 教育妈妈常做的事情定对小孩说「要用功」但小孩不用功。于是就把小孩拖进房间 ，「要用功!」地叫。但小孩不想用功。接下来是使他坐在书桌前，小孩还是不用功。最 后母亲用手把小孩的头接在书桌上，大叫「要用功!」恐怕这个小孩会变成最讨嫌用功的 。该小孩，不，应说是该马，若没有喝水的意愿，马是不会去喝水的。 很对不起，把部属或小孩比喻为马，不过其意思就是说，能力开发的起跑线是在于 自我启发。 「好，得到一个仔消息，那就是自己只要向部属实施OJT就行。部属没有自我启发 的意愿，那是他的事，绝对不是我的责任。」 停!这个想法是极大的错误。自我启发虽然是部属本人的问题，但决不是和上司没 有关系。真正优秀的OJT乃是兼具有部属的自我启发的发火剂、促进剂者。 请看图4- 2。OJT是从上司对部属的评价开始，但自我启发是从部属评价自己的自我评价开始。前 面提到，OJT与部属本身的自我启发是整套菜单(Set menu)，若是这样的话，上司评价与自我评价，也成为整套菜单。兹说明其意义如下。 图4一2 OJT的整套菜单 OTJ ．．． 上司评价 自我评价．．．自我启发 在前面，已经说明了人事考核的第一个目的，就是能力开发。为了要活用人事考核 于能力开发，评价结果要回馈予部属。也就是，「我所看到的你就是这样子」地把评价 结果，传回给部属才行。因而，在导入回馈制度时，部属本身的自我评价制度，也要以 整套菜单引进才好。 因为，虽然没有设立自我评价制度，但，只要回馈，部属就会自吹自擂的进行自我 评价。若不相信就实验一下看看。只要以「我所看到的你就是这样子，把评价结果传回 部属就行。部属拿到这个考核表，首先会看的是责任性为"优的A"的地方。然后可能会称 赞你。「课长!(若你是经理时就说经理!)，你真是很优秀的管理者。我的责任性评为"优 秀的A"，课长实在是有识人的眼光。」 但是一看到协调性为"劣等的C"时，所反应的就完全不一样。 「课长!这个协调性的"劣等的C"到底是什么意思，课长的眼睛是不是白瞎眼?虽然 黑黑圆圆的好像玻璃珠的东西粘在脸的中央，那两个跟普通的装饰品有什么不同?」，像 这样情况会有如风云告急般地起变化。 这就是部属已经在自我评价的证据。自己的协调性也是"优秀的A"，这是该部属在 潜意识的深处，任性地极宽大地在自我评价的证据。既然要让其自我评价，一开始就根 据和上司要评价的同样规则，同样方式让他自我评价的话，上司评价与部属的自我评价 的不一致之情况就可减低不少。因此，要采取回馈制度时，希望部属的自我评价制度也 能以整套菜单来加以导入。 但是，要采取自我评价制度时，只有部属做是不行的。无论是经理，课长或股长， 到董...
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