专业人力资源工作者的工具（一）
|专业人力资源工作者的工具（一） | |一、 组织战略、决策类管理工具 | |1、战略框架 | |公司层战略框架 | |公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵 | |（ 1）总战略 框架 | |稳定性 | | 稳定性战略 | |(Stability strategy)特征是很少发生重大的变化，这种战略包括持续 | |地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织 | |一贯的投资报酬率记录。 | |判定一个组织是否在实行稳定性战略不是件容易的事。如果找不到其它 | |理由，而只是几位最高经理口头上这样就更难判断。 | |增 长 | | 增长战略 (Growth strategy)这个术语意味着提高组织经营的层次 | |，这包括一些通行的衡量标准，如更高的销售额，更多的雇员和更大市 | |场份额。增长可以通过直接扩张、合并同类企业或多元化经营的方式实 | |现。 | | 像沃尔玛公司和麦当劳公司是以直接扩张的方式追求增长，当然另 | |外有些公司采用合并的方式增长。 | |收 缩 | | 收缩战略 (Retrenchment strategy)——减小经营规模或是多元化经 | |营的范围。现在有少企业实行收缩战略，其中包括一些美国著名的大公 | |司——通用动力公司、美孚石油公司(Mobil Oil）、伊斯特曼-柯达公司、| |大通曼哈顿银行，以及联合碳化公司(Union Carbide)等。 | |组 合 | | 组合战略 | |(Combination strategy)是同时实行两种或多种前面提到的战略。例如 | |，公司的某种事业可能实行增长战略而另一种事业可能实行转包战略。1| |992年春季，通用汽车公司迅速扩展它的电子数据系统分公司(Electroni| |c Data Systems)，而大幅度削减它的美国国内汽车制造业务。 | |（ 2）公司业务组合矩阵 | | 制定公司层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵。该方法是 | |由波士顿咨询集团 (Boston Consulting Group,BCG)于70年代初期开发 | |的。 | | 这种方法将组织的每一个战略事业单位 (SBUs)标在一种2维的矩阵 | |上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资 | |源的漏斗。 | | | |BCG矩阵的示意图，其中横轴代表市场份额，纵轴表示预计的市场增长。| |说得更明确一些，高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者；高 | |市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率（扣除通货膨胀因素）。| |BCG矩阵区分出4种业务组合。 | | | |（1）问题儿童(问题产品、problem child) 亦称为野猫(wildcat)或问 | |号(question mark)，这里属于高度成长、低占有率的产品。管理当局应| |该仔细考虑，是否要花费更多的资金来提高市场占有率，以开创更美好 | |的明天，或是缩小经营规模，甚至完全退出市场。 | | （ | |2）明日之星(明星产品、star) 这是属于高度成长、高占有率的产品。 | |由于成长快速，因此，通常厂商不但不能从中获取大量的现金，反而还 | |需要投下资金，以扩大市场，强化通与推广，使自己能够更上一层楼， | |并在未来获取更多、更长远的利益。 | | （ | |3）摇钱树(金牛产品、cash cow) 这是属于低度成长、高占有率的产品 | |。由于竞争已经趋于稳定，因此，它可以产生大量的现金，以供厂商发 | |展新产品，并培养逐渐升成的明日之星，可说是厂商的“金库”。 | | （ 4）落水狗(瘦狗产品、dog) 变称为现金陷阱，这里属于低度成 | |长、低占有率的产品，它或许还能自给自足，甚或对利润水有贡献，但 | |行销人员必须认清真相，不要因为感情因素，而将资金继续浪费在没有 | |明天的产品上，除非产品本身仍有可为，否则，壮士断腕才是上策。 | | 对理解 | |BCG矩阵来说，重要的是假定在累积学习曲线(Cumulative Learning Cur| |ve)效应。该假定认为，如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，| |则产品生产累积的每一个显着的增加，都会带来可预计的单位产品成本 | |的下降。特别是，波士顿咨询集团断言，销售量每翻一番，单位产品成 | |本一般会下降20%-30%，这个结论显然是占有最大市场份额的业务将有最| |低的成本。 | | 研究表明，牺牲短期利润以获取市场份额的组织，将产生最高的长 | |期利润。因此，管理当局应当从现金牛身上挤出尽可能多的“奶”来，把 | |现金牛业务的新投资限制在最必要的水平上，而利用现金牛产生的大量 | |现金投资于吉星业务，对吉星业务的大量投资将获得高额红利。当然， | |当吉星业务的市场饱和及增长率下降时，它们最终会转变为现金牛。最 | |难作出的最关于问号业务的决策，其中一些应当出售，另一些有可能转 | |成吉星业务。但是问号是有风险的，管理当局应当限制投机性业务的数 | |量。对于瘦狗不存在战略问题——这些业务所得的现金可以用来收购或资 | |助某些问号业务。 | | 2、战略实施的模式 | |战略实施模式是指企业管理人员在战略实施过程中所采用的手段。一般 | |有以下几种模式： | |　　 | | （1）指挥型。在这种模式里，企业管理人员运用严密的逻辑分析方法 | |重点考虑战略制定问题。高层管理人员或者自己制定战略，或者指示战 | |略计划人员去决定企业所要采取的战略行动。一旦企业制定出满意的战 | |略，高层管理人员便让下层管理人员去执行战略，而自己并不介入战略 | |实施的问题。这种模式的优点是在原有战略或常规战略变化的条件下， | |企业实施战略时不需要有较大的变化，实施的结果也就比较明显。缺陷 | |是不利于调动企业职工的积极性。职工会因此感到自己在战略制定上没 | |有发言权，处于一种被动执行的状态。 | |　　 | | （2）变革型。与指挥型模式本反，在变革型模式中企业高层管理人员 | |重点研究如何在企业内实施战略。他的角色是为有效地实施战略而设计 | |适当的行政管理系统。为此，高层管理人员本人或在其它各方面的帮助 | |下，进行一系列变革，如建立新的组织结构、新的信息系统，兼并或合 | |并经营范围等，以增加战略成功的机会。该模式的优点是从企业行为角 | |度出发考虑战略实施问题，可以实施较为困难的战略。但是，这种模式 | |也有它的局限性，只能应用于稳定行业中的小型企业。如果企业环境变 | |化过快，企业来不及改变自己内部的状况，这种模式便发挥不出作用， | |同时，这种模式也是自上而下地实施战略，同样也不利于调动职工的积 | |极性。 | |　　 | | （3）合作型。在这种模式里，负责制定战略的高层管理人员启发其它 | |的管理人员运用头脑风暴法去考虑战略制定与实施的问题。管理人员仍 | |可以充分发表自己的意见，提出各种不同的方案。这时，高层管理人员 | |的角色是一个协调员，确保其它管理人员所提出的所有好的想法都能够 | |得到充分地讨论和调查研究。此模式的优点是可以克服指挥型和变革型 | |两个模式的不足之处。这是因为高层管理人员在做决策时，可以直接听 | |取来自基层管理人员的意见，并将他们的意见加以综合分析，保证了决 | |策时所使用的信息的准确性。在这个基础上企业可以提高战略实施的有 | |效性。其缺陷一是在这种模式下决定的战略实施方案会过于平稳，缺乏 | |由个人或计划人员提出的方案中所具有的那种创造性，二是在战略实施 | |方案的讨论过程中，可能会由于某些职能部门善于表述自己的意见，而 | |导致战略实施方案带有一定的倾向性。三是战略实施方案的讨论时间可 | |能会过长，以致错过了企业面对的战略机会，不能对正在变化的环境迅 | |速采取战略行动。 | |　　 | | （4）文化型。文化型模式扩大了合作型合作的范围，将企业基层的职 | |工也包括进来。在这种模式里，负责战略制定与实施的高层管理人员首 | |先提出自己对企业使命的看法，然后鼓励企业职工根据企业使命去设计 | |自己的工作活动。在这里，高层管理人员的角色就是指引总的方向，而 | |在战略执行上则放手让每个人做出自己的决策。在这个模式里，战略实 | |施的方法很多。有的企业采取类似日本企业的社训，有的利用厂歌，也 | |有的通过规章制度和其它影响职工行为的方式来进行。所有这些方法最 | |终要使管理人员和职工有共同的道德规范和价值观念。这种文化型模式 | |打破了战略制定和实施中存在的只想不做与只做不想之间的障碍，每一 | |个企业都或多或少地涉及到战略的制定与实施。这是前三个模式中所没 | |有的特点。但是，这种模式也有它的局限性。它要求企业里的职工有较 | |高的素质，受过较好的教育。否则很难使企业战略获得成功。同时，企 | |业文化一旦形成自己的特色，又很难接受外界的新生事物。 | |　　 | | （5）增长型。在这种模式里，为了使企业获得更好的增长，企业高层 | |管理人员鼓励中下层管理人员制定与实施自己的战略。这种模式与其它 | |模式的区别之处在于它不是自上而下地灌输企业战略，而是自下而上地 | |提出战略。这种战略集中了来自实践第一线的管理人员的经验与智能， | |而高层管理人员只是在这些战略中做出自己判断，并不将自己的意见强 | |加在下级 身上。在大型的多种经营企业里，这种模式比较适用。因为在| |这些企业里，高层管理人员面对众多的部门，不可能真正了解每个部门 | |所面临的战略问题和作业问题，不如放权给各部门，以保证成功地实施 | |战略。这种模式的优点是给中层管理人员一定的自主权，鼓励他们制定 | |有效的战略并使他们有机会按照自己的计划实施战略。同时，由于中下 | |层管理人员和职工更直接面对战略的机会，可以及时地把握时机，自行 | |调解并顺利执行战略。因此，这种模式适合于变化较大的行业中的大型 | |联合企业。 | |专业人力资源工作者的工具（二） | |一、 组织战略、决策类管理工具 | |3、战略管理 | |战略管理的益处 | |　　战略管理的益处可以从财务收益和非财务收益两个角度考察。从财 | |务角度看，研究证明：运用战略管理观念的企业比那些不采用战略管理 | |观念的企业更能赢利、更为成功。高绩效公司趋向于进行系统化的计划 | |，以适应未来内部和外部环境的变化。其计划系统更加遵循战略管理理 | |论的公司，一般在产业...
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