三菱集团发展多样化经营
三菱集团发展多样化经营 一位日本经济学家说过："综合商社是战后的火凤凰，虽然它们一度被盟军占领总部所毁 灭，却能在灰烬中重生。"日本的三菱集团就是这样一只"火凤凰"，只是烧毁和使它重生 的都是它自己求之不得的战争之火。 早在1874年和1877年日本侵略我国台湾时，三菱创始人岩崎弥太郎抓住时机，为日军提 供运输船而大发横财。第二次世界大战中，仅零式战斗机，三菱就制造了14000架，在偷 袭珍珠港中曾大显身手。战后，三菱和其他日本财团一样，被迫解散。侵朝战争开始后 的1952年，美国出于政治的需要，结束了对日本的占领。于是一致之间，所有财团重新 聚合，三菱集团发展更为迅猛。 "三星"培训骨干员工 首先，明确训练对象是骨干推销员，在公司已有13- 15年，长期在营业部第一线工作，有一定的下属，在实际上担任部分经理职责赠，却并 不是完全的管理者。 其次，本次训练要达到的目的，是缩短预期销售量与实际销售量之间的差距，并可以当 场反映出效果究竟如何。 最后是训练计划安排，时间为三天两夜，所有参加者集体住宿，采用授课法、分组讨论 法和角色演示法进行。 在明确了以上三点之后，接着要做的是制订本次训练的内容及侧重点：最重要的是让骨 干员工了解为达到目标应有的角色意识和执著追求的精神，其次是如何根据自己的能力 设定适当的目标，再次是学习有效的商业谈判技巧，最后才是具体的个人为达成目标所 制定的行动方案，如采取何种推销手段、有效的访问次数、推销数量及开拓新的市场等 等。 由于训练分三天进行，所以他们对训练内容作了如下安排。 第一天： 上午：骨干员工到集训地报到，熟悉环境。 下午：讨论为什么要达到一定的目标。训练负责人可启发员工从三方面加以讨论。 ①从自身来说，实现自我成长的途径，自己生存的必要，家庭生活的要求，体现自我价值 ，下属追随的对象，成为公司发展只上光荣的开拓者，与公司紧密相联； ②从公司来说，公司存在与否的根本，能否提高市场占有率的关键，继续运转的动力。 ③从社会来说，贡献社会的指标，提供社会最好的产品。 实施可将所有人员分为五人一组，用自我提示法、KJ法进行小组讨论。 晚上：为自己设立要达到的目标。其步骤如下： ①用设定目标最正确的方法，确定自己的目标，找出与实际销售情况之间的差距。 ②采取的方法有现有资料使用法、价值判断和援助其他部门计划法等。 以现有资料分析法来说，将其他公司的数据资料同本公司进行比较，分析本公司在占有 率、成长率、商品数量、性能方面的地位，从而确定本人想在拜访的顾客数量、实现经 济目标、销售数量等等。 ③个人提出自己成功的方法的范例，交流心得。 第二天： 上午：用角色演示法来学习推销技巧的初次演示。 由指导员进行角色分派，决定顾客和推销员的人选，然后设置演出场景，就可以开始第 一次演示了。在演示完毕以后，由观察员针对各演出角色进行评论，对于扮演推销员者 ，至少提出三项优点和三项需要改进的方面，进行综合评价。 下午：针对上午演示中暴露出来的问题，进行第二次演示，指导员作部结发言。 第二次演示的角色应进行互换，由上午扮演顾客者来扮演推销员，而原扮演推销员则扮 演顾客，以便更好地体会角色差异。 晚上：由个人针对本人特点，制订工作计划表，说明进行推销活动的战略战术，例如拜 访客户的时间、想要达到的目的、推销技巧等等。 第三天： 上午：每个人说明自己的行动方案和计划状况，由指导员进行评论，指出应该注意的地 方。 应注意的地方有： ①该计划是否针对本人特点？ ②是否贯彻了角色演示中学到的技巧与技能？ ③是否融入了本人的心得体会？ 下午：由指导员将个人计划表，以及指导员所作评述交给其上司，解散员工，回到各自 的工作岗位。 经过培训，员工是否将学习成果运用到实际工作中去了呢？这次训练是否有必要呢？这 些问题，都需要通过追踪检测来实现。 也许这项工作耗时长、实施起来非常困难，但却是骨干员工培养不可缺少的一环，是提 高工作训练负责人对员工培养能力的重要途径。 三星的训练部门负责人拟定了一张图表，作为评价骨干员工工作能力的训练方法有效与 否标准。一般在实施训练三个月后使用。 如今，三菱集团共含41家公司，包括商事、电机、汽车、重工、化学、银行等企业，产 品从核能工厂、船舶、飞机、导弹、桥梁、汽车、电器、照相机，直到玻璃、啤酒。排 名情况是，银行为日本第四，重工业第十，化工第一，汽车第五，啤酒为世界第四。19 87年集团的年营业额为1630亿美元，而美国最大的企业通用汽车公司1987年营业额也不 过1017亿美元。 如何操纵这个庞大的经营机器使之如意运转？三菱建立了"金曜日俱乐部"会议制度，即 每个月第二周的星期五，集团所属各企业的负责人聚到一起，增进了解与支持，商讨并 决策有关重大问题，然后分头去办。 三菱集团的经营特点是不断追求高科技创新，时时强调质量第一。以三菱电机公司为例 ，过去，日本企业界对它的评价是动作迟缓，起步太慢。1982年，三菱推出45英寸的投 射式电视机；1985年，推出50英寸的；在最近的消费电器展览会上，竟然推出了120英寸 的庞大投射式电视机，这些大型电视、价格奇贵，如35英寸的，售价2400美元以上；12 0英寸的，售价1800美元以上，这类大型电视，虽然各国厂商急起直追，但追得最快的如 索尼，也只能造出31英寸的，因而三菱稳获厚利，以美国市场为例，约有25万个家庭使 用三菱制造或三菱映象管装配的35英寸电视机。 三菱在推销产品方面也独具特色。它从不在降低价格上与人争胜负，也不与更多的经销 商签订合同。在美国，索尼有45000个销售点，三菱不过850个。三菱在美国的经销负责 人说，别人以低价多销获得利润，我们以商品质量赢得成功。 和日本其他大财团一样，三菱虽然起步较晚，但是也注重跨国经营战略的研究，加速向 海外扩张的步伐，比如说，在我国上海生产电梯，在泰国合资生产冷气压缩器，在美国 生产汽车零件和电视，在英国生产录像机，在德国生产半导体等等。
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