财务预算管理专题
预算管理的行为观及其模式 利润预算管理是个好办法 轻松有效地预算 推行全面预算管理有效控制经营过程 实施全面预算管理、有效控制经营过程（W） 围绕预算，把握企业财务管理运行机制 现代柔性预算管理 企业的正确规划与约束理论 霍克公司预算控制系统的特点及给我们的思考 预算管理的组织体系 分析新兴铸管的预算管理模式把握企业财务管理运行机制 资本预算管理理论体系简论 霍克公司预算控制系统的特点及给我们的思考 挥别梦魇，做预算也要跟上时代 运用管理软件实现预算管理的解决方案 推行全面预算管理应注意的几个问题 电子预算：企业竞争财务战略的重要工具 围绕预算，把握企业财务管理运行机制 管理理论与美国的财政预算管理 政府预算管理－现代预算管理的五大原则 中华人民共和国预算法 中华人民共和国预算法实施条例 企业预算管理系统内容 宝钢集团的现金流量预算管理 企业预算管理研究 关于我国企业预算管理的几个问题 企业预算管理中的问题及实施预算管理应有的理念 关于企业预算目标确定及其分解的理论分析 中国企业预算管理现状的判断及其评价 财务目标的滚动控制和弹性控制 以目标利润为导向的企业预算管理下的预算平衡点模型 试谈企业财务预算的编制 商业企业推行全面预算管理概述 以预算管理发展现代企业内部控制 试谈企业预算过程中的成本决策 期权理论对资本预算决策准则的拓展 企业预算管理研究 强化预算管理——企业降本增效之路 资本预算管理理论体系简论 集团型预算管理的模式 企业级预算管理的做法 以预算管理发展现代企业内部控制 财务计划与预算管理 企业预算管理理论与实务 浅析推行全面预算管理 企业预算管理中的问题及实施预算管理应有的理念 财政部关于印发《关于企业实行财务预算管理的指导意见》的通知 正确理解预算管理与绩效管理的关系 管理理论与美国的财政预算管理 试谈企业财务预算的编制 浅论预算会计信息失真及其对策 大力推进预算管理　细化财务控制 集团公司内部推行财务预算管理的具体做法 企业预算管理研究 企业预算管理中的问题及实施预算管理应有的理念 关于企业预算目标确定及其分解的理论分析 以预算管理发展现代企业内部控制 试谈企业预算过程中的成本决策 一、实施预算管理的理论及现实分析 预算及其主要功能 预算管理的必要性与迫切性 预算管理与公司治理结构 预算管理为企业带来成功的案例 二、正确施行预算管理的关键环节和关键点 （一）如何根据公司战略选择预算管理模式 （二）如何根据预算管理的需要进行组织整合 （三）预算目标如何确定及分解 （四）预算编制程序和方法的选择 （五）如何对预算执行过程进行监控 （六）预算反馈系统如何构建 （七）预算考评与薪酬计划如何对接 三、成功实施预算管理的关键条件 四、构建预算管理体系，使之成为企业内部最具操作性的游戏规则和基本制度 选择预算管理模式，协调在特定企业战略下的内外部资源冲突 编制预算管理流程，完美实现"权力共享下的分权" 实现预算管理的有效监控与考评，最终控制企业经营活动 预算管理的行为观及其模式 　　预算是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，其主要功能 是帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。自本世纪20年代预算开始用之于企业 以来，随着管理科学的发展，在不同的管理思想影响下，先后形成了强加性预算和参与 性预算两种主要的预算管理模式。就目前来看，预算的技术已趋于成熟和定型，但对于 预算与企业和人的行为的关系方面的研究却少有文献，本文试图从两种预算模式的不同 研究角度，来对预算管理的行为观进行研究，以期有所裨益。 　　一、古典的组织行为观和强加性预算 　　1．古典的组织行为观 　　传统预算管理的理论基础是关于企业组织行为的古典经济理论，主要是泰罗的“科学 管理”学说。古典经济理论认为： 　　（1）企业的目标是利润最大化。利润最大化目标可以分解成若干个分目标，下达给 各部门。只要每个部门都达到利润最大，企业整体的利润也会达到最大。 　　（2）人是经济人，其行为主要受经济力量的驱使。人天生是懒惰的，喜于享乐而厌 恶工作，除非经济需要。人又是理性的，他们会为自己的利益行动。只有人们确信努力 工作能得到公正的补偿，其行为才能有利于企业的利益。因此，企业可以用经济手段刺 激职工工作的积极性。 　　（3）管理者（主要是高层管理者）的职责是保证企业实现利润最大化。为此，他必 须严格控制下级的行为，抑制其浪费和低效的倾向。管理控制的本质是权威，这种权威 来自管理者对经济报酬的影响。 　　根据上述理论，管理会计和预算的主要作用是提供信息、分解利润目标、落实责任 、帮助管理者指正和控制下级的行为。按照古典经济理论，会计制度本身应具有足够的 确定性和理性，可以对各部门完成业绩的责任、收益和成本进行精确的计量和比较。由 于会计制度的客观性，业绩评价是中性的和免于个人偏见的。 　　2．强加性预算（ImposedBudget）的行为特征 　　古典的组织行为理论产生集权制的管理方式，这是强加性预算的实践基础。强加性 预算采用自上而下（Top—down）的方法编制。所有的决策都由高层管理者作出，并不征 求下级管理人员和职工的意见。高层管理者依据企业的总体规划，确定总预算体系和预 算指标，从上而下逐级下达，落实到各级管理部门和各个员工。预算指标指令性强，主 要体现了高层管理者对企业过去运作的评价和对未来的预期。预算的执行也是刚性的和 强制性的。 　　与此相适应，下级分预算的执行情况采用自下而上的方式逐级上报，由上层管理者 通过实际与预算的对比，对预算的执行进行分析，对需要更正的预算差异提示纠正，并 根据预算的完成与否对下属的业绩进行评价，以经济奖励作为主要的激励手段。 　　3．强加性预算的优点和局限性 　　在强加性预算模式中，预算的下达及下级向上级的报告是按等级制度进行的，传递 信息的途径是单向循环的。这种预算管理方式的主要优点是： 　　（1）参与预算编制的人数少，时间短，决策迅速； 　　（2）它站在企业整体的角度考虑问题，着眼于全局利益； 　　（3）有利于贯彻高层管理者的意图。 　　（4）集权管理的优势能得以充分发挥。如果强加性预算依据的行为假设完全符合实 际，则这样的预算是有效率的，会取得成功，但事实并非如此，在许多特殊情况下并不 符合其行为假设。由此引致了预算控制过程中一系列的功能失常行为，并大大削弱了预 算控制的有效性。这主要由以下因素所导致： 　　首先，人不是经济人，并不完全遵从于物质奖励。当人们的收人越来越高时，对物 质奖励的期望增大，经济的刺激作用会迅速降低；收人的提高也会使其他方面的需要超 过对物质奖励的渴望。对企业来说，追逐利润最大化也不是唯一的目的，特别是股份制 企业，股东价值最大化或市场价值最大化似乎更能代表企业的经营目标。 　　其次，预算指标是由上级管理部门确定的，下级的任务是执行。但下级并不认为他 们必须对上级的政策和目标负责，在预算的实际执行过程中，容易产生被动、消极和抵 触情绪，在雇员和管理者之间以及各级管理者之间滋生不信任感。 　　再次，从业绩评价的角度看，企业是以预算标准进行业绩评价的，认为预算目标的 完全实现是可能的，实际与预算的偏差越小越好。以这种标准衡量下级行为，会产生以 下问题： 　　第一，目标不一致。目标不一致主要体现在员工、部门与企业整体之间的利益冲突 上。一般说来，雇员和下级管理人员是和上层管理者（代表企业）相对立的利益团体， 他们总是倾向于维护其个人的和本部门的局部利益，而不是企业整体的长远利益。下级 的主要目的只不过是想借助于企业目标达成个人目标，但并不因此认为自己对上级下达 的预算负有不可推卸的责任。当企业目标与个人目标不相一致时，如果对他们施加压力 ，强令预算的执行，会引起厌恶甚至敌意，导致破坏预算实现的行为。 　　第二，短期行为。以预算标准评价业绩，容易招致短期行为。相对来说，企业是固 定的，人员却是流动的。下级管理者为了谋求即时业绩（ImmediatePerformance），会 不惜牺牲企业的长远利益。比如，管理人员为了不超过费用预算，会削减研究与开发支 出、缩减营销活动、降低维修标准，以抑制费用支出，迅速提高当期利润水平。从长远 来看，这种行为损害了企业发展的潜力和后劲。 　　第三，操纵信息。下级管理者为了得到好的业绩评价，会尽量产生对自己有利的信 息。比如，当生产的实际产量高于计划产量时，生产部门经理会低报产量。这样做，一 方面建立了一定的“储备”，可以调节未来低产量期的报告水平；另一方面，也避免了上 级籍此提高未来的预算产量标准，以求呈现出产量逐年提高的良好迹象。操纵信息可以 回避不确定性带来的风险。操纵信息的行为因人而宜，如果一个人不想在目前企业中长 期任职，操纵信息的倾向就比较明显。而如果一个人想在目前企业中谋求长远发展，他 可能会更多地采取求实的态度，以稳步求取未来利益。 　　二、现代的组织行为观和参与性预算 　　1．现代的组织行为观 　　现代预算管理以多种理论和假设为前提，主要是激励理论和领导方式理论。现代组 织行为理论对企业和人的行为的看法是： 　　（1）企业是多个人的联合体。企业本身是无思想的，没有目标，只有人才会有目标 。我们通常所说的企业目标实际上是企业中占据支配地位的成员的目标。由于主要成员 的目标、企业的内部关系以及外部环境等因素的变化，企业目标也在不断的变化。 　　企业目标是多元的，可以表现为谋求利润最大化、争取较高的投资回报率、保持一 定的市场份额并逐步扩大市场占有率、提高顾客的满意度、获取良好的商誉等多方面。 利润最大化不是唯一的目标，相对来说，求生存对企业更显重要。 　　（2）个人的目标和需要也是多元的。人是社会人，人的行为是由动机决定的，除了 经济需要，人还有心理的、精神的、社会的以及其他方面的需要。各个人之间以及一个 人各个时期之间的需要是不同的。个人之所以加人一个组织，是因为他们觉得这种参与 有助于实现其个人目标。由于个人对其面临的不确定性环境缺乏足够的了解和认知能力 的局限，他们并不总是理性的。组织成员更强调个人及本部门目标的实现，个人与部门 之间、部门之间以及局部与整体之间的目标常常冲突。故个人和部门利润的最大化并不 意味着整个企业的利润最大化。企业追求的通常是令人满意的结果而不是最优结果。 　　（3）管理者的职能是决策，并通过各种预测、控制和激励手段影响决策执行者的行 为。管理者有责任创造一个民主和谐的环境，使属下对企业产生归属感和认同感，当所 有人都努力工作实现了企业目标时，也达到了个人的目标。自我利益的实现仍然是最直 接的诱因，管理者有必要在个人贡献与诱因激励之间找到一个恰当的平衡点。 按照现代的组织行为观，管理会计是一个信息系统，预算是用来影响和激励员工行为的 一个有效工具，它要为管理者提供各种资料以便于其做出决策、制定计划和实施控制， 并充当企业内部信息传递的中介。由于会计人员在资料选择、处理和报告中不可避免的 主观偏好，以及会计人员和会计部门目标的影响和上级的干预，会计制度不可能做到完 全的客观公正。 　　2．参与性预算（ParticipativeBudget）的行为特征 　　以现代组织行为理论为指导，企业提倡和实行分权式的民主参与管理，这是参与性 预算的实践基础。其主要特点表现在以下几方面： 　　（l）所有层次的管理人员和关键岗位的雇员都要参与预算的编制。预算编制采用自 下而上（Bottom—up）和自上而下相结合的方法，整个过程为：先由高层管理者提出企业 总目标和部门分目标；各基层单位据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再 根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委 员会审查各分部预算草案，进行综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈 回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算。经总经理或 董事会审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。 　　（2）基层和中层管理者负责预算执行的检查分析，将信息上报给高层管理者，同时 传递给相关部门和员工。根据例外管理原则，呈报上层管理者的只是实际脱离预算的较 大差异，实际与预算的微小偏差认为是不可避免的。下级管理者对预算偏差要作出解释 并自行纠正。对于难以纠正的较大偏差或有规律的偏差，企业应重新审查预算的可行性 ，并考虑对预算做必要的调整。预算调整的权力在于高层管理者。 　　（...
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