财务分析报告
关于撰写财务分析报告的几个问题 　　财务分析报告（本文主要指内部管理报告）是对企业经营状况、资金运作的综合概 括和高度反映。然而要写出一份高质量的财务分析报告并非易事。笔者认为，撰写财务 报告以下六点值得注意：　 　　一、要清楚明白地知道报告阅读的对象（内部管理报告的阅读对象主要是公司管理 者尤其是领导）及报告分析的范围。报告阅读对象不同，报告的写作应因人而异。比如 ，提供给财务部领导可以专业化一些，而提供给其它部门领导尤其对本专业相当陌生的 领导的报告则要力求通俗一些；同时提供给不同层次阅读对象的分析报告，则要求分析 人员在写作时准确把握好报告的框架结构和分析层次，以满足不同阅读者的需要。再如 ，报告分析的范围若是某一部门或二级公司，分析的内容可以稍细、具体一些；而分析 的对象若是整个集团公司，则文字的分析要力求精练，不能对所有问题面面俱到，集中 性地抓住几个重点问题进行分析即可。 　　二、了解读者对信息的需求，充分领会领导所需要的信息是什么。记得有一次与业 务部门领导沟通，他深有感触地谈到：你们给我的财务分析报告，内容很多，写得也很 长，应该说是花了不少心思的。遗憾的是我不需要的信息太多，而我想真正获得的信息 却太少。我们每月辛辛苦苦做出来的分析报告原本是要为业务服务的，可事实上呢？问 题出在哪？我认为，写好财务分析报告的前提是财务分析人员要尽可能地多与领导沟通 ，捕获他们“真正了解的信息”。 　　三、报告写作前，一定要有一个清晰的框架和分析思路。财务分析报告的框架具体 如下：报告目录—重要提示—报告摘要—具体分析—问题重点综述及相应的改进措施。“报告 目录”告诉阅读者本报告所分析的内容及所在页码；“重要提示”主要是针对本期报告在新 增的内容或须加以重大关注的问题事先做出说明，旨在引起领导高度重视；“报告摘要” 是对本期报告内容的高度浓缩，一定要言简意赅，点到为止。无论是“重要提示”，还是 “报告摘要”，都应在其后标明具体分析所在页码，以便领导及时查阅相应分析内容。以 上三部分非常必要，其目的是，让领导们在最短的时间内获得对报告的整体性认识以及 本期报告中将告知的重大事项。“问题重点综述及相应的改进措施”一方面是对上期报告 中问题执行情况的跟踪汇报，同时对本期报告“具体分析”部分中揭示出的重点问题进行 集中阐述，旨在将零散的分析集中化，再一次给领导留下深刻印象。 　　“具体分析”部分，是报告分析的核心内容。“具体分析”部分的写作如何，关键性地 决定了本报告的分析质量和档次。要想使这一部分写得很精彩，首要的是要有一个好的 分析思路。例如：某集团公司下设四个二级公司，且都为制造公司。财务报告的分析思 路是：总体指标分析—集团总部情况分析—各二级公司情况分析；在每一部分里，按本月 分析—本年累计分析展开；再往下按盈利能力分析—销售情况分析—成本控制情况分析展开 。如此层层分解，环环相扣，各部分间及每部分内部都存在着紧密的勾稽关系。 　四、财务分析报告一定要与公司经营业务紧密结合，深刻领会财务数据背后的业务背 景，切实揭示业务过程中存在的问题。财务人员在做分析报告时，由于不了解业务，往 往闭门造车，并由此陷入就数据论数据的被动局面，得出来的分析结论也就常常令人啼 笑皆非。因此，有必要强调的一点是：各种财务数据并不仅仅地通常意义上数字的简单 拼凑和加总。每一个财务数据背后都寓示着非常生动的增减、费用的发生、负债的偿还 等。财务分析人员通过对业务的了解和明察，并具备对财务数据敏感性的职业判断，即 可判断经济业务发生的合理性、合规性，由此写出来的分析报告也就能真正为业务部门 提供有用的决策信息。财务数据毕竟只是一个中介（是对各样业务的如实反映，或称之 为对业务的映射），因而财务数据为对象的分析报告就数据论数据，报告的重要质量特 征“相关性”受挫，对决策的“有用性”自然就难以谈起。 　　五、财务分析报告的分析手法。如何才能将报告写活并有自己的特色？这里仅介绍 本人在报告写作过程中几点所悟： 　　（一）分析要遵循差异—原因分析—建议措施原则。因为撰写财务分析报告的根本目 的不仅仅是停留在反映问题、揭示问题上，而是要通过对问题的深入分析，提出合理可 行的解决办法，真正担负起“财务参谋”的重要角色。唯此，报告的有用性或分量才可能 得到提高和升华。 　　（二）对具体问题的分析采用交集原则和重要性原则并存手法揭示异常情况。例如 ，某公司有36个驻外机构，为分析各驻外机构某月费用控制情况和工作效率，我们以“人 均差旅费”作为评价指标之一。在分析时，我们采用比较分析法（本月与上月比较）从增 长额（绝对数）、增长率（相对数）两方面比较以揭示费用异常及效率低下的驻外机构 ，我们分别对费用增长前十位（定义为集合A）及增长率前十位（定义为集合B）的驻外 机构进行了排名，并定义集合C=A∩B，则集合C中驻外机构将是我们重点分析的对象之一 ，这就是“交集原则”。然而，交集原则并有一定能够揭示出全部费用异常的驻外机构， 为此“重要性原则”显得必不可少。在运用交集原则时，头脑中要有重要性原则的意识； 在运用重要性原则 时，同样少有了闪集思想。总而言之，财务分析人员要始终“抓重点问题、主要问题”， 在辩证法上体现为两点论基础上的重点论。 　　（三）问题集中点法亦可称之为焦点映射法。这种分析手法主要基于以下想法：在 各部分分析中，我们已从不同角度对经营过程中存在的问题进行了零散分析。这些问题 点犹如一张映射表，左边是不同的分析角度，右边是存在问题的部门可费用项目。每一 个分析角度可能映射一个部门或费用项目，也可能是多个部门或费用项目。由于具体到 各部分中所分析出来的问题点还不系统，因而给领导留下的印象比较散乱，重点问题不 突出；而领导通过月度分析报告，意在抓几个重点突出的问题就达到目地了。故而财务 分析人员一方面在具体分析时，要有意识地知道本月可能存在的重点问题（在数据整理 时具有对财务数据敏感性的财务分析人员能感觉到本月可能存在的重大异常情况），另 一方面要善于从前面零散的分析中筛选出一至两个焦点性问题 　　六、分析过程中应注意的其它问题。 　　（1）对公司政策尤其是近期来公司大的方针政策有一个准确的把握，在吃透公司政 策精神的前提下，在分析中还应尽可能地立足当前，瞄准未来，以使分析报告发挥“导航 器”作用； 　　（2）财务人员在平时的工作当中，应多一点了解国家宏观经济环境尤其是尽可能捕 捉、搜集同行业竞争对手资料。因为，公司最终面对地是复杂多变的市场，在这个大市 场里，任何宏观经济环境的变化或行业竞争对手政策的改变都会或多或少地影响着公司 的竞争力甚至决定着公司的命运； 　　（3）勿轻意下结论。财务分析人员在报告中的所有结论性词语对报告阅读者的影响 相当之大，如果财务人员在分析中草率地下结论，很可能形成误导。如目前在国内许多 公司里核算还不规范，费用的实际发生期与报销期往往不一致，如果财务分析人员不了 解核算的时滞差，则很容易得出错误的结论； 　　（4）分析报告的行文要尽可能流畅、通顺、简明、精练，避免口语化、冗长化。 海信财务管理两大“法宝” (发表时间：2001-8-23 投票：0次0分 阅读次数: 228) 作者： 　　1969年诞生时，海信是青岛市一家作坊式小厂； 　　 1992年由计划经济向市场经济转型时，海信的销售收入也只有4.1亿元，净资产8913万元 ； 　　而在2000年，海信的销售收入却猛增至134.7亿元，净资产达22.8亿元。 　　在1992——2000年的8年中增长近33倍，可以说在家电这个典型的竞争性行业中，海信 的确创造了一个国有企业发展的奇迹。在海信迅猛发展的同时，大量家电行业的国企却 相继陷入了困境。同是国企改革，结果为何如此大相径庭？国内家电市场已低迷多年， 国家也从未对海信实行财税上的特殊优惠政策，那么，海信如此高速增长的奇迹是怎样 创造的呢？根据几天的实地探访，这家老国有企业三十几年来的经验启示我们，“保守” 和“精细化”的财务管理是海信做大做强的两大“法宝”。 　　 “保守”的财务管理 　　 “保守”是个贬义词，但坚持财务上的“保守”却是海信能够稳步、健康发展的重要经验之 一。海信认为：财务是一个企业的血液，如果血液不畅通，企业就会休克乃至死亡；企 业无力偿还到期债务，才是破产的真正标准；在发展速度与财务健康的选择上，宁要健 康不要速度；“做大先要做强”，“要面子不如要肚子”。 　　海信对财务上的“保守”主要表现在三个方面，一是集团内各子公司的一把手必须懂 财务，并将其列为任职的首要条件；二是把对财务的考核列为考核要素的第一位；三是 牢牢地控制资产负债率，提高资金的周转速度。 　　海信的决策者们认为，海信在一任班子手里由小变大不算本事，在若干年后，把一 个健康的海信交到下一代人手里才是真功夫。近年来，海信的规模、净资产、收入超速 增长，但资产负债率却连年下降，在销售收入、净资产翻了几十倍的同时，资产负债率 从1993年的86％下降到1998年的60％，1999年则下降至57％，目前在60％左右。 　　 1．海信的资本运营 　　自1993年开始，海信先后重组了淄博海信、青州海信、临沂海信、贵阳海信、辽宁 海信，以不足3亿元的流动资金盘活了30亿元的国有存量资产，经过一系列大手笔的资本 运营，海信彩电的生产能力由几十万台扩大到目前的400多万台。近十年来，海信提供了 中国较早的包括投资控股、改制上市、债转股、异地划拨、内部重组等多种形式的资本 运营的成功案例。 　　然而，海信在资本运作中却从不盲目追赶潮流、单纯求大，为获得某项优惠政策或 片面依靠行政捏合，而是在并购行为符合集团发展战略的条件下，对并购企业的环境、 资产状况特别是财务状况有了准确判断后才决定是否实施。 　　 1999年，海信有意收购南方某上市公司，该公司与海信有过多年的业务合作，所处地理 位置较好，其所在地区的经济开放度与发展程度都比集团所在地好，收购该公司，可有 效增加集团的生产能力、改善集团在全国的战略布局，降低经营成本，为集团构建合理 的物流体系提供条件，并为集团的资产重组提供壳资源。但是，由于该公司涉及的法律 纠纷较多，部分财务状况不透明，海信最终出于稳健性的考虑，放弃了这一计划。 　　 2．海信的内部考核体系 　　在海信的整个考核体系中，财务指标的考核就占了80％。并且，考核结果主要与三 方面相结合：一是与子公司总经理的年薪挂钩，比如子公司的应收账款超过销售收入的 5％，就否决年薪；资产负债率和存货周转率未达到集团规定的，同样否决年薪；经营者 的个人收入与经营成果相对应。二是与经营者的职务挂钩，集团每月对各子公司的考核 结果在中层干部例会上讲评，重点抓典型、抓两头（最好的和最差的），对财务指标完 成不好的要求其在讲评会上明确承诺，并在下月考核时兑现。通过几年的考核，已将考 核得分最低的两个子公司的总经理免职。三是与员工的奖金挂钩，各子公司员工的奖金 都要根据集团的考核结果发放，大大激发了员工的工作热情。 　　 3．从彩电业看海信的“保守” 　　近年国内彩电行业步履维艰，而海信在规模、材料采购渠道、劳动力成本等不占优 势的情况下，不仅生存下来，还得以快速发展。据中怡康统计，今年1——5月份，海信电 视零售量比去年同期增长13.71％，市场占有率稳定在10％以上，稳居行业第一集团。对 此，海信自己认为，除去在技术和产品上保持竞争力外，强化财务管理，防范并及时消 化经营风险和财务风险，保持健康的财务状况是其立于不败之地的重要原因。 　　对于彩电行业的价格战，海信认为，企业之间的竞争归根到底是经济实力的竞争。 要保持企业的竞争力并在竞争中取胜，必须源源不断地获取利润。降价虽可使企业在规 模上一时有所扩大，但以牺牲利益甚至以亏损为代价将使企业的利润枯竭，以致最终面 临破产的风险。正因如此，在“要市场还是要利润”的选择上，海信果断地选择了利润， 并在企业的不同发展阶段上始终坚持效益优先的原则，恰当的把握效益与规模的关系。 　　海信在财务管理上采取了很多具体的措施。比如，通过实施零库存管理，使其在竞 争中变被动为主动，比竞争对手更显灵活，而且有利于加速资金周转，降低了存货风险 。通过对各产品毛利率的分析，为优化产品结构、培植企业的利润源提供了依据。 　　 “精细”的财务管理 　　去年，海信实施“恢复利润计划”。他们关掉...
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