策略性绩效管理
策略性绩效管理 绩效管理流程 绩效管理年初工作事项，除了透过绩效考核回顾过去，在展望未来部份，一方面是协 助员工绩效改善并规划发展计划；另一方面便是根据公司与单位目标设定年度工作目标 ；之后，在年度当中，则须定期沟通激励、指导纠正、培训授权与记录追踪绩效。这整 个绩效管理流程，请参考下图： |[pic] | 期初的目标设定便是绩效管理制度的”计划” (Plan)，期中绩效追踪则是”执行” (- Do)，期末绩效评核则是”检核” (Check)与”修正” (Action)。因此，要落实绩效管理制度，惟有做好期初的计划，才能确保后续的执行、 检核与修正，即是所谓「好的开始，是成功的一半」。 目标管理 根据实证研究，有明确且具挑战性目标，能有效提升绩效。美国著名的管理大师Pete r F. Drucker于其1954年出版的「管理实务」(The Practice of Management)一书中首倡企业推行「目标管理」(Management by Objectives, 简称MBO)，指出企业每年需有其整体策略目标，然后由员工根据企业目标，设定与本身 工作职责相关的年度重点工作目标，并于期中追踪执行成效以确保年底企业目标之达成 。简言之，「目标管理」即是员工根据公司的目标而设定本身的年度工作目标，并自行 负责计划、执行、控制、考核的管理制度。时至今日，目标管理制度已广为国内外企业 所引用。 ※目标管理的主要内涵 1. 强调重点事项管理 (Key issue management) 使主管能集中心力专注于公司目标及其职务中足以产生关鉴性成果业务或必须加以 改进事项。 2. 成果取向 (Result-oriented) 是以目标实际达成结果作为绩效考核依据；即不讲求「苦劳」而是重视「功劳」。 3. 重视双向沟通面谈 (Communication) 从目标设定、执行至考核，上司与部属须充份沟通协商，以便了解彼此期望。 4. 强调员工自主管理 (Self-control) 在目标设定阶段，主管已将期望交待清楚，故在执行过程中，则由部属采自主管理 ，尽量自行解决问题，藉可促进员工能力成长。 5. 强调授权 (Delegation) 相对员工自主管理，主管则采「例外管理」(Management by Exception)，即当部属于目标执行过程中遭遇问题时，主管才从旁协助解决。 目标项目 个人年度工作目标可区分为策略性目标、作业性目标与个人发展目标，其来源与特性说 明如下：一、 策略性目标(Strategic Objectives or Key Issue Management Objectives) 主要是承袭全公司或所属单位透过策略性分析(Gap analysis of Key success factors)而衍生的目标，通常只有中、高阶主管须设定此类目标。有如下特色： 1. 变动性(Dynamic)：基本上每年随着不同的公司或所属部门策略而不同。 2. 由上而下(Top- Down)：为配合公司策略目标或上司目标的执行，直接或间接属于本身职责范围内 者，应订为目标。在设定此类目标时，应事先参阅公司的策略目标与上司目标，或 根据单位年度特定需要来规划目标。 二、 作业性目标(Operational Objectives) 主要来自于个人工作职责(position accountabilities)。有如下特性： 1. 持续性(Stable)：每年目标皆相当类似，变动不大，除非工作职责改变。 2. 工作标准要求(Benchmark or milestones)：为求绩效维持在某水准之上，故会参考同业标竿，每年设定绩效维 持或改善性目标，并尽量数量化，如以数量、金额、比率、次数或期限表示。 三、个人发展目标(Personal Development Objectives) 随着每年工作目标要求之不同，故须俱备新的知识与技能以改善现有工作能力，顺利完 成目标，可列举1~3项知能发展改进目标。 评分标准 在每项目标之下，须列出三种不同的评估标准，即「满足大部份期望」、「满足期望」 与「远超过期望」，以便测量达成度。 比重分配 根据目标的重要性差异加以权重，总合100%，但个人发展目标不占比重。 有句话说：「您无法管理您所不能测量的」（You cannot manage what you cannot measure.），因此不论是身为主管或部属，应尽可能具体描述绩效期望。 设定目标的原则 好的目标设定要符合SMART原则： S (Specific) 要具体 M (Measurable) 可衡量(不论质或量) A (Achievable) 有挑战性但可达成 R (Relevant) 与本身工作职责相关 T (Timeframe) 有期限 缺少上述任一要件，将造成后续执行与考核的争议。 目标设定过程 一般而言，是由上而下指派目标，但若仅是单方面主管指派，部属可能较缺乏认同或自 我激励与承诺(Ownership and Commitment)，尤其对于资深又主动的专业人员。因此，由下而上的讨论与确认，是有其 必要的。 目标管理的效益 除了主管能有效的根据公司策略目标要求订定年度工作目标，亦能让部属清楚的了解自 己当年度主要工作重点，将有限的时间与心力放在做对的事，至年底绩效考核时便能有 明确的考核依据。当个人或单位达成目标时，则公司目标亦已顺利达成，故个人、单位 与公司绩效紧密连结，公司的经营管理绩效亦能有效提升，公司就有绩效奖金可回馈单 位与个人，真正达到双赢局面。 目标管理vs.行为评量 就企业经营而言，光是管理工作成果(What—做什么)是不够的，员工如何达成目标的方式 (How-- 如何做)，包括行为与态度，亦是重要的，如是否有违反职业道德，企业文化的配合与不 同类型工作所要求的职能表现…等。 因此，完整的策略性绩效管理应两者兼备，而所占比重，越高阶主管，目标管理比重越 高；相反地，越基层员工，则行为评量的比重应越高。至于实际比重的订定，则依公司 与工作性质而有所不同，只要能更周延管理员工绩效即可。 职能评量 过去的行为评量偏向以人格特性为主，如针对员工配合度，给予不同等级评分(如特优、 优、普通、需改进、需大幅改进)，因较无明确的行为指标描述，员工较难具体了解所须 达到的要求，对于主管而言，亦较易流于主观判断。近几年来，「职能」观念(Compete ncy Model)已渐风行，主因是职能是从公司策略、愿景、使命所衍生并分析员工所从事工作 所需具备的能力、行为与态度，并经整理成具体的行为事例指针，对主管与部属而言， 较易有共同认知。再者，据研究分析，员工具有更完整或更高层次的职能，常是高绩效 的员工，较之往常的人格特性评量，与绩效较具有直接关连性。 平衡计分卡简介 平衡计分卡系由Robert Kaplan与David Norton于1990年提出来的绩效管理新观念，它是提供一个策略执行因果关系的思考架构 ，将公司的愿景与策略转换成一套具体、易懂的关键绩效指针 (Key Performance Indications, 简写KPI)，作为管理阶层的绩效追踪与考核的管理工具。与传统的策略性绩效管理最大 不同之处，是其强调提供一套平衡目标的管理工具，亦即如何平衡短期目标v.s.长期目 标，落后指针v.s.领先指标，以及硬性客观量度v.s.软性主观量度。好的平衡计分卡应 用是能清楚勾勒出企业的策略执行地图﹝A good Balanced Scorecard tells the story of an organization’s Strategy.﹞ 平衡计分卡的四大构面 常见平衡计分卡是有以下四个构面： 1. 财务构面 (Financial) 主要是问「企业要达到什么财务结果来增加股东价值？」主要范例指针包括： o 获利率 o 营收成长和组合 o 成本下降，生产力提升 o 资产利用与投资绩效 o 风险管理 2.顾客构面 (Customer) 主要是问「要达到财务目标，如何规划顾客服务执行策略？」主要范例指针包括： o 市场占有率 o 顾客延续率 o 顾客争取率 o 顾客满意率 (时间/品质/价格) o 顾客获利率 3.企业内部流程构面 (Internal Business Process) 主要是问「为了满足顾客与股东，我们在那些流程必需表现卓越？我们如何提升创新/营 运/售后服务流程生产力、品质与速度？」主要范例指针包括： o 时效 o 品质/正确性 o 成本 4.学习成长构面 (Learning & Development) 主要是问「为了达到策略目标，企业应如何改善现有管理信息系统与管理制度并提升员 工能力？」主要范例指针包括： o 员工适职率 o 员工满意度 o 员工离职率 o 员工生产力 平衡计分卡四个管理流程 一、澄清并诠释策略 由企业的高阶主管将企业欲达到企业愿景(vision)与策略加以澄清，确定那些是企业所 要追求的目标与所要评量的量度。 二、沟通并连结策略目标和量度 将企业的愿景(vision)与策略充份与员工沟通，让公司的员工都了解到自己 所处职位的角色目标，同时能结合企业的策略目标和量度。 三、设定指标并校准策略行动方案 将量度设定成可衡量指标 (KPI)。平衡计分卡(BSC)可帮助企业在建立指标之后，对于一些具有突破性的指针做品 质、流程等方面的改造；亦即调整策略行动方案，以符合所设定的目标。 四、加强策略的回馈与学习 在此阶段中，主要是要让经营管理阶层的人员对于之前所设定的策略目标与量度是否能 够完全达到预设的财务、顾客、企业内部流程、学习与成长等各层面的要求，有检讨改 善机会。假使没有达到的话，经营管理阶层可针对策略目标或整个计划及时进行补救动 作。 |平衡计分卡作为策略管理的架构流程 | |[pic] | 平衡计分卡各构面策略的展开 1. 决定公司经营策略重点 在展开平衡计分卡各构面策略前，首先经营团队须清楚布达公司当年度经营策略重点 与目标。在微利时代的今日，企业经营策略重点趋势大多以损益优先，常见策略目标 是以增加营收与降低成本为主。 2. 决定财务构面策略 基于公司策略重点，展开并设定相关连的财务构面策略。 3. 决定顾客构面策略 在决定财务策略后，则须决定顾客策略，以确保达成预期财务目标。 4. 决定内部流程构面策略 为顺利达成顾客策略目标，那些流程是关键流程，如何有效建立或提升流程效率与效 能，需要那些流程管理策略。 5. 决定学习成长构面策略 要达到流程策略管理目标，员工那些知识、技能与态度需提升，以提高生产力，进而 达成公司所设定的流程、顾客与财务目标。 透过上述由上而下的因果关系推衍与由下而上的达成确认，便可有效讨论出公司经营方 向的策略地图(Roadmap)。另附下图以便阐述这四构面之间的策略关连性。 [pic] 关键绩效衡量指针建立 在前一单元提到平衡计分卡各构面策略重点如何展开后，今天则将介绍如何建立各构面 策略重点的关键绩效管理指针 (Key Performance Indicators, 简称KPI)。 关键绩效管理指针的建立，主要目的为具体提供经营层主管，有关策略重点执行状况信 息，就好像飞机驾驶员需依赖仪表板提供有关风向、高度…等信息，来调整飞行以顺利达 到目地的一样；对企业而言，知道自己公司的经营处于何种状况，是极为重要的管理活 动。 诚如美国俚语所言：「你评估什么，就得到什么。」(You get what you measure.)要掌握公司是否能达预定经营目标，绝对需要一些衡量指标。将衡量指针数值 化、搜集数据窗体(data)、或借着图表化方式呈现等，即可进行一目了然的管理。 关键绩效衡量指针种类 |一、 |领先指标(leading indicator) | | |反映出现在的行为，对未来可能造成的结果。该指针又被称为「绩 | | |效驱动因素」(Performance | | |drivers)，以显示落后指标可否达成之早期讯号。 | |二、 |落后指标(lagging indicator): | | |反映出过去行为的结果，即成果衡量指标 (Outcome | | |measures)，通常是财务 性指标。 | 落后指标是结果面的指针，当发现落后目标要求时，通常为时已晚。有人比喻，若公司 只设落后指标，就宛如只看后照镜开车，当路况笔直良好时，尚可应付，若遇崎岖山路 ，恐险境百出了；相反地，若只设领先指标，虽较易预期落后指标的完成，但就好比马 拉松赛跑一样，一开始跑第一名的，不见得最后是第一个到达终点站。因此，最好两种 指标兼具，以达指标管理的平衡性。 |[pic] | 所附下图，即能清楚阐述各构面策略重点与领先、落后指标建立之关系。 |[pic] | 透过上述由上而下的因果关系推衍与由下而上的达成确认，便可有效讨论出公司经营方 向的策略地图(Roadmap)。另附下图以便阐述这四构面之间的策略关连性。 企业导入平衡计分卡的注意事项 企业导入平衡计分卡的好处，是较能将企业的愿景与策略转换成具体的行动，并较能平 衡传统的财务目标与前瞻性的非财务目标，以期不仅能达成短期目标，亦能追求永续经 营。 有些企业经营主管表示...
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