第十一章 人力资源开发与管理新趋势
第十一章 人力资源开发与管理新趋势 未来世纪竞争的焦点是争夺人力资源，尤其是争夺高质量的人力资源。 第一节 未来的企业组织 未来的企业组织具有以下特点：网络化、扁平化、灵活化、多元化和全球化。 一、网络化 未来组织为了更好地适应环境，多部门、多群体之间的边界是“可渗透的”或“半渗 透的”而不是封闭的。 网络化有以下一些特点： 二、扁平化 扁平化是指组织中的管理层次减少，而管理幅度增加。这种扁平化的趋势在未来 中将进一步发展，主要原因有以下几点： （一）应对日趋复杂的环境变化 企业应该授权给较低层次的员工决策权与解决问题的权力，进而提高企业的竞争 力。 （二）信息技术的快速发展 信息技术发展迅速，办公室日益自动化，势必造成中层管理者成为多余者。 （三）人力资源成本上升 未来企业组织要求人力资源是少而精，这样既保证员工的生活质量，又提高企业 的生产率。 三、灵活化 灵活化是指为了满足员工、客户和其他重要的利益相关者的各种各样需要，企业 必须打破常规，采取灵活的方法。而未来的企业组织更需要员工的主动性、自觉 性。而灵活性是对高素质员工的一种挑战。 促使未来企业组织灵活化的主要动力有以下几种： ·严酷的竞争 ·多元化的员工 ·环境的复杂性与不可预测性 四、多元化 （一）多元化是指未来企业组织的员工、职业途径、激励系统、价值观等各方面都呈现 一种五花八门的状态。 ·员工多元化： ·职业途径多元化： ·激励系统多元化： （二）产生多元化的动力主要有： ·多元化职工 ·需要更多的创造性（创造性是多元化的孪生兄弟） ·前三个特点的影响 Ａ网络化以团队为基础，打破原有职能部门的界限。 Ｂ扁平化后，上升的机会少了。 Ｃ灵活化本身就是对多元化的一种反应。 五、全球化 全球化，又称国际化，是指未来企业组织的经营活动往往不局限于本国，而在全 球范围内进行。 企业走向全球化受到以下因素的强烈推动： 1. 降低成本（企业全球化的最强大动 力） ·降低原材料运输成本 ·降低劳动力成本 ·降低办公成本 （二）市场的全球化 度身定制的产品和服务获取全球市场份额的机会将越来越多。 （三）激烈的竞争需要 第二节 未来的人力资源管理 未来的人力资源管理是一种战略型人力资源管理，即围绕企业战略目标而进行的 人力资源管理。 一、战略型人力资源管理的目标 目标就是为众多的利益相关者服务。未来企业的利益相关者主要有六大类 ：本企业、投资者（股东）、客户、员工、社区和战略伙伴。 （一）为本企业服务 ·提高生产率 ·提高利润 ·确保生存 ·提高适应能力 ·确立竞争优势 （二）为投资者（股东）服务 ·提高资金的回报率 ·增加市场占有率 ·资金的周转率 （三）为客户服务 “客户是上帝”，人力资源管理要为 客户服务，主要要作好以下凡点： ·为客户提供高质量的产品 ·为客户提供高质量的服务 ·对客户的投诉或问题要快速反应 ·为客户尽量降低成本，降低费用 ·不断创新，以满足客户的不同需要 （四）为员工服务 员工是人力资源管理之本，离开员 工，也就无所谓人力资源管理。 ·公平对待员工 ·依靠综合方法来提高员工士气 ·适当授权 ·保障员工的安全与健康 ·提高员工的适应能力 （五）为社区服务 ·遵纪守法 ·承担社会责任 ·重视道德建设 ·重视环境保护 （六）为战略伙伴服务 与战略伙伴长期友好的合作有利于企业的稳定发展。企业战略伙伴有： ·政府部门 ·供应者 ·工会 ·合资企业中的合作伙伴 二、战略型人力资源管理的特点 特点是扮演了五个角色：战略决策角 色、战略职能角色、信息和解决问题 角色、行政管理角色和管理变化角 色。 （一）战略决策角色 主要包括以下几个方面： ·参与企业重大的业务决策 ·把企业的战略贯彻到人力资源管理 战略中去 ·高层管理中有分管人员 ·帮助管理者创立企业文化 ·帮助员工满足客户的需要 （二）战略职能角色 ·选择合适的人才 ·帮助设计、贯彻绩效计划和评估系 统 ·帮助设计、实施报酬系统 ·设计并实施员工培训、发展、职业管理系统 ·帮助所有管理者实施重大的、战略性的人力资源管理职能 （三）信息和解决问题角色 ·提供其他企业的信息和经验 ·收集、分析、传播与人力资源有关的重要信息，以帮助管理层作出正确决策 ·在工资问题，进行正确诊断并提出可行的解决方案 （四）行政管理角色 ·帮助设计和改进人事行政管理系统 ·必须完成一些必要的行政管理工作 （五）管理变化的角色 ·应该指出管理过程以及对企业成功或失败的影响 ·帮助设计或重新设计组织结构 ·应该引导与企业基本价值观一致的变化 ·应该引导组织的适应环境的广泛变 化 ·实施员工关系改进系统 ·尽可能地扩大员工多元化的优势 ·促进适应全球化的管理系统 三、战略型人力资源管理(SHRM)与传统型人力资源管理(THRM)比较，见下表： |角色维度 |ＴＨＲＭ |ＳＨＲＭ | |★ |重要关系方面 |工人与管理者 |内部客户外部客户 | |战 | | | | |略 | | | | |决 | | | | |策 | | | | |角 | | | | |色 | | | | | |激励特点 |反应性的和零碎的 |预行制定和整体性 | | |企业计划的重要性 |处于中心状态 |处于边缘状态 | | |决策速度 |较慢 |一般较快 | | |计划时间 |较短 |短期、中期、长期 | | | | |（按需） | |★ |员工选择 |独立于战略；不重要 |与战略紧连；关键 | |战略职 | | |任务 | |能角色 | | | | | |工资 |相对固定，以工作为基|比较灵活，以绩效 | | | |础 |为基础 | | |工作条件 |作为独立谈判项目 |与企业战略、文化 | | | | |相谐调 | | |工作种类 |较少 |较多 | | |工作设计 |以部门为单位，较固定|以团队为基础，界 | | | | |线广泛 | | |培训 |以知识和技能为主，针|以心理态度和整体 | | | |对性很强 |素质为主，广泛性 | | | | |更强 | | |劳资关系 |以集体谈判方式，把对|个别接触方式，合 | | | |方看成对手 |作伙伴 | |★ |沟通过程 |较间接 |较直接 | |信息和 | | | | |解决问 | | | | |题角色 | | | | | |沟通层次 |较受约束 |较不受约束 | | |沟通源泉 |以内部为主，多下行 |根据需要，多种方 | | | | |式 | |★ |合约的重要性与特 |有许多合法 |尽量减少不必要的 | |行政管 |点 | |正式合约 | |理角色 | | | | | |规章制度 |制定许多条例，清楚的|废除不必要的规章 | | | |规章制度 |制度，以办事为最 | | | | |高原则 | | |管理活动关键指导 |主要依政策和程序 |着重于事情办成， | | | | |运用一切方法 | |★ |人资管理角色 |为实行为特点，变化的|以传递信息为特点 | |管理变 | |追随者 |，是变化的引导者 | |化角色 | | | | | |处理冲突 |临时控制，尽量减少冲|通过广泛的组织心 | | | |突 |理气氛和组织文化 | | | | |，控制不必要的冲 | | | | |突 | | |人资仲裁特点 |集中于程序 |集中于文化程序及 | | | | |其它方面 | | |员工行为的参照 |集中于传统的行为标准|以战略价值、憧憬 | | | |和习惯 |、使命为主 | 第四节 未来的企业家 在日趋激烈的市场竞争中，与其说是企业之间的竞争，倒不如说是人才之间的竞 争，而归根结底是企业家素质的竞争。 未来企业家素质的研究是当今世界各国管理心理学家研究的热门课题。 一、未来企业家素质的三维模型 三维模型由三个维度组成，见下图： 态 度 情 商 有 效 性 二、态度维度 态度是指个体对客观事物所持有的评价以及心理和行为的倾向性。 态度维度由七种因素组成：计划性、成就动机、自信心、自知力、自我激励、冒 风险、挫折容忍力。 （一）计划性 计划性是指个体有明确的目标，在行动之前已有详细周密的安排与考虑。 （二）成就动机 成就动机是指个体希望在事业上获得成功，为社会多作贡献的行为驱动力。 （三）自信心 自信心是指个体对自己的知识、能力、个性、行为能胜工作、适应环境有较大把 握的心理特征。 （四）自知力 自知力是指个体真实了解自己的能力。 （五）自我激励 自我激励是指个体具有不需要外界奖励和惩罚作为激励手段，为设定的目标自我 努力工作的一种心理特征。 （六）冒风险 冒风险是指个体知道有失败的可能性，但去努力达成目标的一种心理品质。 （七）挫折容忍力 挫折容忍力是指个体遇到挫折时免于行为失常的能力。 三、有效性维度 有效性是指个体迅速地、正确地去完成任务的一种能力。也就是平时所讲的效率 。 有效性维度由六种因素组成：生物钟、节时习惯、节时方法、授权、善于学习和 立即行动。 （一）生物钟 （二）节时习惯 （三）节时方法 （四）授权 （五）善于学习 （六）立即行动 四、情商维度 情商维度有时又可称作人际关系维度，是未来企业家素质的一个重要维度。情商 维度主要由五种因素组成：认识自己的情绪、管理自己的情绪、认识他人的情绪 、人际关系管理和为了长远目标牺牲目前的利益。 （一）认识自己的情绪 （二）管理自己的情绪 （三）认识他人的情绪 （四）人际关系管理 （五）为了长远目标牺牲目前的利益 未来成功的企业家一定是一位十分重视人力资源开发与管理的专家。
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