第八部分 宝铁人力资源分战略及其相关措施
第八部分 宝铁人力资源分战略及其相关措施 在企业人、财、物、信息等诸资源中，唯有人的资源最为宝贵。因为其他任何资源均 由人来开发、利用的。通过合理的开发人力资源，充分发挥人的最大潜能，能够产生巨 大的增值效益。未来的市场竞争归根到底是人才竞争。企业开始把重点放在人力资源的 管理上。 1. 宝铁人力资源状况分析 一般而言，人力资源管理政策可以大致分为四个方面：一是雇员和管理者的沟通，这 一点决定了公司管理层对员工完成任务的监控效率；二是人力资源的流动管理，包括各 种层次上的人员的流入、流出以及人员的培训，这是公司人力资源管理的日常事务，保 证公司的各种战略能够顺利实施；三是建立业绩评价体系，这是人力资源管理中的一大 关键，它是人力资源管理和评价的基础；四是建立有效的新酬管理体系。 从以上四个方面，我们就宝铁人力资源管理状况作了简单的总结和归纳： （一）雇员和管理者的沟通 宝铁的管理重在管理和控制，因此在宝铁有开“三会”的惯例，即每月经营分析会，每 周例会，以及每日早会。公司领导参与公司的早会。“三会”在很大程度上促进了宝铁雇 员和管理者的沟通，但是雇员的情感需求是不断变化的，管理者同雇员的沟通是一个无 止境的过程，为了创造一个尊重员工、鼓励个性发展、提倡自我价值实现的宽松的人本 空间，宝铁任重而道远。 （二）培训 宝铁所有员工持证上岗，平均每人持上岗证两份以上，而且宝铁每年都有对培训计划 。但在培训上的力度不够，使得一些培训难免停留在表面，以致于员工素质难以跟上现 代物流业的发展，造成许多工作无法开展，好的管理措施难以落实。 （三）业绩评价 宝铁每年对分公司以上的领导进行民主评价，对公司的主要领导进行无记名打分，应 该说，这种评价方法具有一定的主观性和随意性，在形成整体的业绩评价体系上尚有一 定工作要做。 （四）激励 员工的工作积极性需要通过适当地激励机制来推动，尤其对于高层管理人员，他们的 业绩和一般员工相比要难于计量和监督，且高层管理人员对于公司价值实现有重要作用 。管理上有句话说，高层领导的职责是做正确事，中层领导的职责是把事做正确,员工的 职责按正确的规范做事。所以宝铁业绩的好坏、很大程度上取决于管理者的决策和执行 ，而这需要相应的激励制度。通过分析目前宝铁高级管理人员的薪酬结构，对公司的激 励体系就能略窥一二了。 公司高级管理人员的薪酬结构可用下图表示：基本薪金（包括各种福利和保险）占总 薪酬的65％左右，奖金占20％左右，其他津贴占15％左右。大致上我们可以看出宝铁公 司的薪酬制度是一种职务工资制度，加上适当的短期激励，没有充分考虑激励的作用， 尤其是对高层管理人员的长期激励没有给予重视。 图8-1 宝铁公司薪酬结构图 当然除了以上四个比较普遍的方面以外，宝铁还存在着人力资源整体素质不高，管理人 员比例相对较低等弊病。 二、增强雇员沟通战略 在充分考虑宝铁人力资源管理中上述主要问题的基础上，我们可以制定出比较全面的 人力资源战略。分别从雇员沟通，人力资源流动，业绩评价体系以及公司激励体系几个 方面提出管理人力资源战略。本部分主要讨论雇员沟通的战略导向。接下去的一个部分 讨论人力资源流动管理，最后一部分实际业绩评价体系和公司激励体系。 增强雇员沟通战略主要着眼于通过改变过去宝铁的一些传统管理方式来达到增强雇员 沟通和提高雇员积极性和工作效率。这主要从三个方面入手：从传统的命令式管理转向 目标管理导向、参与管理、情感管理。 （一）宝铁的目标管理导向 1、目标管理 目标可以作为一个系统的精髓贯穿于管理的始终，成功的员工管理几乎都是以目标管 理为基础的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商， 根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并 把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。目标管理重是一种 参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管 理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目 标和被授权之后是自觉、自主和自治的。 目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工 的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解 过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相 互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总 目标才有完成的希望。 目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完 成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于 完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监 督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。 2、宝铁目标管理的基本程序 宝铁推行目标管理的具体做法可分为三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为 实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。 （1）目标的设置 这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以细分为四个步骤： ①目标预案。这是一个暂时的、可以改变的目标预案，可以由上级提出，再同下级讨论 ；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定；其次，领导必须 根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优劣有清醒 的认识。对组织应该和能够完成的目标心中有数。比如说，如果宝铁要就某一业务进行 整合，公司高层可以先提出预案，然后由参与这个过程的员工进行讨论并修正预案。最 后经公司批准执行。 ②分析组织。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需 要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，可以选择从宝铁内部人员 招聘，也可以从社会上招聘。 ③分解目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。在讨论中上级 要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分目 标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现 可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持宝铁和组织目标的实 现。 ④条件与协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一 。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图 。 （2）实现目标过程的管理 目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉，并不等于宝铁高层领导可以放手不管， 相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此宝铁高层领导在目标实施过 程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠 道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出 现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的 手续，修改原定的目标。 （3）总结和评估 达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目 标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应 分析原因，总结教训。 （二）宝铁的参与管理导向 所谓参与管理就是指在不同程度上让员工和下属参加组织的决策过程及各级管理工作 ，让下级和员工与企业的高层管理者处于平等的地位研究和讨论组织中的重大问题，他 们可以感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的 责任感；同时，参与管理为员工提供了一个取得别人重视的机会，从而给人一种成就感 。员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励。参与管理既对个人产生激励， 又为组织目标的实现提供了保证。 参与管理的方式试图通过增加组织成员对决策过程的投入进而影响组织的绩效和员工 的工作满意度。 1、宝铁推行参与管理的三个要素 （1）权力。权利指提供给人们用以决策的能力，包括工作方法制定、任务分派、客户 服务、员工选拔等。授予员工的权力大小可以有很大的变化，从简单地让他们为管理者 要做出的决策输入一定的信息，到员工们集体联合起来做决策，到员工自己做决策。 （2）知识和技能。员工参与管理，他们必须具有做出好的决策所要求的知识和技能。 组织应提供训练和发展计划培养和提高员工的知识和技能。 （3）报酬。报酬能有力地吸引员工参与管理。有意义的参与管理的机会一方面提供 给员工外在的报酬另一方面自我价值与自我实现的内在满足。 在推行参与管理的过程中，这三个因素必须同时发生作用，才能有效地提高生产力。 2、宝铁推行参与管理的形式 宝铁实行员工参与管理主要有分享决策权、代表参与两种形式。 分享决策权是指下级在很大程度上分享其直接监管者的决策权。管理者与下级分享决 策权的原因是，当工作变得越来越复杂时，他们常常无法了解员工所做的一切，所以选 择了最了解工作的人来参与决策，其结果可能是更完善的决策。各个部门的员工在工作 过程中的相互依赖的增强，也促使员工需要与其他部门的人共同商议。这就需要通过团 队、委员会和集体会议来解决共同影响他们的问题。共同参与决策还可以增加对决策的 承诺，如果员工参与了决策的过程，那么在决策的实施过程中他们就更不容易反对这项 决策。 代表参与是指工人不是直接参与决策，而是一部分工人的代表进行参与。西方大多数 国家都通过立法的形式要求公司实行代表参与。代表参与的目的是在组织内重新分配权 力，把劳工放在同资方、股东的利益更为平等的地位上。代表参与常用的两种形式是工 作委员会和董事会代表。工作委员会把员工和管理层联系起来，任命或选举出一些员工 ，当管理部门做出重大决策时必须与之商讨。董事会代表是指进入董事会并代表员工利 益的员工代表。 员工参与管理在一定程度上提高了员工的工作满意度，提高了生产力。因此，参与管 理在西方国家得到了广泛的应用，并且其具体形式也不断推陈出新。近年来，我国的企 业也注重使用参与管理的方式。国内比较著名的员工参与管理应用就算中国平安保险公 司在这方面的变革。具体举措有：总经理接待日，合理化建议等 （三）宝铁的情感管理导向 人是有着丰富感情生活的高级生命形式，情绪、情感是人精神生活的核心成份。“有效 的领导者就是最大限度地影响追随者的思想、感情乃至行为。”作为领导者，仅仅依靠一 些物质手段激励员工，而不着眼于员工的感情生活，那是不够的，与下属进行思想沟通 与情感交流是非常必要的。现代情绪心理学的研究表明，情绪、情感在人的心理生活中 起着组织作用，它支配和组织着个体的思想和行为。因此，情感管理应该是管理的一项 重要内容，尊重员工、关心员工是搞好人力资源开发与管理的前提与基础，这一点对技 术创新型企业尤其重要。 宝铁推行情感管理的方式有： 1、承认情感在工作场合的合法性； 2、通过企业价值观来联接所有的员工； 3、注意运用管理技巧。比如通过听取别人的牢骚和意见，相互提供一些面对困境的建 议。 宝铁推行情感管理，可以通过这种情感的纽带，将员工的个人价值观与企业的价值观 结合起来，为一个共同的目标而努力，也就是说使员工的努力方向和企业的发展方向达 到高度统一，情感管理可以作为目标管理的具体手段运用。 3. 人力资源流动管理 本政策领域主要处理公司中各个层次上人员的流入，流出以及内部流动。对于一般的 人员流入主要是根据业务的需要而定，关键是公司内部员工升迁和转换岗位，另外还涉 及对于跳槽员工的管理。 1、公司的升迁制度 员工的升迁主要是根据目前岗位的需要，以及员工本身工作质量和性格，具体的升迁 过程可用下图表示： 图8-2 公司内部员工升迁示意图 [pic] 升迁制度中最常见，也是最有效的方式是采用“内部招聘”，内部招聘不仅可以增加员 工之间的竞争意识，也可以提高员工工作的积极性，当然内部招聘过程中一切都必须透 明操作，而且对于升迁的各种标准也要公开。 宝铁推行内部招聘的借鉴 “内部跳槽”式的人才流动是要给宝铁公司内部员工创造一种可持续发展的机遇。在公 司内部，如果一个普通职员对自己正在从事的工作并不满意，认为公司里的另一项工作 更加适合自己，但要想改变一下岗位并不容易。许多人只有在干得非常出色，以致感动 得上司认为有必要给他换个岗位时才能如愿，而这样的事普通人一辈子也难碰上几次。 当职员们对自己的愿望常常感到...
第八部分 宝铁人力资源分战略及其相关措施