第七章　绩效评估
7. 绩效评估 背景：从“计划管理” 到“绩效管理” 观念和模式的根本转变 主题：绩效评估的基本原理、程序和方法 内容：1、绩效评估概述 2、绩效评估标准与系统 3、绩效评估的基本方法 4、绩效评估的实施 阅读：教材及主要参考书目录《10》《11》中对应章节、三种评估量表范例 案例：1、昆仑电子公司的绩效考评《10》，ｐ192 2、应如何搞好主管人员的绩效考评《10》ｐ193 3、怎样对吴宇谦进行考评《11》ｐ448 作业：分组讨论案例（1）。要求： 1. 指出昆仑电子公司绩效评估系统存的问题？ 2. 为该公司重新设计评估方案。内容包括指导思想、详细的实施步骤、中层 管理人员和操作人员绩效评估评分表、影响绩效评估成本控制的因素等 。 3. 课堂小组代表发言；每人写出一份分析材料 第一节　　绩效评估概述 一、绩效的含义和特点： 1. 含义：员工的工作绩效，是指员工经过评估并被企业认可的工作行为、表现及结果。 对组织而言，绩效就是任务在数量、质量和效率等方面完成的情况；而对员工个人 而言，绩效则是上级和同事对自己工作状况的评价。 2. 绩效具有三个特点： ·多因性：绩效的多因性主要受以下四个因素影响：一是能力（Ability）；二是激 励（Motivation）；三是机会（Opportunity）；四是环境（Environment）。可以 用下面的公式表示： P= f (A, O, M, E) 这个公式表明，员工的绩效是能力、机会、激励、环境这四个变量的函数。根据上 述几个因素的关系，可以做出下面的绩效模型： 内 因 外 因 ·多维性 ·动态性 二、绩效评估的含义： 　　１．员工绩效评估是指对员工现任职务职责的履行程度，以及担任更高一级职务的 潜力，进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价的过程。 　　２．绩效评估本身不是目的，而是一种手段： 　　　　·从内涵上来说，有两层含义：一是考核员工在责任职位上的业绩；二是考核员 工的素质和能力。 　　　　·从外延上说，就是有目的、有组织地对日常工作中的人员进行观察、记录、分 析，作为以事实为基础的客观评价的依据。 　　３．员工的绩效评估有正式和非正式两种。 三、绩效评估的内容： 因员工工作性质不同而异。 1. 对企业中的工人的技术评估，以《工人技术等级标准》为依据。 2. 对管理人员、工程技术人员和主要行政领导人员的评估，一般包括德、能、勤、 绩及个性的评估： ·德：指一个人的思想素质、道德素质和心理素质 ·能：指员工的各种能力——体能、学识、智能和技能等。（评估的重点与难点） “能”的分解要素图： （见下页） ·勤：指一个人的勤奋敬业精神 “勤”的分解要素图 ·绩：指一个人的工作绩效 “绩”的分解要素图： ·个性：指员工的性格、兴趣、嗜好等。 　　　个性在心理特征上所表现出来的差异性，往往会导致不同的工作效果。 四、绩效评估的原则： 1. 公开原则： １．要求： 　　·公开评估目标、标准和方法。 　　·评估过程要公开。 ·评估结果要公开。 ２．好处： 　Ａ： 　Ｂ： 　Ｃ： 2. 客观、公正原则： 　必须坚持定量与定性相结合的方法，建立科学适用的绩效指标评价 体系。 ·好处： 　Ａ 　Ｂ 　（三）多层次、多渠道、全方位评价的原则： 　　　　　　评估体系应包括上级考核、同级评定、下级评议、专家鉴定、员工自评等 几个方面。 （四）绩效评估经常化、制度化的原则： 五、绩效评估的重要性： （一）影响组织的生产率和竞争力： 工作表现→员工绩效→组织竞争力 员工的工作表现： ·工作成果：单维成果、多维成果 ·工作行为：达到工作目标所采取的各种行为 ·工作态度：实施工作行为时的主观情感和心理状态 （二）人事决策的重要指标： 升迁、任免、调任、加薪、培训、激励等。 （三）有助于更好地进行员工管理： 员工管理有两方面： １．评价员工： ·绩效衡量：绩效大小反映贡献大小 ·补偿劳动付出：工作绩效决定薪金和奖金 ·激励：评价本身和评价结果的运用 ２．帮助员工发展： ·帮助员工自我管理：明确了工作要求 ·发掘员工的潜能：评估、调迁 ·实现员工与上级更好的沟通：评估既是交流与沟通 ·提高员工的工作绩效：了解成绩与不足 六、绩效评估的阻力与对策 1. 绩效评估的阻力： １．主管方面： 顾虑，如主观判断失误与偏见和评估结果运用时员工的不满等。评估曝 光频率越高，主管压力越大，困扰越多。 ２．员工方面： 担忧，如主管的偏见，绩效评估过程不周密，绩效评估方法欠科学等 ３．绩效评估标准本身的问题 ·绩效评估很难评估员工创意的价值 ·绩效评估很难评估团队工作中的个人价值 ·绩效评估的标准往往忽略了不可抗力的因素 （二）克服阻力的对策 １．克服对绩效评估的“先天性心理障碍”。厘清评估的动机、目的、效益、风险 等。 ２．重视绩效标准与特征的建立，强化员工工作界定。 ３．设定绩效评估适用且可行的实施程序。 ４．强调绩效评估面谈的重要及主管与员工的事前准备。 ５．考虑我国社会的民情习惯，获取全体员工的支持与配合。 ６．请员工进行自我评估，以减少与主管的摩擦。 第二节　绩效评估的标准与绩效评估系统 一、绩效评估的标准：绝对标准、相对标准和客观标准： １．绝对标准： 员工工作行为特质标准，而不是与其他员工的表现作比较。 ２．相对标准：相互比较的绩效评估，排序。 ３．客观标准：量化员工特质和工作绩效。 例：绩效评估中常用的绝对标准： １．绩效标准：定额要求、利润指标等 ２．行为标准：工作行为，如规范操作，热情待客，不收回扣等；形体行为，如 着装、坐姿、站姿、行态等 ３．任职资格标准： 美国某公司规定助理经理的任职资格 |条 件 |最 低 要 求 | |教育方面 |主修企业管理的大学毕业生，或具有实际工商业经验的同等 | | |学历 | |经验方面 |有五年的成功经验（包括担任过商业经理、营业经理或审计 | | |师） | | |必须会鉴定商品和顾客服务的好坏；必须具备从事所有助理 | |知识方面 |业务的良好知识；应该彻底熟悉公司的政策；必须理解并接 | | |受公司的目标、标准 | | |能够从事计划组织工作、监督与指导人们，善于委派职责与 | |能力和才能 |职权，以及能够有效的工作，必须能够明智地解释公司政策 | |方面 |和利用正确的判断作决策；能够在指导大的组织时注意具体 | | |的细节 | | |强有力的领导品质；有分析能力、工作认真，有合作精神和 | |个人特色方 |进取心；必须具有口头和书面的优良表达能力；具有激发信 | |面 |心、忠诚和热情的讨人喜欢的个性、高尚的个人品格；身体 | | |健康，具有企业家的风度 | （一）绩效评估标准的特征： ·评估标准是基于工作而非基于工作者 ·绩效标准是可以达到的 ·绩效标准使人人知晓 ·绩效标准是经过协商而制定的 ·绩效标准要尽可能具体可衡量，“凡是无法衡量的就无法控制” ·绩效标准要有时间限制 ·绩效标准应符合组织目标 ·绩效标准应是可以改变的 （二）绩效评估标准的总原则： ·有助于个人工作成果最大化； ·有助于组织效率提高 （三）建立单项或多项标准： ·工作性质：职责单一者标准为单项；职责多样性者标准为多项。 ·员工素质：员工素质普遍较高的岗位，绩效标准可多些弹性；员工素质较低的岗位 ，绩效标准应比较刚性 二、绩效评估系统： 绩效评估是一个系统的过程。 绩效评估系统的模型如下： | | １．一个绩效评估系统一般由三个部分组成，即定义绩效、评估绩效和反馈绩效 ： ·定义绩效： 定义绩效指的是界定绩效的具体　　维度及各维度的内容和权重，也就 是让各层次的员工都明白自己努力的方向。 ·评估绩效： ·反馈绩效： ２．一个有效的评估系统应该满足敏感性、可靠性、准确性、实用性和可接受性 五个方面的要求： Ａ Ｂ Ｃ Ｄ Ｅ 第三节　绩效评估的方法 一、绩效评估方法的基本类型： 　（一）品质导向型、行为导向型和效果导向型评估方法。 2. 客观评估法与主观评估法。 ·基本类型详见表7-1　（后附） ·评价体系实例见表7-2( 陈天祥 p170) （见下表） 二、绩效评估的主要方法： 　（一）排序法： 　　　　按被评估者各人的绩效的相对而言优劣程度，通过比较确定每人的相对等级或 名次。 １．简单排序法：按总体工作情况好坏进行排序，适用于小企业 ２．交替排序法：在评估员工先挑选出最好的和最差的各一名，分别列为第一名 和最后一名，再从余者中挑选最好和最差的各一名分列整个序列第 二名和倒数第二名，依次类推，直到排列完毕。 ３．配对比较法 根据单维绩效或整体工作状况，将每一个员工与其他员工逐一比较，并将优胜者选出 ，再根据每一员工净胜次数的多少进行排序。 ·配对比较次数的一般表达式： 　n*(n-1)/2 ，n为被评估者人数 ·配对比较法的评价过程：如表7-3 表７－３工作质量强迫对比表 | |张三 |李四 |王五 |赵六 |陈七 | |张 |－ |张三 |王五 |赵六 |陈七 | |三 | | | | | | |李四 | |－ |王五 |赵六 |陈七 | |王五 | | |－ |赵六 |陈七 | |赵六 | | | |－ |陈七 | |陈七 | | | | |－ | |结 |胜出次数|１ |０ |２ |３ |４ | |果 | | | | | | | | |排名 |４ |５ |３ |２ |１ | 优点：准确度较高 缺点：操作繁琐，有时无法自圆其说，如 A→B→C→D→A ４．强制分布法： 强制分布法是按事物“两头小，中间大”的正态分布规律。 ·先确定好各等级在总数中所占的比例 　　·按照每人绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级。 　（二）量表法： 　　１．通常作维度分解，并沿各维度划分等级，通过设置量表来实现量化评估。量表 的形式多种多样。图7-1是评估质量这一维度的３种典型形式。 a.工作质量： 　　　　 低1 2 3 4 5高 b.工作质量： 全组质量 工作认 同一般人 达不到应 全组质 一贯最好 真负责 差不多　 有水平 　量最差 c.工作质量： |工作 |绩效等级 | |绩效 | | |维度 | | | |一贯 |有时 |总属 |从来 | | |优良 |优良 |中等 |不好 | |工作质量： | | | | | |成品率： | | | | | |精度外观： | | | | | 图7-1 2．量表法在实际使用时要设计出一套可操作的评估表格。（见陈天祥书P176） 3．评估表格的设计过程应包括三个步骤： 　　a.选定评估维度并赋予权重。 　　b.确定量表的尺度。值得推荐的评估尺度，如优、良、中、可、劣和14、12、10、 8、6，这两种尺度经专家多年实践，证实误差小、信度较高。 　　c.确定量表等级的意义。 ·近来美国专家研究了一种使用更有效，评估准确度更高的“混合标准量表”。 例：对某办公室一职员的评估过程（工作效率、工作自信心和工作汇报质量）：（参 见陈天祥Ｐ179,表7-6） (三)关键业绩指标法： 　１．关键业绩指标(key performance index ,KPI)法，指运用关键业绩指标进行绩效评估，这是现代企业中受到普遍重视的办法。关 键是建立合理的KPI。重要的管理原理――“二八原理”，即20%的骨干员工创造企业80%的价 值，或着说80%的工作任务是由20%关键行为完成的。 ２．应当遵循以下内个原则： ·目标导向原则。 ·注重工作质量原则。 ·可操作性原则。 ·强调输入和输出过程的控制。 ３．大致程序：鱼骨图分析法(见陈...
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