第一講：日本人事考核要點
o 能力评定与中间项 o 考核的期间和动机 o 不同考核人员的方法选择 |能力评定与中间项 | |如果只从人事考核的方面看待介于能力和成绩中间的暗箱，就把它叫做中间项。| |能力不一定与成绩相等，因此要评定能力，就要通过成绩这一媒介来判断能力。| |在判断能力时，弄清中间项是必不可少的。而且这种中间项不一定只起副作用，| |有时也起正面作用。所以弄清中间项必须特别予以注意。 | |（一） 领导能力 | |领导能力对组织效率的影响非常大，也就是说，是有效利用还是埋没部下的能力| |，都取决于上司的领导能力。这种领导能力是能力评定的中间项问题中的重点。| |在于领导能力有关的是项中，应特别列举的重点有以下的几条： | |1、 明确的命令与指示。如果命令不明确或者由错误，那么，即便是有能力的部| |下，也不可能取得优良的成果。如果命令不恰当，即便是有能力的部下，也会不| |知所措。一般来说，仅以成绩不好而判断能力低的做法未必恰当。 | |2、 指导和帮助的程度。上司的指导程度对能力的发挥有很大影响。如果指导和| |帮助不恰当，部下的潜在能力可能连一半都发挥不出来。 | |3、 分配工作。分配工作也就是分派任务的问题。分配问题分三项内容：工作的| |难易程度、给予的工作量和工作条件。 | |（1） 对当事人来说，如果给予太难的工作，或许会造成不堪设想的后果。不能| |因此指责那个人无能。 | |（2） 如果给予的工作量远远超过了相应级别的人们通常可以指望完成的数量，| |那么把成绩考核结果看作他的能力是错误的；相反，如果给予的工作量太少，不| |论他做出的成绩超过所要求的量多少，以此判断他的能力高也是错误的。 | |（3） 在给予具有同的能力的A小姐和B小姐难以程度与数量相同的工作时，如果| |B小姐的工作环境或工作条件较差，她取得的成绩将次于A小姐。 | |（二） 敬业精神 | |不管能力有多大，如果没有干劲也不会取得优良成绩。在这种情况下，做出“业 | |绩不好，大概能力也低”的判断是错误的。 | |如前所述，敬业精神包括纪律性、协调性、积极性、责任性、主动性和奉献精神| |。这关系到自身的品质和能力，所以，也要列入人事考核的内容。 | |（三） 工作安排 | |如果不让做各种工作，就不可能全面的掌握他的能力；如果不让他做与其能力相| |称的工作，就不可能正确的把握他的能力。而且这些问题不只是评定的问题，而| |是与发掘能力相辅相成的问题。 | |[pic] | |以上讨论了影响能力评定的中间项，填入黑箱之中，即成下表： | |能力评定与中间项 | |如果只从人事考核的方面看待介于能力和成绩中间的暗箱，就把它叫做中间项。| |能力不一定与成绩相等，因此要评定能力，就要通过成绩这一媒介来判断能力。| |在判断能力时，弄清中间项是必不可少的。而且这种中间项不一定只起副作用，| |有时也起正面作用。所以弄清中间项必须特别予以注意。 | |（一） 领导能力 | |领导能力对组织效率的影响非常大，也就是说，是有效利用还是埋没部下的能力| |，都取决于上司的领导能力。这种领导能力是能力评定的中间项问题中的重点。| |在于领导能力有关的是项中，应特别列举的重点有以下的几条： | |1、 明确的命令与指示。如果命令不明确或者由错误，那么，即便是有能力的部| |下，也不可能取得优良的成果。如果命令不恰当，即便是有能力的部下，也会不| |知所措。一般来说，仅以成绩不好而判断能力低的做法未必恰当。 | |2、 指导和帮助的程度。上司的指导程度对能力的发挥有很大影响。如果指导和| |帮助不恰当，部下的潜在能力可能连一半都发挥不出来。 | |3、 分配工作。分配工作也就是分派任务的问题。分配问题分三项内容：工作的| |难易程度、给予的工作量和工作条件。 | |（1） 对当事人来说，如果给予太难的工作，或许会造成不堪设想的后果。不能| |因此指责那个人无能。 | |（2） 如果给予的工作量远远超过了相应级别的人们通常可以指望完成的数量，| |那么把成绩考核结果看作他的能力是错误的；相反，如果给予的工作量太少，不| |论他做出的成绩超过所要求的量多少，以此判断他的能力高也是错误的。 | |（3） 在给予具有同的能力的A小姐和B小姐难以程度与数量相同的工作时，如果| |B小姐的工作环境或工作条件较差，她取得的成绩将次于A小姐。 | |（二） 敬业精神 | |不管能力有多大，如果没有干劲也不会取得优良成绩。在这种情况下，做出“业 | |绩不好，大概能力也低”的判断是错误的。 | |如前所述，敬业精神包括纪律性、协调性、积极性、责任性、主动性和奉献精神| |。这关系到自身的品质和能力，所以，也要列入人事考核的内容。 | |（三） 工作安排 | |如果不让做各种工作，就不可能全面的掌握他的能力；如果不让他做与其能力相| |称的工作，就不可能正确的把握他的能力。而且这些问题不只是评定的问题，而| |是与发掘能力相辅相成的问题。 | |[pic] | |以上讨论了影响能力评定的中间项，填入黑箱之中，即成下表： | |考核的期间和动机 | |（一） 实行的次数 | |考核每年要进行，业绩考核可以翌年2~4次，敬业精神考核一年可以两次， | |能力考核可以一年一次。 | |业绩、敬业和能力，三者同待遇相结合的方法也必须明确的分开。同奖金、| |提薪和晋升结合方法。因业绩、敬业和能力的不同而各不相同。因此，如果| |用例子表明人事考核的实行时期的做法，可参照下图： | |[pic] | |日本企业特别强调，在人事考核设计时必须明确区分业绩、敬业和能力。倘| |若不遵循这一点，要想设计出有效的人事考核制度，是不可能的。 | |（二） 询问方式 | |能力考核是观察现有能力大小的，所以，必须评定最近一段时期本人的能力| |处在什么水平。就是说，能力考核是以现在式来询问“目前他具有的能力达 | |到何种水平”的。因此，在人事考核时必须标明是何时评定的。采取“到今年| |二月底，他的知识如何”的询问方式，是能力考核。 | |另一方面，敬业精神考核和业绩考核，是观察“在过去一定期间内做得如何”| |的，所以用过去形式进行询问，乃是正确的做法。 | |因此，在进行敬业考核和业绩考核时，必须标明考核期间。 | |（三） 期间的规定 | |在一年进行四次人事考核时，必须把一年分成四个期间，作为考核对象期间| |；在一年进行两次考核时，必须把一年分为两个期间作为考核周期。在相邻| |的两个期间之间不能出现重复，也不能留下空隙。就是说，在规定从12月1 | |日到5月31日为一个周期时，下一个周期就是从6月1日到11月30日。成绩考 | |核和情意考核的一个大原则是以“过去式”来掌握考核周期内的事实。为遵守| |这一原则，每个考核者应予以充分注意。 | |不同考核人员的方法选择 | |为了设计出便于考核人员实行的人事考核制度，有必要先对考核人员进行分| |类。 | |（一） 考核对象的分类 | |1、 蓝领型（现场操作型）。这类人虽然不大擅长于逐一的分析和判断事物| |，但会根据具体的事实，如实的掌握情况。工长、班长、组长、推销主任多| |属此类。 | |2、 白领型（管理人员型）。这一类考核人员比较善于逐一的分析和判断事| |物。科长、股长和参谋部门的主任等学历比较高的人一般属于此类。 | |3、 客观型（管理人员型）。这类人能够很好的运用经验和观察力，敏捷的| |决定该怎么办。他们多半是年长的高级职员、年长的部长或不拘年龄大小的| |独立经营者。他们能根据经验和观察力很好的处理日常事务，但常常是缺乏| |系统的管理知识的人。这一类考核人员评定能力方面的优劣之差很大。 | |其优秀者具有丰富的经验和敏锐的观察力，善于“观测人”，能够进行准确的| |评定和选拔；其拙笨者经验狭隘，观察力差，以偏概全而做出不正确的决定| |，进行稀里糊涂的人事考核的情况较多。 | |（二） 人事考核的方法分类 | |1、 事实确认法。 | |2、 不同要素绝对评定法。 | |3、 综合评定法。 | |4、 调整评定法。 | |以上四种类型又包括如下图的各个具体方法：[pic] | |考核人员的类型与考核方的对应则如下表： | |[pic] |
第一講：日本人事考核要點