第一篇组织人事导论
[pic] [pic] [pic] 第一篇组织人事导论 第一章组织人事学概论 预习案例：赛得贝克保险公司 唐·威尔逊（n）毕业于美国南方的一所大学，最近他被俄克拉荷马州特凯赛德斯 城（s）的赛德贝克（ ）保险公司雇用了。他以前在芝加哥的一家大保险公司里担任索赔评定员，干了3年 后他对于总是处理索赔工作感到厌倦，希望能从事推销工作。赛德贝克公司最初在芝 加哥面试了他，唐的服务经历证书表明他干得很棒。和唐的老板商谈后，赛德贝克公 司将唐带到了特凯赛德斯城，几天后，唐接受了赛德贝克公司提供的职位，这意味着 既可以增加收入又有机会去一个正在发展的销售地区工作。 赛德贝克保险公司要求所有的实习推销员都参加一个为期两周的销售培训班，以 便他们熟悉公司的业务、销售技术和市场策略，每个实习推销员在结束学习后将跟随 一个老推销员干上一年。 培训部主任萨莉·琼斯（s）和唐的老师感到唐对于他的新工作学习得很好，在6 个月内就可以代表公司开展推销工作。萨莉建议将阿肯色州中部的一个地区交给唐， 因为公司最近有个老推销员退休了。那个地区在过去的5年里是中部销售地区销售收 入的主要来源。 唐接受了这项任务，但过了6个月，唐的顶头上司简·彼德斯（ ）对唐的工作能力、工作动机、所受的训练及工作经验产生了很大的怀疑。自从工作 以来，唐既没有完成新订单的销售指标，也未能完成成本指标。为了找出问题的所在 ，简和唐谈了好几次。 接着简让她的一个助手兰迪·马修斯（ ）经常去看望唐以观察其推销技术。在3周年兰迪到唐那儿去了 次。兰迪在向简的汇报中认为唐所受的训练很糟，当顾客询问有关该公司保险政策方 面的技术问题时唐变得很急躁，而且他办公室里的同事们也没能接受他，兰迪认为唐 的同事之所以不接受唐是因为他是个单身汉，而且喜欢打网球。而他的同事都是成了 家的而且都属于相同的乡村俱乐部和高尔夫球俱乐部，保险单往住是在打高尔夫球或 在俱乐部中喝酒时签订的。 在接下来的几个月中，唐的表现仍无起色。简决定把这情况告诉萨莉，萨莉认为 她应该和唐谈谈。当萨莉打电话告诉唐这些事时，唐很难过。他说他感到被出卖了， 他原以为兰迪是来给他出主意的，没想到他是来监视自己的。 萨莉给唐打电话后几个月，唐得了流感而且看上去得病上一阵子。唐休息了3天 后，简打电话问他能否回来上班，因为生意正在好起来，唐回答说医生让他休息整整 一周。但第5天上午他感到有些烦躁，天气又那么好，于是他骑车去一家距他家不到 分种路程的修鞋店。当他进去时，他一眼瞥见简从那儿路过。 周一他上班时在办公桌上发现了一张“解雇通知书”，周五将是他上班的最后一天 。 管理是一项艰苦的工作，简在对付唐时所遇到的麻烦是很典型的。简是唐的上司，她 在让唐完成工作时遇到了麻烦，公司期望简能很好地了解她的手下，以便不但可以保持 良好的日常关系而且在遇到麻烦时也可获得他们的格外支持，简应该做些什么以支持唐 的工作呢？管理者每天要面临许多这类问题，本书的目的就是帮助你理解简所遇到的那 些问题为什么会发生，并且向你提供解决问题的办法。 为什么个人与组织不能总是顺顺当当地工作？对于这个问题没有完整的 答案，但通过组织人事学的研究你能更好地理解组织和员工的行为的复杂性及组织与员 工间的相互影响。 组织是一种社会系统，为了能有效地在其中工作或进行管理，你必须理解其运作的过 程和动力。组织人事学的研究试图系统地理解组织里人们的行为，为此必须研究整个系 统。 让我们从简的观点来看待案例中的问题。对于唐，简只知道他的工作表现不好，因为 他的态度欠佳且在作推销访问时存在问题，简没有看到影响他不能完成应做的工作因素 。在她看来试图理解唐的行为就如同只看见一座冰山的尖顶却要猜出它的形状。正如我 们只能看见水面上的9的冰山一样，简只知道赛德贝克保险公司的某些方面，如图 所示。 公司的目标：赚取利润，成为社区中负责任的一员，业务每年增长％， 推销高质量的保险，成为保险业界的一员领袖。 公司的技术：拥有复杂的计算机系统来处理大量的文件，拥有办事员来处理推销员的 订单，拥有有条不紊的程序和制度来帮助客户进行索赔清算。 公司的结构：由各部门（清偿部门、承保部门、损失防止部门）及劳动分工（管理人 员、推销员、办事员、消偿核算员）组成。 人员的技巧和能力：办事员要有熟练的技能，推销员要有进取心、互助精神及一定的 数学基础。 公司的财务状况：投资回收率、现金流动率及现金储备量。 尽管知道这些，简仍然搞不明白为何唐的表现下降得如此之快，她看不见冰山的另外 9。 本书着眼于一个管理者所面临的人事和组织方面的问题。管理者的工作不同于许多别 的工作。打字员、办事员、看门人、机械师——这些非管理者——主要依赖自身去追求明确 的目标，但许多管理者，正如将在下面章节中讨论的，没有明确的准则来评价他们的下 属。 人们对于自己的工作有不同的态度。有人想干第一流的工作并在工作中获得成就感； 有人则想尽可能少工作而多休息；还有人则想有一份稳定的有保障的长期工作。 管理者必须了解这些不同的态度及在组织中影响合自部门工作的人（包括下属、同僚 及上司），更重要的是管理者必须了解自身及自身的行为是如何影响别人的。 第一节管理工作的基本特点 在大多数有关管理者的书籍和论文中，很少有告诉我们管理者实际上都干些什么的。 它们给我们的印象是，管理者的大部分时间是在有空调的办公室里读文件，匆忙奔向机 场以赶上0的班机，招待重要的客户，解决复杂的问题。有关总裁的研究表明他们很少停 止思考工作，5天中有4个夜晚花在工作上，一个晚上在办公室，一个晚上招待生意上的 同行，另两个晚上总裁回家，但那不是用来休息的地方，而只是为完成更多的工作的分 支办公室。 这样来安排工作是可以给工作挤出一些时间，不过大多数的家庭都会感到太紧张。而 且工作日安排的这么紧，经常的旅行和同时而来的各种要求给管理者带来了相当的压力 。对于高层管理者来说，每周工作 个小时或更多并非罕见。在一个典型的工作日中，高层管理者要处理 份邮件，接5次电话，参加8个会次，咖啡得在会议中间来喝，午餐时间又要用来在公司 的白领餐厅里和同事们开非正式的碰头会。即使有了点空闲时间也很快被急切的下属所 占满。 管理者之所以总是处于快节奏中是因为管理工作是无休止的。工程师可以说这个项目 设计完了，他们完成工作了。计算机程序员可以说系统可以运行了，他们的工作结束了 。但管理人员的工作总是快节奏的，管理人员一直要为组织的成败负责，但是没有什么 标准可以让他们说： “我的工作完成了”。 管理工作有五个基本特点：（1）在头绪纷繁的活动中努力工作；（ 倾向完成例外性的工作；（3）面对面的口头交往；（4）与一系列信息交流网络发生联 系；（5）权利与义务相结合。 一、在头绪纷繁的活动中努力工作 许多工作需要专业化和集中化。一个机床操作工也许需要用 个小时来加工一个零件；一个计算机程序员也许需要一个月的时间来设计一个程序以处 理采购部门的物资供应问题；一个合格会计师也许需要用一个月来审计一家大公司的帐 目。但管理人员的工作具有多样性、短暂性和片断性等特征。一项研究发现工长们一天 平均要遇到3起工作上的问题（约每 秒就有一件），因此他们很少有时间进行计划。 一个总经理的一天也许包括拆阅邮件、听取下属关于消费者组织抵制本公司产品的汇 报、参加和别的社区领导讨论如何对付能源短缺问题的会议、倾听经理关于缺乏办公空 间的抱怨、参加为一位在本公司干了 年正要退休的职员所举行的纪念午餐，与市场部经理讨论失去了一笔0万美元的合同的事 ，还要讨论如何再购买一座工厂以使现有的生产设施得到更有效的利用。经理的工作日 的特点就是经常被打断及其所从事活动的多样性。一个高效率的管理者就必须经常而且 迅速地变换工作方式。一位负责财务部门的副总裁说：“我每 分钟就得变换一下角色，一会儿我是税务专家，过几分钟我又成为一个经理，接着我又 变成银行家，人事问题专家，等等。” 管理人员的行为往往是短暂的，大部分活动都在9分钟内完成。一个电话平均长6分钟 （直接了当、简明扼要），非计划中的会议一般长 分钟，例行的事务工作（口授信件，阅读报纸等等）大约要 分钟，对于长的报告及备忘录只能浏览一遍。 管理人员从事的是片断性的工作，他们通常在会议结束前就离席或是打断下属和别人 以讨论某一问题。一项研究表明，一个管理人员在 天内，在办公室里工作不受干扰的时间满 分钟的一共只有 次。 二、倾向完成例外性的工作 管理人员喜欢处理有活力的工作而让下属去干一些例行工作，如处理邮件，预审长篇 报告。管理人员经常从计划外的会议、电话、闲聊和猜测中发现一些新的和“热门”的消 息。这种“道听途说”是管理人员重要的信息来源，他们会优先处理这类信息。 由于例行报告中没什么最新的消息，因此管理人员对此不太感兴趣。尽管写报告是许 多管理人员的一项工作，但他们很少看别人的报告，高层管理人员最关心的是当前和将 来。 管理人员不大喜欢处理例行的工作或信息，但这并不意味着他们不喜欢约会或者会放 弃约会。管理人员对于时间不明确的约会如“下周五的某个时间”没什么兴趣，只有知道 确切的时间，他们才能订出计划并答应参加。 管理者是在一种刺激一反应型的环境中工作的，他们要对突然出现的情况作出反应。 吉姆·斯蒂弗尔（l）是全国卡车运输公司的一个部门经理，当得知有一辆 轮卡车把货物散落在一条州际高速公路上时，他必须作出快速的反应：司机平安吗？有 没有人身伤亡或财产损失？哪家救险机构离得最近？货物是否是危险品？有没有通知货 物的主人？货物有没有保险？斯蒂弗尔刚处理完这件事又来了一件事。他的财务主管递 交了辞呈准备自己作生意，斯蒂弗尔立即想到的是最新的帐目表是否准确地作出来了， 有没有人可以接替她的职位。 三、面对面的口头交流 管理人员的交流方式有五种，信件（文件交流）、电话（口头交流）、计划外的会议 （非正式的人与人的交流）、计划内的会议（正式的人与人的交流）和巡视（视觉交流 ），这几种交流方式间有着本质的区别。 信件交流的特点是正式但反馈慢，且很少能立即获得答复。处理邮件是一件烦琐但又 不得不干的活，管理人员每小时可以处理 多封邮件，那只不过是随意地浏览一些诸如请求、谢忱等无关紧要的内容。所有信件来 往中有近 ％不是涉及当前活动的，因此管理人员一般避免使用信件而且对于他们收到的大部分信 件也并不关心。 管理人员喜欢使用口头交流，如图 所示有 ％的管理时间都用于会议、电话及巡视中的口头交流。电话和计划外会议一般都比较短 ，但它们加起来却占了一个管理人员口头交流时间中的近一个半小时。管理人员在双方 都相互了解及需迅速交流信息时使用电话和计划外的会议，通过这种交流形式管理人员 可以很快地发出和获得大量的“活生生”的信息。当问题突然出现时，往往可以通过召集 临时会议或打电话来解决。 当有大量的信息需要传递，或需要和不熟悉的人进行交流，或只有通过事先安排才能 使需要信息的人聚集在一起时，管理人员倾向于召开计划内的会议。 巡视——即在办公大楼内走动并和员工们交谈——给了管理人员走出办公室与人们进行非 正式交谈的独特机会。这种方式不经常采用，但这是个很好的时机，可用来非正式地看 望某人或向职员表达一些个人信息，诸如对最近举行的婚礼、生孩子、毕业或别的喜事 表示祝贺。 总之管理人员喜欢口头交流，非正式的电话交谈和计划外会议对于保持“有活力”的行 为很重要。正式的，计划内的会议则用于特别的交流或需要很多人参加的事情，如纪念 仪式、劳资谈判、股东大会等。交流本身就是管理者的工作，管理者不必作研究工作， 不必接收危急病人入院或编写计算机程序，他们是信息的传递者。 四、与一系列信息交流网络发生联系 由于管理人员喜欢口头交往，所以他们成为一系列信息交流网络的中心，一个管理人 员的交流网包括下属、同僚、上司及组织外的一些人。 通常，管理人员跟他们的下级在一起的时间（约占他们的3到一半的时间）远比跟上 司在一起的时间多。对工长的研究表明他们只花 ％的时间与自己的上司打交道，这对于中、高层管理人员也是一样，低层管理人员与上 司的交往都是很正式的，包括诸如情况汇报等例行报告。 中、高层管理人员与什么人交往呢？他们的大部分时间都花在与别的管理人员及部门 或组织之外的人员的交谈上了。一个经理...
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