把珍珠串成项链———联想集团的人力资源管理经验
| |把珍珠串成项链———联想集团的人力资源管理经验 | | | |[pic]在赛马中识别好马，杨元庆脱颖而出　　娄林伟／ｂｉｚｆｏｔ| | | |ｏ | | | | | | | | | | | |□李文广 | | | |　　当外界纷纷探索“联想为什么？”的时候，当一大批优秀的年轻人 | | | |被联想的外部光环吸引来联想的时候，我们不妨走入联想内部，去看 | | | |看联想的人力资源管理。 | | | | | | | |从“蜡烛”到“蓄电池” | | | | | | | |　　和每一个企业的成长历史相类似，联想也经历了初创、成长到成 | | | |熟几个阶段。在企业成长过程中，随着企业规模扩大，企业领导层越 | | | |来越认识到人的作用。１９９５年，集团“人事部”改名为“人力资源部| | | |”，这种改变不仅是名称变化，更是一种观念的更新。 | | | |　　蒋北麒经理说：“过去的人才管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至| | | |告别社会舞台。而现在，把人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不 | | | |断地充电、放电。现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开 | | | |发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到 | | | |最适合的岗位，最大地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成 | | | |长。” | | | |　　中关村是人才争夺“重地”，贝尔实验室、微软研究院、ＩＢＭ研 | | | |究中心等外资研发机构纷纷在此安营扎寨。在这场人才抢夺战中，联 | | | |想并不是被动挨打，而是主动迎战。他们认为这些跨国公司的进入， | | | |刺激了中国的人才市场搞活，同时也给国内企业提供了一个更新人才 | | | |观念，改变管理机制的学习机会。为此，联想提出了自己的崭新理论 | | | |：项链理论。就是说：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是 | | | |要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来 | | | |，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙 | | | |。没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人 | | | |才。 | | | | | | | |你不会授权，你将不会被授权 | | | | | | | |　　联想为那些肯努力、肯上进并肯为之奋斗的年轻人提供了很多机 | | | |会。今天，联想集团管理层的平均年龄只有３１·５岁。联想电脑公司| | | |的总经理杨元庆、联想神州数码公司总经理郭为、联想科技园区的总 | | | |经理陈国栋……都是没有超过３５岁的年轻人，他们各自掌握着几个亿 | | | |，甚至几十亿营业额的决策权。从１９９０年起，联想就开始大量提 | | | |拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。联想 | | | |对管理者提出的口号是：你不会授权，你将不会被授权；你不会提拔 | | | |人，你将不被提拔，从制度上保证年轻人的脱颖而出。 | | | |　　联想启用年轻人采取策略是“在赛马中识别好马”。这包括三个方 | | | |面的含义： | | | |　　１．　要有“赛场”，即为人才提供合适的岗位；２．　要有“跑道| | | |”划分，不能乱哄哄挤作一团，必须引导他们有秩序地竞争；３．　要| | | |制订比赛规则，即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。 | | | |　　媒体评论说联想“爱折腾”。从１９９４年开始，每到新年度的３ | | | |～４月间都会进行组织机构、业务结构的调整。在这些调整中，管理 | | | |模式、人员变动都极大。通过“折腾”，联想给员工提供尽可能多的竞 | | | |争机会，在工作中崭露头角的年轻人脱颖而出，而那些固步自封，跟 | | | |不上时代变化的人就会被淘汰。这就是“ 在赛马中识别好马”。 | | | | | | | |办公司是小学毕业教中学 | | | | | | | |　　联想创始人之一、公司副总裁李勤总结自己时说过一句话：办公 | | | |司是小学毕业教中学。其含义是：办企业对他是一项全新的挑战，需 | | | |要学习的知识太多。不仅是李勤一个人，不仅仅是联想一家企业，可 | | | |以说中国整个企业界尚处于少年期，需要学习的地方太多，善于学习 | | | |者善于进步。 | | | |　　联想注重向世界知名的大公司请教。在人力资源管理上，ＩＢＭ | | | |、ＨＰ等都是他们的老师，和这些公司的人力资源部保持着亲密的关 | | | |系。同时，他们与国际上一些知名的顾问咨询公司合作，引入先进的 | | | |管理方法与观念。他们和ＣＲＧ咨询公司合作，参照该公司的“国际职| | | |位评估体系”在联想集团开展了岗位评估，统一工薪项目，推行“适才 | | | |适岗、适岗适酬”的管理方针。 | | | |　　蒋北麒经理介绍说：“适才适岗，要求首先对岗位进行分析评估，| | | |岗位职责明确并有量化考核指标；其次对员工的技能素质、心理素质 | | | |和潜质等进行分析。同时，还必须有一套机制来保证适才适岗。通过 | | | |建立企业内劳动力市场，通过轮岗制度，来实现人和岗位的最佳配置 | | | |。 | | | |　　“所谓轮岗，是指同一人在同一岗位不能呆太久，应有意识地在集| | | |团内进行岗位轮换。实行轮岗，既有利个人发掘潜能，找到自己最适 | | | |合的岗位，亦有利于工作的创造性发挥。通过后来者对前任工作的‘扬| | | |弃’保证该岗位得到创新、进步。” | | | | | | | |“大公司需要刘备” | | | | | | | |　　当问到什么人在联想成长最快时，蒋经理的回答是首先要明白联 | | | |想需要什么样的人。联想决策层一直关注领军人物的培养，柳传志总 | | | |裁曾说过：领军人物好比是１，后面跟１个０是１０，跟２个０是１ | | | |００……。 | | | |　　用一个不大确切的比喻：一个刚兴起的小公司需要关羽、张飞的 | | | |勇猛善斗，而一个已具规模的企业更需要刘备的知人善用。好的领袖 | | | |人物需要有识人的眼光和培养人的胆略。 | | | |　　那么，什么人更能获得成功？ | | | |　　首先他要具有极强的上进心。联想要培养的是更在乎舞台和自我 | | | |表现机会的年轻人，为国家、为民族富强把职业变成事业的人，纯粹 | | | |求职的人在联想没有大的发展。其次，他要乐于接受新知识并勤于学 | | | |习。科技飞速发展的今天，知识更新越来越快，不会学习者就是文盲 | | | |。第三，他要有对事物的敏感性，能预见结果，具备一眼看到底的透 | | | |彻力（此种能力更是智慧加经验）。第四，也是最重要是要有自知之 | | | |明，不要自视过高，要时时清醒意识到公司及个人所处的位置，知不 | | | |足而后改之。年轻人总有点自视过高，不能清醒评价自己，也不能充 | | | |分领略别人的精彩之处，这种人往往不易进步。 | | | |　　最后，年轻人悟性要强，要善于总结。犯错误并不可怕，可怕的 | | | |是在同一个地方因同一原因摔第二次。　 | |
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