反恶意收购业务使高盛真正成为投资银行界的世界级“选手”
反恶意收购业务使高盛真正成为投资银行界的世界级“选手” 70年代，高盛抓住一个大商机，从而在投资银行界异军突起。当时资本市场上兴起“恶意 收购”，恶意收购的出现使投资行业彻底打破了传统的格局，催发了新的行业秩序。高盛 率先打出“反收购顾问”的旗帜，帮助那些遭受恶意收购的公司请来友好竞价者参与竞价 、抬高收购价格或采取反托拉斯诉讼，用以狙击恶意收购者。高盛一下子成了遭受恶意 收购者的天使。 1976年，在高盛的高级合伙人莱文去世后，公司管理委员会决定由文伯格和怀特黑特两 人共同作为高盛产业的继承者。刚开始，华尔街的人们都怀疑这种两人共掌大权的领导 结构会引发公司内部的混乱，很快他们发现他们错了，因为两位新人配合默契，高盛也 由此迈进了世界最顶尖级的投资银行的行列。 　　文伯格和怀特黑特早就认为公司管理混乱，表现为责权界定不清晰，缺乏纪律约束 ，支出费用巨大。比如多年来，每天下午4：30，都会有一辆高级轿车专门负责接送合伙 人。新领导人上任的第一把火就是贴出了一条简明的公告：“历史上遗留下来的惯例——4 ：30由轿车接送——将不再继续，即日生效。”自此以后，合伙人的等级特权将不复存在， 费用支出也受到监控，每天下午4：30也不再是一天工作的终结，而是下午工作的中段时 间。尽管起步缓慢，文伯格和怀特黑特公司在70年代和80年代初期所取得的成功在很大 程度上应归功于兼并和收购业务的发展。以前，一家公司如果有意向收购另一家公司， 它很可能会尽量吸引或说服对方同意，绝不会公开地强行兼并。但到了70年代，一向文 明规范的投资银行业在突然间走到了尽头，一些主要的美国公司和投资银行抛弃了这个 行业传统。1974年7月投资银行界信誉最好的摩根斯坦利首先参与了恶意收购活动。当时 摩根斯坦利代表其加拿大客户国际镍铬公司（INCO）参与了企图恶意收购当时世界最大 的电池制造商电储电池公司（ESB）的行动。ESB在得知摩根斯坦利的敌对意图后，打电 话给当时掌管高盛公司兼并收购部的弗里曼德，请求帮忙。第二天上午9点，弗里曼德便 坐在位于费城的ESB公司老板的办公室。 　　当他得知竞购价格是每股20美元（比上一个交易日上涨9美元）时，建议ESB用“白衣 骑士”（受恶意收购的公司请来友好的竞价者参与竞价，以抬高收购价格）的办法对付I NCO，或进行反托拉斯诉讼，在高盛公司和“白衣骑士”联合飞机制造公司的协助下，INC O最终付出了41美元的高价，ESB的股东们手中的股票则上涨了100％。从这件事开始，在 一次又一次的收购与反收购斗争中，首先是摩根斯坦利，然后是第一波士顿都充当了收 购者的角色，而高盛公司则是反恶意收购的支柱。 　　INCO和ESB之间的斗争给了高盛公司在这一方面成功的经验。同时也是好运来临的良 好征兆。人们认为高盛公司是具备实力的，呈上升状态的和小型、中型公司以及进入《财 富》500强的大公司并肩战斗的企业。因为突然之间，美国各公司的首席执行官们对恶意 并购恐惧到了极点，除了一些最大的公司，其他公司都觉得难以抵挡恶意并购，于是高 盛成为了他们的合作伙伴。当然，刚开始的一段时间里，高盛经常要几度登门拜访，对 方才愿意接受高盛的服务。1976年7月，阿兹克石油公司受到了敌对性攻击，但是他们对 高盛的服务丝毫不感兴趣，他们请来了律师，并初步控制了事态。弗里德曼建议重新考 虑一下自已的决定，并告诉对方高盛的工作小组正在前往机场的路上，几个小时以后就 可以和他们进行私下协商。弗里德曼后来说：“我们火速赶到机场，直飞达拉斯，但对方 仍然不愿会见我们，于是我们就在他们公司附近住了下来，然后进去告诉对方一些他们 没有考虑透彻的事情，但是得到的回答是‘我们不需要你们的服务’。我们说：‘明天我们 还会回来’。以后我们每天到附近的商店买一些东西，让他们知道我们坚持留下来等待消 息。”最后阿兹合克公司认识到了问题的严重性，也感到了高盛公司的执着精神，同意高 盛公司为其提供服务。 　　参与恶意并购使摩根斯坦利获得了破纪录的收入，但是高盛公司采取了与其截然不 同的政策，拒绝为恶意收购者提供服务，相反，高盛会保护受害者。许多同行竞争对手 认为高盛这一举动是伪善行为，目的是引人注目以及笼络人心，而高盛却认为他们是公 司对自己和客户的长期利益负责。反恶意收购业务给高盛投资银行部带来的好处是难以 估量的。在1966年并购部门的业务收入是60万美元，到了1980年并购部门的收入已升至 大约9000万美元。1989年，并购部门的年收入是3.5亿美元，仅仅8年之后，这一指标再 度上升至10亿美元。高盛由此真正成为投资银行界的世界级“选手”。（中宏网编辑）
反恶意收购业务使高盛真正成为投资银行界的世界级“选手”