北京大学《EMBA人力资源管理案例教学》案例辑
北京大学《EMBA人力资源管理案例教学》案例辑 目录： |■绩效考评与控制 | |◎《光明日报》1998年12月14日报道：（节选） | |◎白铭的跳槽 | |◎北电网络注重过程的考核 | |■奖励管理 | |◎奖励的管理 | |◎赏罚有据的摩托罗拉 | |■劳动关系 | |◎沃里克公司的第二个春天 | |◎一起人才流动的“官司” | |■人力资源规划 | |◎IBM矩阵式的组织结构 | |◎达纳公司 | |◎怎么办 | |■员工激励和沟通 | |◎3M公司和“花王”公司 | |◎IBM公司：非同一般的激励 | |◎成功源于科学的激励方法 | |◎迪特尼公司 | |◎福特汽车公司的人员管理 | |◎美国“硅谷”中的坦丁姆 | |◎赵副厂长该怎么办 | |■员工培训与事业发展 | |◎IBM公司 | |◎访问竞争对手 | |◎搞员工培训值得吗 | |■职工招募与选拔 | |◎广州牙膏厂销售员的选拔 | |◎红旗轻工设计院选择干部 | |◎机器制造厂的人事决策 | |◎美国约南露珍服装公司为借力而“三顾茅庐” | |◎纽约联合印刷公司的“择人之道” | |◎斯坦罗泰克公司的人员招聘 | |■职务分析 | |◎乔利民是不是个好科长 | |■总案例 | |◎激励与开发 | |《光明日报》1998年12月14日报道：（节选） | | 赛特购物中心B2（该楼层主要经营家电、日用品等），过去考核员工是把 | |他（她）的销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况汇总在一 | |块考评，根据综合考评的结果来发放奖金。这样就可能出现销售业绩单项突出 | |的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，严重影响了员 | |工的积极性。1998年9月份起，中心推出了一套新的改革措施。具体地说，就是| |首先把总奖金的40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿一| |档；第二名拿二档…；最后一名，如果是有客观原因（如生病、事假等）而排在| |最后一名，则可以按序拿最后一名的奖金，如果没有客观原因而排在最后一名 | |，则不能按序拿最后一名的奖金，而是直落到底，拿收底奖金50元。其次再把 | |总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。再其次是拿出总| |奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工 | |作。剩下的总奖金的35%才按过去的办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合考评| |。不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人 | |的业绩摆在明处。 | | | | 新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，主动迎客热情服务 | |。9、10月份销售额连续增长20%。同时也引出了负效应：一些员工争抢销售， | |在一定程度上影响了团结；如来了顾客，两人同时争着上去迎接介绍情况；顾 | |客要掏钱了，这个说是我先迎上去的，那个说是听了我的介绍他才买的。也有 | |一些员工平时劳动态度好，只因为不善与顾客沟通表达而销售业绩不突出，被 | |排在了末档上，感到很委屈；排在后面的员工觉得没面子，心理压力较大。 | | | | | |【问题】 | | | |1、你是怎样评价这项绩效考评改革措施的负面效应的？ | | | |2、为了消除这些负面影响，你认为还有哪些工作需进一步落实。 | |白铭的跳槽 | | 白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年，他的 | |销售业绩确实不敢让人恭维。 | | 但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开 | |始逐渐上升。到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司销 | |售员的冠军。不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较， | |所以小白还不能肯定。 | | 去年，小白干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售额，但是经理对此| |却是没有任何反应。 | | | | | |尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是 | |，公司从来不告诉大家干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。 | | | | | |他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动， | |公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩作出评价，让人人都知道每个 | |销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己所在公司 | |的做法，小白就十分恼火。 | | | | | |上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这是既 | |定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。 | | | | | |几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说是给挖到另外一家竞争对 | |手那去了。而他辞职的理由也很简单；自己的贡献没有被给予充分的重视，没 | |有得到相应的回报。 | | | | | |正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对小白做出评价并且给予相应 | |的奖励，才使公司失去了一名优秀的员工。 | | | | | |【思考题】 | | | | 如你是该公司的销售负责人，你将如何制定销售人员的考核方法？ | |北电网络注重过程的考核 | |考核不会让你吃惊 | | 北电网络公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为（Behav| |iors），另一个是绩效目标（Performance/Outcome）。每个员工在年初就要和| |主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前北电是每年订一次目标，现在发 | |展的速度变快，市场的变化也加剧，所以北电网络对员工的考核是随时（ongoi| |ng）的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的老板订 | |目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里 | |。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映，而是很 | |多方面的反馈。 | | | | 除了自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你的评价，这就是360| |度考核。 | |对员工的行为和目标的考核因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会 | |从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果 | |会让员工非常惊讶（surprise）的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工 | |进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。 | | | |评估的作用 | | 评估有两种功能，一方面是看以前的工作表现和业绩，也反映一个人的能 | |力。另一个方面是看这个员工以后的发展，通过评估过程可以发现员工能够发 | |展的地方，以及现在的工作或将来应该怎么样。北电网络公司许多不同级别的 | |领导层是在评估中发现的，通过评估发现员工的这种潜能，员工有可能被选为 | |发展下一代领导的计划。 | | | |素质评估 | | | |北电网络评估的整个过程完毕通常要花两个月时间，大家都非常认真对待评估 | |，这既是对自己负责，也是对别人负责。评估虽然跟员工的薪水挂钩，但是评 | |估只是一部分工作，工资是另外一个方面。员工的工资一个是看个人对公司的 | |贡献，也看整体人力市场情况。 | | | | | |无独有偶，北电网络的评估矩阵和朗讯公司的非常相似。我们可以通过矩阵看 | |到员工的综合考评落在什么区域，也可以知道北电网络对员工的行为和目标要 | |求是什么。 | | | |移动的魅力 | | | |用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段，留住优秀人才，奖励物资只是 | |一个临时方式，随着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励作 | |用就慢慢地降低，这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。对员 | |工进行发展规划，帮助员工制定他的职业计划，会更加激励员工进步。北电网 | |络在激励员工方面更注重员工的职业发展，例如让员工...
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