从海尔物流看企业成功实施ERP之关键
|一、 引言 | | | |ERP是当前的热点话题之一。在大力推进制造业信息化的今天，ERP在我国的热 | |度可以高过以往任何时候。但是，热闹之余人们也发现，ERP在企业的应用成效| |并让人十分乐观。于是，ERP就成了一块烫手的山芋。 | | | |怎样才能使ERP在企业成功实施？人们总结出了很多有益的经验，如ERP是“一把| |手工程”、“实施ERP要选择好供应商”、“培训、培训、再培训”，“供应商、顾问| |师的服务”、“基础数据的完善”……，等等。但是，在众多的经验和措施当中，很| |少有见到把企业物流管理作为成功实施ERP的关键要素的。 | |最近有机会对海尔物流体系进行了较为仔细的考察，除了从中学到不少在物流 | |管理方面的成功经验外，还看到了许多对成功实施ERP有借鉴价值的地方。其中| |使人感触最深的，就是海尔物流系统在成功应用ERP中的巨大作用。 | |二、供应链物流 | | | |要理解物流管理对企业成功应用ERP的巨大作用，首先应该从整个供应链上的物| |流特征谈起。图1是一个典型的供应链系统及物流的简单分类。我们可以简要地| |将供应链系统分成三个大的网络：供应网络、制造网络、分销网络。供应网络 | |是指供应链上游环节各个供应商企业结成的网络，为核心企业提供各种生产产 | |品（提供服务）所需之物料，也可以称为流入物流；制造网络在这里狭义地指 | |制造商生产环节结成的网络，而不是整个制造网络；分销网络则是指产成品从 | |制造商分拨到各个地区配送中心以及从地区配送中心再到最终用户的网络，也 | |可以成为流出物流。相应地，我们可以认为与三个网络匹配存在有三种物流形 | |态：供应物流、生产物流、分销物流。 | |[pic] | |显然，一个企业的供应链系统是否具有竞争力，不仅要看这个企业自身的管理 | |水平，而且还要看它和整个供应链上合作伙伴运作的协调水平。具体到物流管 | |理而言，就是对供应链上的三个主要物流过程的运作要有很高的管理水平，才 | |能使供应链系统真正具有竞争力。 | | | |通常听人们说，供应链上的各种形式的物流过程能否顺畅，取决与供应链上的 | |信息流管理，也就是说，是信息流决定着物流的效率。而事实上ERP与供应链管| |理、电子商务与现代物流已是相辅相成、互为保证的了。我们今天这个话题就 | |是从物流管理是如何保证ERP顺利运行展开的。 | |三、海尔物流的特点 | | | |2001年3月31日，“海尔现代物流同步模式研讨会暨海尔国际物流中心启用仪式”| |，在青岛海尔总部举行。这标志着海尔物流进入了实质性的运作阶段。海尔物 | |流的成功经验已在不同场合有过详细报道，此处就不再赘述，只是做一简要归 | |纳。 | | | |在海尔，首先根据其发展战略的需要，改变了传统的按库存生产（MTS）的模式| |，转而采用按定单生产（MTO）的管理模式，消除了对需求预测的盲目性和误差| |。为了保证按单生产模式的成功，海尔集团实施了现代物流同步的模式，全球 | |供应链网络得到了全面优化整合，国际化供应商的比例大幅度上升，保证了产 | |品质量和JIT交货。 | | | |海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，定制的产品品种达7000多个，通 | |过整合物流，库存资金减少了67%。海尔物流中心货区面积只有7000多平方米，| |但其吞吐量却相当于普通仓库的30万平方米。 | | | |在海尔的流程再造中，建立现代物流体系是其关键工程。重整物流，就要以时 | |间消灭空间，用速度时间消灭库存空间。海尔的物流中心不是为了仓储而存在 | |，而是为了配送暂存的。如果把传统的企业的仓库比做水库的话，很多企业的 | |问题就是出在水库把水蓄死了、蓄臭了，海尔就是把所有水库的闸门都打开， | |让水流动起来，变成一条畅通的河流。 | | | |海尔物流的成功在于抓住了JIT采购、JIT送料和JIT分拨的关键环节。而在这三| |个JIT中，JIT采购和JIT送料这两个环节对于提高制造型企业的竞争力来讲有着| |不可估量的影响。 | | | |象海尔这样生产类型的企业，其流入物流（种类和数量）远大于流出物流。海 | |尔流出的有58个门类、1万3千多个品种，而流入的却高达26万种各类物料。流 | |入与流出的种类比例达到了约25：1。可想而知，流入物流的管理难度要远大于| |对流出物流的管理。要想实现按单生产，关键是要抓好流入物流。但是，流入 | |物流管理的难度远大于对流出物流的管理。这里面不仅有物料种类繁多、数量 | |庞大的原因，还有因物流整合而触及各方利益的深层次原因，因此，海尔人付 | |出了艰苦的努力，终于掌握了流入物流这条巨龙。 | | | |海尔在整合物流过程中，牢牢地抓住了流入物流管理这个七寸之处。首先，通 | |过优化供应商组成，与供应商建立了动态优化的战略合作关系，并在采购过程 | |与供应一起推进准时制采购，通过信息网络和SAP/R3软件系统，成功地与供应 | |商一起建立了JIT运行机制。其次，在企业个生产基地内部的生产物流（物料配| |送）的组织上面，也采用了需求拉动式的送料方式。根据装配线上的消耗及生 | |产订单，向配送中心发出拉料指令，配送中心根据拉料需求组织配货，并准时 | |配送到所需要的工位，建立了有效的五定（定单、定点、定时、定量、定人） | |管理模式，最大限度地保证了生产计划的执行，同时降低了在制品的占用量。 | |四、海尔物流为成功应用ERP提供了新的经验 | | | |ERP是目前社会上另一个热门话题。许多企业都已经或正在实施ERP。但是，凡 | |是经历过实施ERP的企业都感受到，ERP不是一个容易吃到的果子。很多企业投 | |入了无法计量的人力物力财力推进ERP，然而留给它们的却是痛苦和无奈。导致| |这种现象的原因是多种多样的，我们这里也无意去做更多的评价，只是受到海 | |尔物流的启发，发现物流过程抓好了，ERP的成功率就大大提高了。 | | | |1、沿供应链整合的海尔物流为ERP成功应用打下了基础 | | | |海尔物流体系的建立，虽然大部分的工作是在海尔内部完成的，但他们并没有 | |仅把眼光盯在单一企业流程上面，因为他们认识到，影响产品竞争力的因素来 | |自整个供应链而不是某一个企业。 | | | |能否实现按单生产的价值，关键在于能否对客户需求做出迅速的反应，而且这 | |种反应并不仅指海尔一家企业，而是牵涉到整个供应链能否对客户需求做出迅 | |速的反应。在影响供应链系统的快速反应能力中，物流又是最关键的一个要素 | |。因此，海尔的物流系统贯穿了整个供应链上的各个环节。通过实施按单生产 | |、JIT（Just-in-time）采购、JIT送料和JIT配货等一系列措施，消除了物流死| |角和的不稳定因素，为供应链中游和上游的制造商和原材料供应商提供稳定而 | |可靠的需求定单，最大限度地减少了信息扭曲。这正是供应商、制造商和零售 | |商采用供应链的最大利益所在。海尔人认识到了这一价值，并将其挖掘出来， | |形成了现实的利润。所以，海尔物流的整合不仅涉及集团内部各个部门、各个 | |公司，而且涉及到上游的供应商、下游的分销和零售商，使ERP系统的运行具备| |了良好的物理条件，如图2所示。 | |[pic] | |反观其它企业，由于许多企业缺乏对从上游的原材料和零部件供应商、自身内 | |部的生产流程到下游的仓库配送商、承运商直到零售商等物流环节的全过程整 | |体规划，致使物流过程在整个供应链不能畅通，更谈不上同步化运作，物料配 | |送中断的事情时有发生，严重地打乱了供应链上物流和信息流的连续性，使ERP| |缺乏必备的基本运行环境，许多企业就是为此付出高昂的代价。 | | | |2、紧扣JIT采购和JIT配料关键环节的作用 | | | |以海尔物流的经验看，由于抓住了JIT采购和JIT送料的关键环节，海尔不仅成 | |功地实现了物流整合的预定目标，同时也解决了许多企业在实施ERP时所面临的| |难题：生产管理。由于ERP是“计划主导型”的管理模式，因而很多企业的ERP系 | |统可以比较容易地解决生产计划、采购计划、分销计划等等计划的制定问题， | |而对如何确保计划的落实则显得准备不足。于是出现了这样的现象：计划制定 | |出来了，但是由于没有建立起强有力的生产管理、特别是生产过程中的物流管 | |理机制，生产计划中所要求的各种物料不能准时采购和配送到位，从而拖延了 | |产品按计划出产。拖延了的计划又影响到下一个生产周期的安排，如此使生产 | |过程进入了混乱状态。由于ERP制定出来的计划不能得到落实，失去了指挥企业| |资源最优利用的作用，因而使人感到ERP没有用。 | | | |3、按单生产的好处 | | | |ERP也强调“需求牵引”理念，但问题是这里的“需求”从何而来，它能否准确牵引| |上游的供应链。如果需求是不确切的，这时的牵引机制就存在很大问题。“需求| |牵引”这一先进管理模式本身没有问题，问题往往出在用不准确的信息去牵引上| |游的各级供应商，物料到了、临近生产时才最后知道实际需求量，这时多出来 | |的物料就会形成多余的库存，而欠缺的物料又会导致生产停顿，由此引发一系 | |列的问题，形成恶性循环，如图3所示。 | |[pic] | |不仅如此，由于需求不确定，导致供应商和本企业生产不准确，反过来会冲击 | |原有计划，计划人员不得不根据已经存在的库存重新调整生产和供应计划，进 | |而打乱已经安排好的计划，破坏物料供应平衡，临时再去抓资源。最后的结果 | |是：整个系统始终处于不断变更的状态，一切计划都失去了作用。由于很多ERP| |软件处理起这种临时计划变更很麻烦，有些管理人员又不是很熟悉ERP软件的操| |作，所以干脆丢掉系统，直接以人工调度，不知不觉时回到传统的管理模式上 | |去。反过来，他们还会认为ERP不好用。于是，投资上千万元的ERP系统就被闲 | |置起来了。 ...
从海尔物流看企业成功实施ERP之关键