从传统人士管理向现代人力资源管理体系的转变
时间：2003年1月5日 题目：第五届光华新年论坛 ——从传统人士管理向现代人力资源管理体系的转变 地点：光华102室 何志毅： 各位嘉宾、各位来宾、北京大学光华管理学院第五届新年论坛F场现在开始。今天的主题 是从传统人事管理向现代人力资源管理的转变。由我跟张志学老师主持，我叫何志毅是 光华管理学院的院长助理，管理案例中心的主任，营销系的老师。我们另一位主持人是 张志学教授，是我们组织与人力资源系的副主任。我们今天请到场的有五位嘉宾。我按 照姓氏拼音排列介绍，以示公平。第一位是程原女士，每个嘉宾都有很长的，辉煌的历 史，我重点讲三点。程原女士现在是光辉国际公司的总经理，主要是从事猎头公司的。 也许她现在不愿意用猎头这个词，但还是在猎头。她有社会学的背景，长期以来从事人 力资源管理和研究，尤其擅长战略性人力资源管理。她是北京外语学院的本科生，牛津 大学的博士。第二位是王石先生。王石先生的历史在我这里是最长的，但我撇开材料， 按自己的印象介绍。首先他是我们国家的知名企业家，第二是知名的登山运动员，第三 是知名的广告模特。看来他干的事情你们也很清楚。第三位是吴鹰先生，吴鹰先生是UT 斯达康的创始人之一，现在是美国UT斯达康公司的副董事长，中国UT斯达康公司的总裁 。他是美国新泽西理工学院的硕士，研究数字通讯及数字信号处理，是我们国家著名的 海归派创业成功人士之一。即使他自己也很不愿意用海归这个词。另外2000年3月3号UT 斯达康在纳斯达克上市，现在的市值大家20亿美元，大家应该可以理解现在是什么意思 。非常成功的是他抓住中国市场一个难得的机会，非常成功地推出了小灵通的项目。遗 憾的是我们没有把它写入北大的MBA教程，以后我们要找吴先生把这件事情写成一个经典 案例。我们台下还有两位嘉宾，一位是张燕梅女士，美国南卡洛来纳商学法院院MBA毕业 ，从90年至今在索尼服务。大家印象深刻的是连续四年在她的主持下，在北大光华管理 学院搞了四届索尼营销论坛，尤其是这次请到了飞利浦科特勒，做得非常成功。还有一 位是林钢先生。林钢先生曾经在朗讯，德勤等公司工作，现在是MOTOROLA公司领导力学 习能力与业绩优化的高级经理。让我们对五位嘉宾的到场表示感谢。 今天的议程首先是张志学老师做一个开场白，介绍一下会议的主题，然后我们台上三位 嘉宾，每人用15分钟进行演讲，然后是嘉宾与嘉宾之间，主持人与嘉宾间以及同学与嘉 宾之间进行一场互动论坛。下面请张志学老师介绍今天论坛的主题。大家欢迎。 张志学： 各位来宾，我们这场原定计划是由我们组织行为与人力资源的系主任梁教授和另外一位 非常有名的系主任教授主持，但是梁教授日前身体不佳，徐教授现在美国，所以组委会 临时决定由何志毅和我来主持。在前面大概有15分钟的时间，我给大家简单介绍一下我 们为什么选择这样一个主题。 所有的企业要面临两个问题，这两个问题回应了中国古代一直流传的两句话，一是“和为 贵”，一是“和气生财”。所谓的合为贵和和气生财指的是在企业运行中保持和谐也是非常 重要的。和谐有两个和谐，第一个和谐是企业与外部环境保持和谐。外部的环境从宏观 环境包括社会环境，经济文化环境。企业主要是微观环境，包括我们的竞争对手，我们 的客户、政府、群众、社团、供应商以及其他与我们企业经营有关的人。一个企业如果 成功地运行，必须和它的外部环境保持和谐。这是第一个和为贵。第二是企业内部各个 要素保持和谐。各个要素包括领导及领导所创造的愿景，包括企业的正式的组织架构、 包括企业的文化，包括企业的非正式群体以及企业的控制系统，这是内部和谐。一个企 业只有做到内部和外部两个和谐，那么这个企业就具备一个成功的基础，这就是我们所 说的和为贵，或者和气生财。刚才我们两个和谐可以总结为外部适应、内部整合两句话 。我想先从内部整合简单说一下。所有的企业在运行的过程中，都遵循它基本的逻辑。 也就是说每个企业的存在都有其存在的理由。比如说每个企业有它的使命，你究竟要达 到什么样一个长远目的？紧接着是这个企业要制定某个战略实施这个使命。有了使命有 了战略之后，企业接着要做什么呢？企业有自己的架构，就相当于我们建筑一个房屋一 样，在组织架构中的核心是部门化设计，部门化设计的核心是什么？是里面每一个人， 包括部门的领导、员工、责权利分别是什么。接着我们向前再推一步，责权利是什么？ 责权利就是对每一个处在不同职位的人的工作进行分解，再往前走一步工作是任务，每 个人所做的工作有一些核心的任务需要完成。到此为止，我们就清楚的，这个任务一旦 确定我们就要根据这个任务当中的核心的纬度来寻找能够完成这些任务的人，什么样的 人呢？具有与任务搭配的知识、技能、态度以及其他的因素。即我们平常所说的KSAO等 等。我们平常在人力资源当中所讲到的物色合适的人基本逻辑就是这样。所以从大的企 业使命以至于我们最后将企业使命步步细化，分解为KSAO，即我们所说的胜任力、素质 等等。KSIO的要求就导引出高素质的人力资源的重要，只有高素质的人力资源才能支持 企业的使命以及企业战略的实施。刚才我们所讲的每个环节的箭头都可以倒过来，如果 倒过来推，我们从高素质的人力资源向回推，从知识技能、到任务到工作等等。这就是 我们所讲的人力资源的重要。这个人力资源是我们所讲到的传统人力资源在西方社会的 演进、研究中已非常成熟了，今天我们的主题是从传统的人事管理向现代人力资源管理 转变，我们讲的不仅仅是这点，因为招聘工作、招进的人员如何进行发展、如何进行考 评的问题，从六十年代西方已经研究得很多了。我们人力资源的观念从传统的人事管理 向现代人力资源管理转变究竟体现在哪里呢？体现在我们刚才所讲的外部适应。即环境 变化，企业的战略跟着变，企业的战略跟着变，为什么一个企业的中层和员工可以跟上 老总的战略和思维呢？这恰恰是我们今天人力资源面临的问题。 企业的外部适应 在外部环境中有竞争者，竞争者会越来越多，而且变得越来越强。第二点，消费者变得 越来越挑剔，原来我只需要180升的冰箱，现在每个人需要的是不同种类甚至形状都不一 样的冰箱，所以客户变得越来越挑剔。技术更新得越来越快，政府和群众团体对企业的 影响也越来越懂行。以前政府不太懂行，他出台的政策企业可以钻空子，现在随着专业 人士越来越多地加入政府和群众团体，它对你的监管是越来越到位。最后就是社区的人 对于企业的要求也越来越高。所有这一切说明企业所处的外在环境变得越来越不确定。 在这个不确定的环境下企业的转变是对现在企业家重要的挑战。我个人研究发现整个过 程经历这样一个链条，前面是一个不确定的环境，第二个环节是企业家是否看到过不确 定的环境，如果没有看到过，在这点你就输掉了一步。第三，你看到了，你的解释是否 正确。有人讲一个笑话，说看到了非洲看到大家都不穿鞋，感觉非洲没有生意可做。第 二个人则说不，都不穿鞋，所以我们才有生意可以做，这就是不同的解释。解释之后要 看你是否采取了正确的决策，正确决策后是否得到有效的抉择。在企业家和外部环境互 动的过程中，不同的环节可能导致企业的衰退甚至死亡。在这个过程中我要强调两点， 第一就是在这个链条当中，每一个链条对于企业的经营来讲都是重要的，第二，我们可 以看到后面四个环节就是我们今天所谈到的企业家的素质或者企业家精神。企业家精神 和外部不确定环境间是相互影响、相互作用的。所以我用了反弹和反馈这两个词，这就 是我们看到很多企业做到一定的程度可以影响政府、影响消费者。随着企业的外部环境 变得越来越不确定，企业的内部生产变得越来越复杂，而且企业内部的员工的个性化越 来越强，这就使得我们的企业在今天想保持两个和谐（内部和谐、外部和谐）时都面临 挑战。而帮助企业保持这两个和谐正是现代人力资源体系的重要责任。 企业的变革 两个和谐很难保持企业怎么办？要保持变革。在应对外部不确定的环境后，企业要做战 略的挑战，战略的挑战要求企业在全方位做一些变化，这些变化大部分可以分为三种。 第一种是结构重组，第二种是人文塑造、第三种我们叫做技术创新。对于研发企业来讲 ，我们说是技术创新。对一些企业来讲，虽然不叫技术创新，但是它引进新的技术来使 自己的企业信息平台搭建得更好，进一步提高生产效率，这叫技术升级。无论怎样，三 种变革（人文、技术、结构）最核心的东西是人文塑造。我们今天流行的说法“文化塑造 ”指的就是这点，因为人文塑造使得企业能够使结构重组以及技术变革得以成功的重要基 础。人文塑造就是现在我谈到的“大人力资源管理”。我刚才讲了两个东西，前面我讲企 业内部适应的时候，由企业的使命到战略到企业架构到部门设计到职位到工作到任务分 解到KSAO，以至于到最后的人力资本，这是我们传统所讲的“小人力资源”，现在我讲的 是“大人力资源”，在这里我特别提出这一点。 现代人力资源体系的使命 综合大人力资源和小人力资源，企业要达到两个和谐，一是内部整合、一是外部适应。 内部整合需要我们通过各种各样的人力资源的制度、技术、来激励员工。在这里管理思 想史上是有一个进化的，泰勒时代人是机器，所以你在《摩登时代》的电影中可以看到， 生产线上的工人和机器是一样实现效益，人们不关心员工究竟有什么样的需求，通过什 么样的方法，可以使员工生产绩效最大化。霍桑效应之后，人们发现人与人之间所积累 的关系非常重要，从后来人们写的书的名字可以看到，梅尔写的书叫《工业文明众人的问 题》，再往后有一个人又写了一本书，麦克布莱德写了《企业当中的人信念》，即从霍桑效 应之后，如果你不满足个人的需要，很难让其发挥最大的效益。这就是激励员工促使企 业内部资源整合的原因。由于外部环境变得不确定，企业家就要调整自己的战略，要想 调整自己战略，就得塑造人文系统。我们经常发现企业家的战略调整但其中层经理甚至 高层经理成员，跟不上老总的速度。有些老总常常职责说我的手下不善于学习，我的员 工不思进取跟不上。没有跟上是因为企业家没有恰当地将自己的战略向企业的高中基层 管理层和员工传递。那么在这个过程中如何传递？如何使企业所有人支持战略？这需要 重新塑造你的人文系统。这样塑造的两部分，一是内部整合，一个是外部调整。如果达 到这两条，企业就可以达到永续经营，即现在《基业常青》书中提到的。前面我讲到了小 人力资源，后面讲到了大人力资源，这两者是结合在一起。 走出人力管理中的困境 谈到这点，我想结合自己的研究，谈谈现在中国企业的人力资源要解决的困境。 一是人才与人性的困境。你不仅仅要看到人身上才这一部分，如果仅仅盯着才，不把人 当人，这个人就走了，人一走才就没有了，这是物质资本和人力资本的区别。所以既要 重视这个才，又要重视人性。英雄与武馆2003年我想英雄这个概念在中国会流行起来。 飞雪、残剑、长空、无名、秦王都是英雄，这些英雄死掉了，就没有了。前几年卧虎藏 龙里的男主角很强，但死了就没有了。但是他师妹办了一个武馆，即使自己出事了，还 有传人。所以我们中国的企业在刚开始的时候，会出现一些魅力十足的英雄，但是英雄 不在了，这个企业就要走向死亡。所以在大的人力资源管理中，我们既要有英雄，同时 这个英雄要建立一个武馆，培养出更多的英雄，那这个企业才能基业常青。第三点是公 正与人情。市场经济的规则是公平法则。作为一个企业也要公正，但中国是传统的农业 社会过渡过来的，我们的人际关系长期是以追求和睦为目标，在这种情况下，人情法则 就成为我们中国企业运行甚至老百姓处事的法则。一旦到了认清法则，你做事就难了。 费晓通教授说，中国的人际关系格局就像石头扔到水面上去，石头落水点很小，涟漪慢 慢就扩开了。这就说明中国人际关系是每个人都建立一个小圈子，在这个小圈子里，以 人情法则来讲就是要什么给什么，这是需求法则，企业内部也采取这种情况。对圈子外 面采取公事公办的法则。费先生的思想，影响了几十年西方人对中国人际关系的看法。 但这里有问题，如果每个中国人都可以清楚地区分谁是圈子里人，谁是圈子外人，这个 问题就简单了。为什么普通企业家包括很多老百姓在遇到一些人的时候，感觉这个人提 的要求我不知道怎么办。比如一个认识的人说让王总给房子打折扣，王总感觉这个关系 不到位，如果不打折，这个人跟不认识的人又有区别。所以说有人情法则在就破坏了市 场经济的法则，所以几十年前一位德国经济学家说中国发展不起市场经济，但这受到了 挑战。第三...
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