《人力资源规划》复习资料
《人力资源规划》复习资料 一、 组织、部门、岗位之间的关系： 组织：按照一定的目的、任务和形式加以编制;安排事物使有系统或构成。组织机构是企 业生产经营活动中的个人组成部门，具有各种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的 形式，表现为企业各种组织机构的设备，包括对机构名称、范围与人员编制等内容的具 体规定，组织结构决定组织机构，组织机构是组织结构的外在表现。 部门：统一体下设的若干分支机构或组织。企业内部的部门是承担某种职能的载体，按 照一定的原则把他们组合在一起，表现为部门结构。 岗位：泛指职位岗位责任制，即企业为达到某一特定目的而进行的的项活动，当有足够 相关的任务时，一个岗位便产生了，岗位职责是职务与责任的统一。某一组织中的岗位 设置是由该组织的总任务决定的，岗位是组织中的岗位。 二、什么是工作分析，作用 工作分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境以及员工承担的本岗 位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等 人事文件的过程。 作用：1、为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础； 2、为企业员工的考核、晋升提供了依据； 3、是企业改进工作设计、优化劳动环境提供的必要条件； 4、是企业制定有关的劳动人事计划进行人才预测的重要前提； 5是岗位评价的基础，岗位评价是建立健全企业工资制度的重要步骤。 总之，岗位分析在节省人力，提高工作和生产效率，推动企业生产发展方面有不容的重 要意义。 岗位设置的基本原则：应考虑4方面内容： 1、岗位设置的数目是否符合最低数量原则： 2、所有岗位是否实现了有效配合？ 3、每个岗位在组织中是否发挥了积极效应？与上下左右岗位之间的相互关系是否协调？ 4组织中的所有岗位设置是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则 三、正式组织和非正式组织的区别： 正式组织是两个或两个以上人的有意识地加以协调的行为或力的系统。包括个基本点： 1、构成正式组织的内容是人的行为，是个人的行来，不包含个人在内是体现个体人格的 行为，而是以组织人格为特征的行为； 2、个人所提供的行为或力的相互作用是正式组织的本质选择特征，它是包括各种对立、 利害关系在内的相互作用的行为体系； 3、正式组织是个人行为在方法、时间、质量各方面都经过有意识的调整而体系化的系统 。它不同于个别的行为，不能归结为个体行为的相加，正式组织行为可能大于、小于或 等于个体行为的累计具有一定结构、统一目标、特定功能的整体；正式组织是动态的、 发展的。当黄献中某一部分关系发生变化时，整体也随之改变。 非正式组织：在组织活动中，人与人之间长期的社会性接触和影响会形成共同的观念、 思维习惯和行为习惯，形成具有一定同质性的心理状态。所谓非正式组织，是两个或两 个以上个人的无意识地体系了多种心理因素的系统。 四、什么是人力资源规划： 有狭义和广义之分，狭义是指进行人力资源预测，并使之平衡的过程，实质是企业各类 人员需求的补充规划 。广义是企业所有各类各种人力资源计划的总称。从期限上看可分为长期规划（5年以上 ）和短期规划（1 年以内）、中期规划。 从内容上看分为4类：战略发展规划、组织人事规划、制度建设和员工开发规划等四类规 划。 1）战略规划即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开 发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体的核心，是事关全局的 关键性的计划； 2）组织人事规划是人力资源战略规划的下属概念，包括： A、 组织结构调整变革计划（即在企业内外部环境和条件变化的情况下，通过对企业组织结 构的诊断，发现组织结构和部门结构现存的问题，围绕企业组织调整和变革的目标、措 施、、方法和期限等内容所制定的行动方案。 B、 劳动组织调整发展计划：根据企业生产经营总体计划的要求，通过对劳动分工与协作方 式、工作地的组织状况、工作轮班方式和工时制度以及技术工人的素质状况和结构特点 等方面的深入分析，为提高工效，实现劳动组织科学化所提出的具体措施计划。 C、 劳动定员定额计划是企业在一定的生产技术组织条件下，采用科学合理的方法，为生产 单位产品或完成某项工作任务所预先规定的活劳动消耗量的限额，对提高企业劳动生产 就绪、成本有效贯彻按劳分配原则、激励员工具有十分重要的意义和作用。 3）制度建设规划。是企业人力资源管理系统有效运行的制度保障，企业要保证人力资源 总体规划目标的实现就必须不断建立、健全和完善企业人力资源管理的制度体系，使人 力资源管理的、录用、维持、评价、调整、发展等项基本职能得到住房难这。。 4）员工开发规划。是人力资源规划的重点，包括全员培训开发规划、员工职业道德的教 育计划，员工职业技能的培训计划、专门人才的培养计划等，这类计划有利于提高企业 整体素质和员工地个体素质，增强企业智力资竞争优势。 五、什么是劳动定员和劳动定额，如何区分？其功能是什么 劳动定员的是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定 的限额，或者说是企业用人的数量与质量的界限。是以企业劳动组织常年性生产、工作 岗位为对象，包括企业正常生产经营所需要的各类人员，：基本生产工人、辅助生产工 人以及服务人员和各类管理人员、技术人员，定员范围与用工形式无关，其人数应根据 企业生产发展和实际可能来确定。 搞好劳动定员有5方面作用：1）合理的劳动定员是企业用人的科学标准；2）是劳动工资 计划的基础；3）是企业内部劳动力调配的主要依据；4）有利于企业加强管理；5）有利 于提高员工队伍的素质 劳动定额的5个原则：1）定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据；2）必须以精简 、高效、节约为目标；3）各类人员的比例有关系要协调；4）要做到人尽其才、人事相 宜；5）要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。 劳动定额是指在一定的生产技术和组织条件下，为劳动生产一定量的合格品或完成一定 量的工作成预先规定的活劳动消耗量的标准。只是生产中各种定额的一种　，指产品生 产过程中直接消耗的活动劳动的标准，而不是生产产品所消耗的全部劳动的标准，就是 说它不包括过去消耗的物化劳动在内。有两种基本形式：时间定额和产量定额。 劳动定员的作用：1）组织和动员广大员工努力提高劳动生产率的有力手段； 2）是编制计划与组织生产的重要依据；）是正确组织劳动与合理定员的基础。 劳动定额有4种类别： 1）现行定额；反映当前生产技术组织水平并在当前生产技术组织水平的提高而修改。现 行定额是用来安排生产作业计划，确定和考核工人的任务量，计算工人的奖金和计件工 资单价的； 2）计划定额：是企业在计划期内编制生产计划、成本计划、用工计划时使用的定额。考 虑计划期内的生产发展、技术水平的提高而制定的。 3）不变定额。是将某个时期的现行定额固定下来，在一定时期内保持不变的定额，用来 编制和确定产品的不变人格和产值以及衡量企业劳动生产率提高程度的。 4）设计定额：设计工厂午休昔使用的定额，根据产品技术资料、年产量，采用时间定额 标准或参与同类产品的设计定额，通过分析比较估算出来的。 六、企业人员需求分析的方法有哪几种，请简述。企业人员需求关素有三种，人力资源 供求平衡；人力资源供大于求；人力资源供小于求。 影响企业外部劳动力供应的因素有1、人口政策及人口现状；2劳动力市场发育程度；3社 会就业意识和择起业心理偏好。 企业人员需求分析方法有：集体预测法（德尔非法）适用于对人力需求的长期趋势预测 、回归分析方法，最简单的回归方法是趋势分析、劳动定额、转换比率法、计算机摸法 是最复杂也是最精确的一种方法 1、人力资源供不平衡时，这种情况是少见的，即是供求总量是平衡的，也会在层次上， 结构上发生不平衡。企业应依具体情况制定供求平衡规划。 2、供不应求时。则会发生人力资源短缺，要根据以下情况予以调整，但最为有效的方法 是通过科学的激励机制，通过培训等方式提高员工业务技能，改进工艺设计，调动员工 积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求：1）将符合条件但处于相对富余的人 员调往空缺职位；2）如果技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法 满足要拟定外部招聘计划；3）如果短缺情况不严重，且本企业的员工又愿意延长工作时 间，则可以考虑延长工时增加报酬的短期应急措施；4）重视开发，加强机械化，提高员 工的劳动生产率；5）制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者，或小时工；6） 制定聘用全日制临时工计划。 3、人力资源供大于求。即人力资源过剩现象，常用的方法有.1）永久性辞退某些劳动态 度差、技术水平低、劳动观念差的员工；2）合并或精简机构；3）制定优惠措施，鼓励 提高退休；4）提高员工整体素质，如全员轮训计划，使部分员工在接受培训，为企业扩 大再生产准备人力资本。5）加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强竞争力，鼓 励部分员工自谋职业，可开办第三产业；6）减少员工工作时间，随之降低工资水平；7 ）采用几个员工分担过去一个或少数几个人就可完成的工作。 在制定企业人力供求政策的过程中，不可能是单一的供求关系，而往往是某些部门人力 供过于求，而某些部门是供不应求，所以，应具体情况具体分析，制定出相应的人力资 源需求分析，使各部门人员在数量、质量、结构、层次等方面达到协调平衡。 简述工资项目预算的程序及其内容。P38 七、如何做好企业人力资源管理费用预算： 1、编制费用预算的基本依据：为保证人力资源管理费用预算的正确性和准确性，要关注 国家相关政策和法律法信息。 2、编制工资项目预算的程序及其内容 工资项目的预算：首先应当进行以下三个方面的分析检查 1）分析当地政府有关部门本年度发布的最低工资标准对工资预算的影响，如有新的变化 将影响到企业工资标准水平，需要进行必要的调整，以此为依据，测算出上一年度与本 年度的最低工资标准的增长幅度； 2）分析当年同比的物价指数，是否大于或等于最低工资标准增长幅度。一般情况下，物 价指数只会大于或等到于最低工资标准的调整幅度，因为最低工资标准时根据物价指数 进行调整的，如发生特殊情况，物价指数小于最低工资标准增长幅度，那么，应在确认 最低工资标准增长幅度后，经此增长幅度作为调整工资的标准。总之，二者取其增长幅 度最高的指数，作为调整工资的标准，以保证公司既合法经营，又不降低员工生活水平 ； 3）分析 当地政府有关部门发布的工资指导线，作为编制费用预算参考指标之一，更重要的是还 要掌握并理解企业高层领导对下一年度工资调整的意向，这种调整的意向只要大于或等 于最低工资标准调整幅度与物价指数两者增长幅度最高的比例即可。这是因为政府虽然 对计划期内的工资指导线即基准线、预警线和下线提出了建议，但采取何种工资调整策 略，完全取决于企业高层领导者的决策。在职能部门工作的人力资源管理人员虽然不是 决策者，但可以根据自己的分析判断，针对上述三类指标，通过对比分析，写出研究报 告，提出工资调整的建议。如当企业对下一年度工资调整的意向小于最低工资标准调整 幅度与物价指数二者增长幅度的最高比例时，应建议企业适当提高调整幅度，以求正确 解决现存问题，切实保证企业合法经营。 在上述分析研究的基础上，按照工资总额的项目逐一进行测算、汇总，就何以编写出工 资年度预算表。 2）社会保险费用与其他项目的预算： 具体步骤：A）分析和对照国家有关的规定，对涉及员工权益的项目有无增减。标准有无 提高或降低；B）掌握本地区有关部门公布的有关员工工资水平的数据资料； 3）掌握企业中上一年度工资和社会保险等方面的相关统计数据和资料。要注意：A）各 项预算要客观合理；B）注意某项目与其他项目费用预算之间的内存关系，防止顾此失彼 ，要具有企业的整体意见；C）要严肃充分考虑、实事求是、进行分析测算。 八、、简述组织结构类型以及不同类型的组织机构的特点： 组织结构是组织内各单位关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的 基本形式。影响和制约组织结构的6因素有信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、 企业规模和环境变化六个方面。 1、直线制。它是最简单的集权式组织结构，又称“军队式”结构。它垂直领导，不设立职 能机构，形同直线。优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确，横向联系 少，内部协调容易，信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺点：缺乏专业 化分工，经营依赖于少数人...
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