26绩效面谈(doc)
第26讲 绩效面谈 【本讲重点】 常见的误区 面谈的准备 绩效面谈的步骤 【自检】 有的经理说，绩效考核以后，我会跟分数比较低的人进行沟通，一般是采取吃饭或 者其它方式，对分数较好的就没有必要了。你认为他的做法对不对？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过绩效面谈实现职业经理和下属之 间对于绩效问题的沟通和确认。通过绩效面谈还要问下属下一步的绩效发展，以弥补绩 效的缺口，制定相应的改进计划。 常见的误区 现实当中，很多职业经理在绩效面谈方面会有很多误区。 1.不进行绩效面谈 有的经理在考核以后就直接把分数给人力资源部报过去，定下对下属将来怎么奖励或 者惩戒就算结束。他们认为没有必要和下属就这些事情再进行面谈，这是常见的一种情 况。 2.面谈流于形式 有的经理会对下属说，今年你的绩效考核结果已经出来了，你看一下，如果你没有意 见就在上面签个字。大部分下属都是连看都不看，光看一下分数就签个字，至于具体的 评分标准，自己的优点和不足体现在哪些方面都不知道。 3.有了问题才进行绩效面谈 面谈准备 做一个自我评价 每年的绩效评估前，职业经理都要让下属写个人的工作总结之类的东西，像填写《自 我评估表》。实际上就是为绩效面谈做准备。 自我评价主要包括以下内容： 第一，简要地表述一下在考核期你主要做过哪几项工作。 第二，用事先和上司约定的绩效标准来评价你所做的主要工作。 第三，寻找自己在工作当中的差距，同时在总结当中为自己今后的改进提出必要的方 法和措施。 【自检】 这一年的绩效评价又开始了，与以往不同的是，经理让每个人先写出一份自我评价 的书面文字，有人认为，领导给评一下就完了，我们自己说的又不算，真是多此一举， 你认为这个自我评价有什么用处？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ |提示 | |一次完整的绩效考核过程，自我评价是重要一环。 | |作出自我评价的目的： | |①让下属回顾绩效标准。 | |②让下属对绩效有一个量化的评估（逐一对照绩效标 | |准）。 | |③分析得失的内在原因（而不是外在原因）。 | 还有流水账的方法和优缺点方法，这两种方法都不是现代绩效考核在绩效面谈准备当 中的方法。 其实绩效面谈和绩效考核是在做什么呢？很简单，就是事先设定一个标准，现在看你 有没有达到这个标准。在个人总结或者述职报告里，应该做出一个自我的评价，而不是 罗列优缺点或者记流水账。 表26－1 自我评估表 |姓 名： |部 门： |职 位： | |直属上级： |入职日期： | |评估期间： 年 月 日—— 年 月| |日 | |评估标准或目标： | | | |自我评估（量化）： | | | |原因分析： | | | | | |绩效更改要点： | | | | | | | | | | 做一个约定 进行面谈准备的时候，事先要和下属进行约定。并告诉他准备个人的述职报告以及今 年的主要工作记录，还有年前或者年初约定的工作目标以及工作计划等等，把该拿的材 料准备好，在面谈的时候带上，以便在沟通的时候就事先设定的目标及过程进行确认。 有些经理认为对那些成绩比较好的员工，不必进行面谈。对于那些考核成绩不好的， 认为那些人可能有压力，会闹情绪，就对这种人采取先发制人的办法，找他们进行绩效 面谈，其实这是一个不很稳妥的面谈方式。 绩效面谈的步骤 |绩效面谈的要点： | |①按照《绩效评估表》中评估因素顺序或绩效标准顺序，肯| |定成绩和优点，指出缺点和不足； | |②面谈不是评估“人”的好坏，而是评估工作表现和业绩的| |好坏； | |③必须十分准确而清楚地表达出你对下属绩效的评估（包| |括定性和定量），千万不可模棱两可或含糊不清；④先就| |无异议之处进行沟通，然后再对异议之处加以讨论； | |⑤留有时间让下属申辩，注意聆听和引导； | |⑥关注未来，关注绩效的改进。 | 陈述面谈目的 交待清楚绩效面谈的目的，使下属有心理准备，便于往下进行。 【事例】 “小李，根据公司绩效考核制度和本次绩效考核的安排（依据），在充分了解和掌握 你的工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效予以评估，通过本次面谈将达成两个 目标：一是与你沟通评估结果；二是寻求下一步绩效改进的计划和步骤，下面我们开始 吧……” 下属进行自我评估 作为下属，他会有客观的一面也有主观的一面。如对于工作目标他到底达成了多少， 自己做出了一个评价，很多是客观事实。实际上对于下属来讲，不管他的工作的成效是 好是坏，都有两种倾向： 第一种倾向，过分地渲染自己的工作过程。 第二种倾向，容易推卸责任。 所以当下属进行自我评估的时候，一定要注意首先定时间，比如让他自己进行自我评 估，用５分钟的时间。不管他是好还是不好，都不让他用过多的语言去渲染他工作的过 程，而是更多地先把自我评估放在工作的结果上。同时由于预先已经知道下属会有自我 评估过高或者推卸责任的现象，尽可能地去看事实，不要被他的渲染迷惑。 【自检】 某下属的自我评估：“今年以来，我与客户电话沟通共计3000次，登门拜访650次， 开发新客户80个，销售额210万，与年初定的计划相比，超过计划230%。之所以取得这些 好的成绩，自己有以下几点体会，第一，抓住几个大客户……；第二，搜寻那些正在大做 广告的企业……” 这种评估有什么问题？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ |提示：这个评估没有事实，只是无关内容的渲 | |染。 | 向下属告知绩效评估的结果 下属进行自我评估之后，职业经理应把下属工作的成绩，或者说考核的评分告知下属 。有的人会在绩效面谈结束后告知对方，但效果并不太好。为什么？就是在我们中国的 企业目前的情况下，每一次的绩效面谈还主要地围绕着定期的考核，围绕着考核之后的 人事决策而展开。所以，下属在进行绩效面谈之前，就抱着一种强烈的愿望，想知道对 他打了多少分，他要算一算多少分对他来讲意味着什么，是不是晋升，加薪。如果不事 先把评分告诉他，他就会心不在焉，老想着他的考评得分。 【自检】 某网络公司的频道经理向其下属编辑小李告知评估结果：“小李，你刚才对自己的自 我评估，许多方面我有同感。纵观你今年全年的工作表现，回顾我们年初时设定的四个 目标，今年你圆满地达成了其中两个目标。第三个目标，即“建立起所负责内容的基本资 料库”虽然资料库的容量与最初的设想有差距，但还是按时完成了；第四个目标则没有完 成。综合以上目标的完成情况，根据我们事先设定的绩效标准和权重，目标I获得满分3 5分以及5分的加分，祝贺你在目标I上取得如此成绩，目标II也获得满分30分，目标III 得到15分；目标IV没有完成，没有分值。汇总结果，今年你的绩效总分为85分，等级为 B等。 如果你是编辑小李，你对这样的结果满意吗？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ |提示 | |这是比较成功的告知办法，一般人都会接受这种方| |法。 | |告知评估结果时应注意以下要点： | |①简明扼要。 | |②准确、清晰、不模棱两可。 | |③定性和定量并重。 | |④不要过多地解释和说明。 | |⑤利用事先设定的目标和绩效标准评价。 | 商讨下属不同意的地方 比如说：小王，你今年的绩效评估成绩是６分，你得６分是由于我们设定的目标是这 样的，你在达到这个绩效目标方面，在哪些地方还做得不够，根据我们事先约定的绩效 标准，你应该得６分。你自己有什么样的看法吗？ 下属同意最好，但也可能不同意，你就让他谈一谈他的看法。下属的不同意，不是说 对你给他的结果不同意，往往会由于他认为你对他所付出的努力没有给予肯定。另外往 往是由于他和其他的员工进行比较时心里不太平衡。这时候经理要做的事情是，要充分 地肯定工作成绩不好的员工为工作付出的努力。但公司是按照统一的标准考核所有的员 工，不能有例外。所以商讨下属的不同意的方面千万不要被下属牵着鼻子走，而是去探 讨，去肯定下属，找出他的不足。 要点一：商讨时，有以下几个要点需要注意： （1）从看法相同或相近之处开始 这样做有两个好处，一是如果先从不同之处开始，容易引起两方面的争执或深度讨论 ，其结果是随后没有机会或忘记对相同或相近之处的讨论；二是相同或相近之处容易达 成共识，容易讨论，这样可以增进绩效面谈的良好气氛。这里，职业经理常见的误区是 ： 常见的误区：①认为相同或相近之处没有什么可讨论的，既然大家看法一致或接近， 就可以在轻松气氛中很快结束面谈了。特别是绩效比较好的下属，或者自我评估与上司 评估十分接近的下属，也认为没有什么可面谈的，这样的看法是错误的。 ②也许下属与上司对评分或等级评定上的结果看法相同或相近，但实际上，对如此评 定的理由会有很大的分歧或潜在的不同，面谈时是一个很好地沟通和交流的机会，失去 这个机会，也许在相当长的时间内双方一直误解着。 ③就相同或相近之处而言，也有许多需要讨论之处。因为绩效面谈目的不仅仅是告知 一下评估结果，更重要之处在于商讨下属绩效的可改进之处，就可改进之处而言，即使 最优秀的下属也有，怎么能说没什么可讨论的呢？ 要点二：（2）不要辩论 常常有职业经理将与下属的商讨变成你来我往，你一言我一语的辩论，这样导致的结 果是： [pic] 共同制定绩效改进计划 大家对绩效的达成有不同的想法，下属会从过程想这个问题，职业经理会从结果的角 度去想，而且对于达成的因素，各有不同的评价。而我们通过和下属之间进行不同意之 处的沟通，使得下属知道当时的期望，同时让下属和职业经理相互了解，特别是要发现 导致下属绩效只达成了原来的６０％或８０％，到底是什么原因造成的，发现了之后就 进入我们的第五步，制定绩效改进计划。绩效改进计划的制定一定要注意两点； （1）绩效改进计划 就是对在沟通中所发现的下属的工作绩效的缺口的弥补计划。 (2)改进计划的关键在于共同制定 不管是当时制定还是日后约定制定时间，都要进行共同的制定。当然最好的情况是在 这一次的绩效面谈当中，通过良好的沟通从而调动下属的积极性，这一次就给他制订一 个他也愿意按照执行的计划。在计划进行当中经理要做出支持和帮助以改进绩效。 【本讲总结】 绩效面谈是绩效考核最重要的部分之一，因为绩效考核的双方当事人的心理是不一样 的，所以能够让双方在考核过程中做到积极而客观是很关键的。所以，在进行绩效面谈 前，要做好一系列的准备，在绩效考核成绩...
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