2003年人力资源峰会记要(doc)
8:30—8:45---8:48---8:54---8:57 二十一世纪人力资源和最新人才法规 ――王通讯 战略：战略是弱者的智慧。现在、未来、对策。战略形成核心竞争力，创造价值＝自我 价值。能力变化？＝企业发展？ 检验战略：简单的德尔菲法 战略的六点：从属于企业大战略、具有多个具体的目标、保证资源配置优势化、表达简 单、具体的实施步骤、目标功能清晰 （关键）人员的集中流失＝人员陷阱―――――人员培养战略 人员的配置和企业关键机遇相吻合，企业人力资源需要足够的谋略，企业思路和人力资 源相吻合――变通的思路，企业用人采取灵活――关键人才呢？――留住关键人才，低层的人 员可以完全的开放。建立有效的人力机制。 摩托罗拉：人才本土化战略。 微软：青苗战略，从人员最初阶段开始介入（适合于高科技企业） 西门子：人才追求战略。――联姻！强调一种企业内部人员环境 市场机制和国际规则：带动人力资源 目前：投资、价值（扩大层级差异）、结构（加大三产和信息、商业人才投入）、改革 （社会保障制度需要加强）、成长 9:52结束 人力资源组织 ――谢克海 西门子HR中国区总监 9:00 人事管理的核心领域：招聘 发展 吸引 业绩管理 挑选 潜能认定 雇佣 学习 融合 领导力的提升 薪酬与福利 人事政策 依托于个人的发展，核心来源于领导力提升 财务指标 客户满意 流程完善 员工满意 经理人员 一流企业 持续的一流产品和服务 拥有一流的服务 股东利益 企业公民典范 健康的企业文化，一流的管理者 经理人员重要性：1、招聘、雇佣、发展、辞退的决策者 2、直接影响员工工作动机，从而影响员工市场效率 3、在大多数情况下，是员工辞职的原因 人力资源应该是企业中的人事顾问，而一线经理人员是人事经理 人事工作重点：1、公司战略－人事战略 2、为员工提供人事咨询 主题 事务性管理 提供咨询 薪酬 招聘 社保 领导力 时间管理 发展 调配手续 薪酬包 档案 学习 户口 保留 离职管理 终止 基本上问题标准，容易外包 多为个案解决 依托于权力管理 依托于知识管理 人事组织模式 树状模式： 人口资源部经理 员工 薪酬 培训 ……………… 对于基层人事组织效果不佳，专家型人才多，各部门之间也存在一定差异，适合于集团 人事组织。 便于开发各种人事工具，提升人事水平 块状模式： 人力资源部经理 顾问团 人力资源事务组 A顾问 薪酬 B顾问…… 培训…… 是一种以客户为导向的的组织结构，便于向各种人员提供咨询，适合于基层的人事组织 对于人事工具开发不便 综合模式 人力资源部经理 战略和政策 事务工作 行政管理 （提供政策和知识支持） 薪酬、培训… （提供管理） 人力资源部的主要职能 核心工具／流程 设计开发 培训／落实／协助实施 监督检查／内部审计 干部的管理 干部的考评、选拔、培养、监督 统一管理干部的标准：汇报标准；哪些位置对公司长久发展有影响的 薪酬福利管理 基本原则与体系 指导下属公司的薪酬与福利调整 学习与培训管理 核心管理培训课程 商务培训及一般技能培训 招聘管理；吸引、选拔、聘用、融入（难忘的第一天） 下属公司的人力资源部 下属公司的人力资源部的职能管理 下属公司的人力资源经理的选拔、培养、考评、监督 人力资源的集团性的合作合同、政策、核心项目、服务 结果／效果 实施／操作 人力工具／流程 战略、概念 工具、实施 控制、素质 在竞争环境中优化企业业绩管理 ――朱农飞 11:30 结果、过程考核 目标的层层分级，揭示目标的组成。 信息流――流程 12:16 人力资源KPI:：培训效果 基本素质（依据岗位不同差异有着不同的评分标准），专业素质（不同岗位差异） 供应链管理＆人力资源创新 ――吕辛 13:40 点对点的销售带来：（胡蝶形的合作） 市场无法开拓 运营成本增加 品牌说服力下降 透明的合作： 共同目标 一致计划 可被评估的过程 透明的原则： 将精力放在可以有突破型的地方 满足需求 政策要有持续性 系统中损耗降低 客户生意发展部（镜象合作）： 直接面向客户 多部门 关注全面系统 ECR 高效消费者反映供应链管理 为消费者创造效益、降低成本 供应链上及时准确的信息流，满足持续不断的顾客需求 始于成本管理――快速膨胀扩张――带来成本急速增加，老的成功者带来新的失败者――沃尔 玛的出现，供应链的变化 市场营销 差异性竞争 多重选择 品牌内涵／管理 强于卖（大卖场阶段） 强于买（原始阶段） 人力资源的重组： 传统：招聘人才、培养人才、留住人才 现在加入：进入一线营销队伍 人力资源将现有后台人员提到一线工作组织中 科技创新能力 品牌管理 人力资源创新：将资源集中于顾客 enjoy work,enjoy life 14:30 逆境中的人力资源管理 ――张铭 14:41 为自己的下一步打下基础，正面的看待一切 自我心态――和别人相比你的差距是什么？你的优势是什么？（自信：我将做什么？不自 信：我不想面对什么？） 逆境中的人力资源管理： 改变观念――对人员的理解 沟通，沟通－－让员工更多的知情权 具有一定灵活性――更具实际情况进行操作 你的一举一动影响别人 关注员工利益 工作变革的理由： 待遇 能否学习 是否happy 思考自己可以控制的方面，鼓励团队思考 做好榜样 做好鼓动者 逆境证明你自己的价值 在说服别人之前先说服自己 集中精力在自己做的事情上 从逆境中学习东西 15:40 细节打动每一位员工，规范在于工作流程而非制度 人力资源管理者新手：是否真实从事该项工作，脚踏实地的工作，切实的目标 基于素质模型的E-HR体系建设 ――李茂林 16:08 能力厘定 能力审核 能力构建 将人员管理构建于组织战略，但是将企业核心竞争力和个人核心能力发生混淆。认为 先有企业战略，才有岗位构建和岗位能力。 任职体系搭建。 招聘环节。 培训体系。 工作任务与工作考核以对话的窗口形式引入信息系统，并对考核结果予以量化并最终汇 总。 16:57 如何制定企业人力资源开发和管理战略规划 ――IBM 17:00 将HR体系融入企业业务系统中，将人力资源作为一个系统进行完善。引入到企业核心竞 争能力中。 参与企业战略制定 通过开发和活动建立企业发展的核心能力 将员工有成本中心、人力资本转变为人力资源 找到人力资源的增值点 案例分析； 一家纺织品公司的战略规划：企业规模的发展已经制定出来，解决方案：需要制定工 作流程，了解公司发展的战略思路，制定出相应的模型；通过模型了解企业组织所需要 的，并制定出相应的人员需求，包含有人员素质和人员数量，人才结构。 17:40 9月14日 领导能力公司成长的基础 ――motolaur 中华区HR总监 9:02 摩托罗拉的核心理念和价值观 依靠诚信－“义、德”，“尊重他人，诚信不渝”――摩托罗拉的核心理念？ 要求员工拒绝“诱惑”－对非正当的业务学会说“NO”。――“纸包不住火”，入司初期有“商业 行为准则”的签字学习。追求诚信。――最后一棵稻草。 “尊重他人”――从公司内部小事做起，感化每一个员工。危机管理的三个方面：“员工及家 人的健康，业务的发展，摩托罗拉的社会形象。” 确立核心价值观、理念，并予以坚持。 领导力模型 高瞻远瞩 魅力 决断力 执行能力 4E模型：不能脱离圆心－道德。 领导力是每一位员工都具备的，通过一些程序性的工作或工具来帮助员工进行分析。 “我们是谁？我们要成为什么？” 工具和样本之间的选择并关联度？ 自我展示。 摩托罗拉大学：培养自己的人才，根据自己的业务需要进行相应的培训。 领导力培训，领导力计划。员工培训（理念）和客户培训（6西格玛教育）并行。 对业务工作的积极参与并了解，推动人力资源工作发展。 内部质量管理体系建立。 最初价值观的确立，从最初步的教育开始。 10:00结束 人力资源新老观念变革 ――10:03诺华制药 副总裁 栗庆森 人创造观念。组织的中心――“人”。 问题： 人员成本增加：招聘、薪酬…… OD:组织发展员 TDD：人才发展总监 新、旧观念冲突： 人需要公司 公司需要人 物资成本 人员成本 一线经理的认识，关键人才的作用 公司吸引雇员的所在点，追求个人价值 内部人才培养速度，建立人才库――“公司内外部相结合”。人才生命周期和市场周期相吻 合，避免脱节。员工的全面发展。 确立工作标准和人员评估，来挑选人才并强化组织的运作能力，留住核心员工。 |人才管理 |接班人计划 | |创职业品牌 |员工计划和保留计划 | 核心员工的确认与保留，如何保留并确认员工，培养工作和计划。 10:55 强调面试过程中的互动，通过双向的交流和以往的行为来进行判断。 提升员工的积极性，鼓励员工的流动。收入突出奖励体系，而固定收入处于中值，提供 空间，降低固定成本。 支持增长战略的人才评估 ――麦肯锡 11:20 麦肯锡：“一家公司”，改善公司的业绩绩效（可以量化的） 业绩文化强的企业总绩效比业绩文化弱的企业要高出11％。 企业管理“指纹”――见手写！！！ 业绩＋潜力＝人员总体评估 将人员组织构建与个人业绩（短期和长期的）、能力评估结合而行。 人力资源职能的变化 ――蒋莲华 爱立信人力资源与企业文化组织开发经理 13:40 人力资源与企业文化――协调一致，引导／驱动。 人力资源系统支持业务指数 公司财务指标 人力资源管理系统 客户满意度 人力资本指数 人力资源管理：业务伙伴 全方位的方案提供 可量化的价值体现（人力资本会计） 项目小组――人力资源支持＝》项目组（业务HR支持、专业HR解决、流程HR服务） |人力资源品牌贡献 |全方位的人力资源解决 | |人力资源的研发 |方案 | |人力资源行政支持 |人力资源制度／程序 | 业务支持 高 低 客户支持 高 人力资源的业务角色 人力资本的保值／增值 保持先进／开放的领导核心 建立学习型组织，大家自由共享信息与价值 如何衡量人力资本价值 合作经营趋势――没有单一的竞争对手 与客户同舟共济，而不是简单的买卖关系 我们如何对待顾客就如何对待我们的员工 product servicee solution 提升自我的专业信誉 拥有全面的专业技能 人力资源各项工具／产品／程序以及服务要于业务运营紧密结合 与业务部门关系更加紧密 人力资源财务尺度：人均销售额，员工费用／营运费用，行政人员比例，员工培训费用 。 人力资源指数、客户资源指数 14:38 思维观念的转变和切换，系统服务和支持。 “以人为本”在人力资源管理中的运用 ――安利 14:50 企业文化、空间、薪酬 职责提升上作出职位提升，而非工作表现 360度快乐员工的依据。3位上级，16位下级…… 15:40 组织管理与执行能力的提高 ―― 房晟陶 15:55 执行力――人－组织管理－文化管理 组织管理是否切合，个人优秀但组织如何？个人职责不等同于责任。责任缺位，导致无 人承担责任。 确立组织讨论的共同语言。――便组织内部讨论。同时需要人员的参与，达成一致。通过 培训和教导来你的员工。 用友HR体系 ―― 陈谏 HR事业部经理 16:40 2003-9-15 平衡计分卡 ――王拓轩 9:07 企业发展的时间制约，国内民营企业平均是2.9年。 价值模式：劳动力＋原料－》知识（核心能力）＋客户信心 企业的无形资产（专利、品牌、人员、核心能力）在企业总资产中的比重越来越大，美 国大约占到总资产的85％。 财务报表：仅能反应出帐面的资金，而不能反映企业的无形资产 平衡计分卡：业务表现 价值定位 价值链（内部流程） 战略执行能力 技能、经验、核心能力（技术）、组织、工作流程 过分依赖于某一种指数，不能有效全面的了解企业的全部环境。 平衡计分卡的组成：财务指标：投资、现金流 等，以价值参数为主。依据企业处于不不同时期采取不同的指数。人均运营收入、心产 品收入占总收入的比例、新客户的比例，不同产品线的盈利率 客户内指标：滞后类的指标，以客户的价值取向为主要目标 内部运营类：依据企业内部流程，主要关键与日常流程、知识流程、创新改进流程 。 学习与发展类指标：对企业未来的发展进行整合。组织、员工、企业文化、信息系 统。 平衡： 外部衡量和内部衡量之间的平衡 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 定量衡量和定性衡量之间的平衡 短期目标和长期目标的平衡 保证各指标的相互连续，战略目标、目标测量值、计划和报告系统 组织目标清晰，能层层分解 配套系统是完善的；全面的预算管理系...
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