10 调整人力资源部门六要素(doc)
HR讲座系列之十：调整人力资源部门六要素 越来越多的企业为了追求更强的竞争力而进行结构调整，这种调整深入到了每个部门。 制造企业的调整一般从生产部门开始，紧接着是市场、销售和客户服务部门。最后是主 要的员工部门－－财务、信息技术和人力资源。调整过程中遇到的第一个问题是，"我们 为什么要进行调整？" 在这里，所有研究似乎都在寻求同样的答案－－如何通过减少成本、提升服务和利用领 先技术，取得竞争优势。在调整过程中，公司通常会重新设计生产流程、改变管理模式 －－集中权力或下放权力、外包非核心业务。表面上，人力资源部门也同样进行调整。 但深层次上，人们却有这样的疑问－－人力资源部门为什么存在？ 如果不清楚人力资源的作用和意义，那么你会认为这个部门是多余的。实际上，人力资 源部门是唯一被怀疑是否有存在价值的部门。但是，既然它已经存在，你就应该了解它 为什么存在。 任何部门存在的原因都在于它能为企业带来价值，这是不容置疑的。没人会设一个只花 钱不创造价值的部门。既然人力资源已经存在，那么你需要明确两个基本问题：真的需 要这样的部门吗？如果是，它又能带来什么价值？问题的答案因人而异。如果你能将企 业人力资本管理的所有问题交由各部门经理或外包来处理，你就该解散这个部门。但是 如果人力资源部门存在，那就应该说明：有这样一个部门，工作会做得更好、更快、更 经济。 需要调整的内、外因素 多项研究表明世界上多于50%的人力资源部门没有起到应有的作用。但是，先别急着下结 论！在砍掉人力资源部门之前，请先回忆一下是谁雇佣了这些员工并给他们下达指令的 ？答案是首席执行官。但即使是这样，仍然有约20%的人力资源经理能够完成任务，并能 显示其对公司有形资产增值的贡献。这些20%的经理能根据不断变化的外部环境来对人力 资源部门进行调整。 对任何调整来说，下面所列的问题都是很重要的： 预期：我们应达到怎样的水平？ 控制：如何安排权力和义务结构？ 竞争力：是否已准备好面对挑战？ 其他所有问题和答案、难题和解决方案，都源自以上三点。 这三点能帮助我们在做出决定之前，对事情的来龙去脉有个总体的认识：哪些内部和外 部力量在共同起作用？简言之，发生过的或将要发生的什么事最终让人下决心进行调整 ？ 先考察外部。一些市场因素和力量会迫使你相信自己的企业需要调整。它们是：人才的 获得、员工的工作效率、技术的先进性、竞争对手的计划和行动、兼并和收购、进入新 市场，还有国家或地区的经济状况。每个因素又会衍生很多具体问题。这些因素结合起 来，就构成企业需要调整的外部因素。 再看内部。服务要提升、成本要降低、人力资源部门主管的先见之明，这些构成了调整 的主要推动力。通常情况下，是首席执行官认为人力资源部门的工作需要改变，于是聘 用新的人力资源部门主管，并试图将人力资源部门改造成为能够带来增值效益的部门。 成功与否六要素 通过研究美、英两国75%的企业案例，能够看出决定调整成功与否有六个要素，分别是： 业务核心：首先，同时也是最重要的，调整需要强大的商业动机来推动。这要求企业对 自己的未来、价值和使命有深刻的认识，同时要了解企业运营原理。人力资源工作需要 熟悉企业内部成员的工作流程，这样才能理解这些内部成员（员工和管理层）的需求。 计划：有效的计划包括几个部分：进行调整的具体措施和明确的目标计划；沟通计划； 最容易遗忘的一点，具体的实施步骤；应对调整给人力资源部门及公司客户的影响的计 划；最后，还要有对结果进行评估的方法。 沟通：沟通的重要性再怎么强调也不过分。善于经营的公司相信沟通永无止境。这一点 在公司进行调整的混乱时期尤显重要。权力转手、管理结构调整，生产流程重新设计， 调整带来的震动波及企业的每个角落，员工需要随时跟踪企业调整的进展。沟通不够会 引起员工的恐惧，而恐惧会导致行为混乱。 团队合作: 企业的大幅调整需要团队紧密的合作，单靠少数几个人完成公司项目的情况只占极少数 。企业进行调整会影响到每一个员工，同时人力资源部门也会留意每个员工的反应，这 就需要进行大量的团队协作。与其他部门的人员建立合作关系有利于调整的顺利进行， 从而建立起共渡难关的信念。 积极参与：高级管理层应该主动介入到企业调整工作中来。否则，员工可能会怀疑企业 调整不过又是一次走过场而已。项目领导的作用十分关键，企业应指派高级管理人员领 导这次调整工作。管理人员应当是威望高、工作认真、主动并有创造性、有影响力的人 。 对标：四分之三的公司在实行调整前参考、对比了外部的标准。通过对标，可以萌生一 些好点子、提前注意一些问题，并借鉴一些有效的方法。需要注意的是，进行实践的时 候，所学的东西要和当前的环境结合起来。 评估投资回报 所有工作完成以后，你需要知道调整的结果是否达到了目标。显然，调整伊始，你就应 对投资回报率设定目标，并确定评估方法。投资回报评估的一个基本问题是，"我们要在 哪些方面取得改善：服务、质量、生产力、管理水平、跨业务流程、或是其他？ 将调整前后的数据进行比较，就可以判断出你是否达到了目标。重点是考察在调整开始 、结束和季度进展时的情况。 将调整的成果细分到个人有助于鼓舞士气。人们希望自己的努力能得到回报。他们需要 这样的肯定："你做得不错。"或"你还可以做得更好。"这样，员工能了解自己工作的速 度和进度。 有些变化来得很快，有些变化则需要时间。例如，员工招聘流程的调整就可以在时间比 较宽裕的时候进行，或是安装应聘人员自动跟踪系统。考虑到招聘人员的数量与工作效 率的关系，如果你能在招聘工作中尽量减少招聘人手，那么就可以更多地投入到人力资 源管理中更具增值效果的工作中去。你可以将部分招聘人员转至其他部门或缩减人力资 源部门的规模。从成本的角度考虑，很容易就能发现增值效果，因为招聘成本减少了。 改善对员工的服务显然会振奋士气，进而提高生产效率，营业额也会很快上升。这种效 应至少需要六个月才能为员工所感受并认识到。但如果你配有跟踪系统监控进程，你会 及时发现花在调整上的时间和金钱的回报如何。通过研究调整项目，你会发现企业正将 重心从强调专业技术转向强调对核心业务的服务；从人力资源部门管理转向人力资本管 理；从流程和政策管理转向计划和运营管理。
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