报酬管理研究报告

目 录
一、报酬管理研究框架及总体思路报告 4
1.报酬管理的模块细分 4
1.1薪酬的理论基础（激励理论） 4
1.2报酬体系 4
1.3薪酬制度 4
1.3.1薪酬制度制定的影响因素 4
1.3.2薪酬制度的类型 5
1.3.3薪酬制度的设计 5
1.3.4薪酬制度建立流程 5
1.4薪酬结构（模式） 6
1.4.1基本结构 6
1.4.2三种薪酬模式 6
1.4.3影响薪酬水平的因素 6
1.4.4厘定薪酬结构 6
1.5薪酬设计 7
1.5.1薪酬设计的原则 7
1.5.2薪酬策略与企业成长阶段的关系 7
1.5.3薪酬设计的程序 7
1.5.4专门人员的薪酬设计 7
1.6薪酬管理 7
1.6.1薪酬管理决策 7
1.6.2薪酬管理流程 7
1.6.3薪酬市场调查 7
1.6.4薪酬控制 7
1.6.4.1薪酬预算 7
1.6.4.2薪酬调整 7
1.6.5薪酬支付 7
1.7薪酬激励与绩效 7
1.7.1薪酬的激励功能 7
1.7.2有关报酬与绩效关系的理论模型 7
1.7.3影响和决定报酬满意感的因素 7
1.8战略、文化与薪酬管理的匹配 7
1.8.1组织目标、薪酬目标与人力资源其他目标的匹配 7
2．目前报酬管理的热点及难点 7
2.1高级管理人员（CEO）的股票期权问题（详见第二部分案例） 7
2.2工作评价 7
2.3年薪制 7
2.4奖金体系[24] 7
2.5福利保险体系 7
3．研究的总体思路及方法 7
二、报酬管理的相关概念 7
三、报酬管理的案例分析 7
3.1大公司报酬管理案例 7
案例1：IBM公司的报酬管理 7
案例2：摩托罗拉的薪酬与绩效管理 7
案例3：上海贝尔——福利比薪酬更有效 7
案例4：Owens Corning（欧康公司）新实行的浮动工资和福利灵活项目“奖励与资源”计划 7
案例5：乐凯的薪酬福利 7
案例6：263首都在线的福利制度 7
3.2“年薪制”案例 7
案例1：年薪制的四种模式 7
案例2：经营者年薪制的计算方法 7
案例3：企业家年薪的影响因素及确定方法 7
3.3企业工资制度案例 7
案例1：项目工薪制 （实行单位：北京城建集团第一分公司） 7
案例2：动态结构工资制（实行单位：大连商业大厦） 7
案例3：岗位职务浮动工资制（实行单位：华中航运集团有限公司） 7
案例4：岗效获级工资制（实行单位：宝钢） 7
案例5：全浮动岗位绩效工资制 7
案例6：中原油田的岗绩工资制的探索 7
案例7：岗位系数工资制 7
案例8：“岗位工资模块”分解法 7
案例9：“星级”工资制 7
案例10：一种奖金分配方案 7
案例11：“日薪月核”制 7
案例12：员工薪酬管理办法范本 7
3.4科技企业的薪酬 7
案例1：科技企业的薪酬结构 7
案例2：网络公司的最新薪酬表 7
3.5专门人员的薪酬体系 7
3.5.1跨国公司海外经理的薪酬体系设计 7
案例1：跨国公司海外经理报酬体系 7
3.5.2销售人员的薪酬体系设计 7
案例2：销售人员的“互动工资制” 7
案例3：营销人员的“指标工资制” 7
案例4：销售人员的薪酬机制设计 7
3.5.3高层经理长期激励——“股票期权” 7
案例1：联想、四通、北京某试点企业期股期权的设计与操作 7
案例2：上海国有企业实施期股激励的四种模式及点评 7
案例3：我国实行股票期权激励的北京、上海、武汉三种模式 7
案例4：欧式股票期权、亚洲式股票期权、美国股票期权及德国股票期权的比较分析 7
案例5：企业雇员股票期权制（EESOP） 7
案例6：长期激励的十种模式 7
案例7：西方经理股票期权的发展 7
案例8：美国企业对经营者的激励机制 7
案例9：美国员工股权计划的几种模式 7
案例10：西方企业员工持股的五种模式 7
3.6薪酬调查报告 7
3.7报酬管理的定量化分析 7
案例1：预算报酬方案和线性报酬方案的一个比较分析 7
案例2：人工成本管理 7
四、研究热点专题——“股票期权” 7
4.1股票期权的相关概念 7
4.2股票期权的具体内容 7
4.3股票期权的特点 7
4.4股票期权的来源 7
4.5股票期权的分类 7
4.6欧式股票期权、亚洲式股票期权、美国股票期权及德国股票期权的比较分析 7
4.7美国公司CEO除股票期权外其它长期激励收入的主要形式 7
4.8股票期权的作用 7
4.8.1积极作用 7
4.8.2负面作用 7
4.9股票期权的实施 7
4.9.1前提 7
4.9.2适用对象 7
4.9.3具体方法 7
4.10目前我国实施股票期权的限制 7
4.11实施股票期权的具体案例 7
案例一：我国实行股票期权激励的北京、上海、武汉三种模式 7
案例二：我国经理股票期权试点企业的三种模式 7
案例三：上海国有企业实施期股激励的四种模式 7
案例四：联想、四通、北京某试点企业期股期权的设计与操作 7
五、注释及索引 7
六、参考文献 7
七、报酬管理的相关案例附表（见后） 7
一、报酬管理研究框架及总体思路报告
1.报酬管理的模块细分
1.1薪酬的理论基础：（激励理论）
(1)需要层次理论：
(2)激励—保健理论：薪酬属于保健因素
(3)认知评价理论：
(4)公平理论：（重点理论）
(5)期望理论
1.2报酬体系：
(1)内部报酬：工作丰富化、工作设计
(2)外部报酬：直接报酬、间接报酬、非金钱性报酬
(3)报酬体系结构图 [1]：
报酬

内部报酬 外部报酬

参 更 更 更 个 活 直接报酬 间接报酬 非金钱性报酬
与 大 多 有 人 动
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1.3薪酬制度：
1.3.1薪酬制度制定的影响因素 [2]：
外在因素：
(1)劳动力市场的供需关系与竞争状况
(2)地区及行业的特点及惯例
(3)当地生活水平
(4)国家的有关法令和法规
内在因素：
(1)企业的业务性质与内容
(2)企业的经营状况与财政实力
(3)企业的管理哲学和文化
1.3.2薪酬制度的类型：
(1)全额计件工资制
(2)浮动工资制
(3)结构工资：基本工资、职务工资、年功工资、浮动工资
1.3.3薪酬制度的设计
岗位技能薪酬制：岗位薪酬是根据岗位、职位的责任、努力程度（劳动强度）、工作环境而确定的薪酬；技能薪酬是根据岗位、职位、职务对知识、技能水平的要求而确定的薪酬。岗位技能薪酬制的关键是工作评价（具体方法见后）。
职务职能薪酬制：是以履行职务的种类和程度为基准，将职务分级别类，定出每等级的薪酬标准。
(1)职系区分的方法：技能职系、事务职系、技术职系、监督职系、管理职系等。
(2)职种设计的方法[3]：举例见下表

职 系 职 种 职 系 职 种
营业职系 油脂销售职
油量销售职
成品销售职
玉米粉销售职
饲料销售职
销售计划职
食品开发职 事务职系 经营计划职
总务职
人事管理职
会计职
物流职
电脑职
原料职
物料职
职 系 职 种 职 系 职 种
技能职系 制造技能职
包装进出货职
保养职
环境保护职 技术研究职系 生产技术职
设备技术职
研究开发职
试验检查职
1.3.4薪酬制度建立流程 [4]：
制定企业的付酬原则与策略—>职务设计与工作分析—>职务分析—>薪酬结构设计—>薪酬状况调查(地区及行业) —>薪酬的分级与定薪—>薪酬制度的执行、控制与调整.
1.4薪酬结构（模式）：
1.4.1基本结构
(1)基本薪资（高差异性、高刚性）
(2)奖金（高差异性、低刚性）：与员工的绩效挂钩
(3)附加薪资（津贴）
(4)保险（医疗保险、养老保险）
(5)福利（低差异性、高刚性）：失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金及利润分红
1.4.2三种薪酬模式：
高弹性模式：奖金、津贴的比重较大，福利、保险的比重较小。在基本薪资部分， 常实行绩效薪酬（如记件薪酬）、销售提成薪酬等形式。此模式具有较强的激励功能，但员工缺乏安全感。
高稳定模式：薪酬的主要部分是基本薪资，奖金的比重较小。此模式有较强的安全感，但缺乏激励功能。
折衷模式：以上两种模式的折衷，是一种较为理想的模式。
1.4.3影响薪酬水平的因素：
(1)员工绩效评估
(2)职务水平
(3)员工技能水平
(4)工作的危险性
(5)年龄与工龄
(6)企业的财务状况
(7)地区与行业间的薪酬水平
(8)劳动力市场的供求状况
1.4.4厘定薪酬结构 [5]
(1)绘制公司原薪酬趋势线,对比市场薪酬趋势线
(2)建立薪酬等级：职级的划分、每一等级的薪幅（工资变化范围）、相邻等级工资范围的重叠程度
(3)建立薪酬幅度
1.5薪酬设计：
1.5.1薪酬设计的原则：
 公平性：（可绘制工资结构线来分析 [6]）
1） 分配公平—报酬的数量和分配的公平；程序公平—确定报酬的程序的公平。
2） 外部公平性：同行业、同地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬水平
应基本相同。
内部公平性：同一企业中不同职务的员工的薪酬应正比于其对企业的贡献率。
个人公平性：同一企业相同职位的员工、不同企业职位相近的员工，其薪酬
水平基本相同。
 竞争性：相对竞争对手企业的薪酬标准有一定的吸引力。
 激励性：薪酬级别的设置具有激励效果。
 经济性：考虑企业的实际承受能力。
 合法性：符合现行的政策和法律、法规。
1.5.2薪酬策略与企业成长阶段的关系：
企业成长阶段 薪酬策略 薪酬组合 经营战略
迅速发展阶段 刺激创业 高额基本薪资，中、高等奖金与津贴，中等福利 以投资促发展
正常发展至成熟阶段 奖励管理技巧 平均的基本薪资，较高比例的奖金，较高比例的津贴，中等的福利水平 保持利润与保护市场
无发展或衰退阶段 着重于成本控制 较低的基本薪资，与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平 收获利润并向别处投资
1.5.3薪酬设计的程序 [7]：
确定薪酬的目的和结构—>确定薪酬战略—>调查并确定基准职务的报酬—>确定薪酬的等级
1.5.4专门人员的薪酬设计 [8]：（具体参见第二部分的案例）
 高级管理人员的薪酬设计
1) 结构设计:基本薪资、短期奖励(奖金计划) 、长期奖励计划(股票购买特权、股票增值权、股票购买权、虚拟股票权、限定股、绩效股)、福利、高级管理人员的特别福利或津贴
2) 年薪制
 一般管理人员的薪酬设计
1) 结构设计：基本薪资、奖金和红利、福利与津贴
 销售人员的薪酬设计
1) 结构设计：纯底薪制、底薪+佣金、底薪+个人奖金、底薪+佣金+奖金、纯佣金制、各种形式的竞赛及选举最佳销售员奖励计划
 科技及专业人员的薪酬设计
 兼职者或临时工的薪酬设计
 海外雇员的薪酬设计
1.6薪酬管理：
1.6.1薪酬管理决策 [9]：
(1)企业的文化价值观
(2)企业有关报酬的战略和政策（报酬战略、报酬分配、报酬形式、薪酬制度）
(3)企业报酬的总体水平
(4)每一特定职务或岗位的具体薪酬水平
(5)每一员工的具体薪酬水平
(6)报酬的支付及提升形式
1.6.2薪酬管理流程
确定企业的薪酬原则与战略（明确企业的总体战略）—>工作分析（组织结构设计、编写职务说明书）—>工作评价（确定薪酬因素、选择评价方法）—>厘定薪酬结构（绘出薪酬结构线）—>市场薪酬调查（地区及行业调查）—>确定薪酬水平（薪酬范围及数值的确定）—>薪酬评估与控制（评估及成本控制等）¬
1.6.3薪酬市场调查：
薪酬调查程序 [10]：选定相关市场—>确定调查范围—>确定可比的职务—>搜集资料—>资料分析(绘制市场薪酬分布图)
1.6.4薪酬控制：
1.6.4.1薪酬预算[11]：
1) 方法：自上而下法、自下而上法
2) 确定薪酬总额的因素:
公司的支付能力(衡量指标——销售额与人工费用比率基准法、劳动分配率基准法、损益平衡点基准法[12]) 、员工的基本生活费用、一般市场行情.
3) 成本估计：
平均每人每年的薪酬总额、薪酬占销售额的百分数、薪酬占营运成本的百分数、福利项目开支占全部薪酬的百分数、每年员工福利的总开支、过去几年总薪酬及平均薪酬的转变及趋势、每个员工每小时的福利成本等.
4) 抑制成本的方法：
薪酬冻结、延缓提薪、延长工作时间、控制其他费用支出
1.6.4.2薪酬调整：
1)薪酬的衡量指标：
薪酬平均率=实际平均薪酬/薪酬幅度的中间数
增薪幅度=本年度的平均薪酬水平－上一年度的薪酬水平
2)薪酬调整的类型[13]：
奖励性调整、生活指数调整、效益调整、工龄调整
1.6.5薪酬支付：
(1).增加薪酬透明度一公开化的薪酬支付
(2)合理的支付方式:
计时薪酬、计件薪酬、绩效薪酬、利润薪酬

1.7薪酬激励与绩效：[14]
1.7.1薪酬的激励功能：
短期激励功能：
1) 理论依据：期望理论、需要层次理论（报酬、激励、绩效之间的关系）
3) 满意度、报酬 、绩效的关系：满意感与绩效之间非简单的因果关系，满意感可降低员工缺勤率与离职率。
长期激励功能：
培养员工对企业的认同与归宿感（企业文化的塑造）、忠诚与责任心







1.7.2有关报酬与绩效关系的理论模型：


















1.7.3影响和决定报酬满意感的因素：

















1.8战略、文化与薪酬管理的匹配：
1.8.1组织目标、薪酬目标与人力资源其他目标的匹配

2．目前报酬管理的热点及难点
2.1高级管理人员（CEO）的股票期权问题（详见第二部分案例）
2.2工作评价：
1．方法：
1）排列法：定限排列法、成队排列法、委员会排列法[15]
2）分类法[16]
3）排级法[17]
4）套级法[18]
5）评分法[19]
6）因素比较法[20]
7）点分法[21]
8）等级排列法[22]
9）分级法[23]
2. 管理岗位的工作评价方法：市场定值法、海氏系统法
2.3年薪制
2.4奖金体系[24]
1)奖金的形式：
个人奖励计划[25]
计件制---简单计件制、梅里克多计件制、泰勒的差别计件制、甘特制、爱默生制
计效制---标准工时制、哈尔西50-50奖金制、罗恩制
佣金制---单纯佣金制、混合佣金制、超额佣金制
团体奖励计划
斯坎伦计划
克拉克计划
利润分享计划---现金现付制、递延或滚存制、现付与递延两者混合奖励制
股票奖励制---股票折扣优惠制、股票优惠选购权奖励制
2)奖金须考虑的因素：
劳动力市场的供需关系与竞争状况、地区及行业的特点与惯例、当地生活水平、公司的经营状况
2.5福利保险体系
1)福利体系的构成：
经济性福利---额外金钱收入、超时薪酬、住房性福利、交通性福利、饮食性福利、教育培训福利、医疗保险性福利、意外补偿金、离退休福利、有薪节假、文化旅游性福利、金融性福利、其他生活性福利等.
非经济性福利---咨询性服务、保护性服务、工作环境保护、安全与健康保险、养老金计划、待业保险和津贴、家庭财产保险、我国特殊国情确定的某些（职工本人及家属的户口迁入企业所在城市等）福利等
2)“自助餐”式福利设计体系(柔性津贴体系)
3研究的总体思路及方法
1)各细分模块的文献阅读整理
2)目前研究热点的专题资料收集、整理及分析
3)薪酬模式的案例收集、整理及分析
4)写总结报告








二、报酬管理的相关概念
报酬：是指一个企业组织对其员工为企业付出的劳动的一种回报。它包括物质与精神两方面，也可以用货币化或非货币化形式来衡量。货币化报酬包括直接货币收入和间接货币收入。直接货币收入就是我们通常所说的工资、佣金和奖金等形式，而福利则属于间接货币收入。非货币化报酬是指员工对工作本身或对工作在心理与物质环境上所带来的满足感。具体而言，在工作本身方面，如工作的挑战性、有趣性、成就感以及工作的责任感、工作发展机会均可给人带来满足感；在工作环境方面，如合理的政策、良好的同事关系、弹性的工作时间、舒适的工作条件、恰当的社会地位标志也可使员工获得满足感。报酬内涵越来越广泛，报酬形式越来越多样化。传统的报酬系统中的硬系统——即工资系统在员工所得报酬中所占比重越来越小，而报酬系统中的软系统——即奖金、福利、津贴等形式的报酬所占比重增长速度明显快于工资系统的增长速度，员工报酬的来源也越来越广泛，非货币化报酬逐渐成为一种占主导地位的激励方式。
报酬结构：是指报酬的项目组成和项目之间的比例，包括两个层面：第一层面是指报酬结构中薪酬和激励收益（股票期权、分红）的比例；第二层面是指薪酬结构或激励收益内部各部分的相对比例。
岗位技能薪酬制：岗位薪酬是根据岗位、职位的责任、努力程度（劳动强度）、工作环境而确定的薪酬；技能薪酬是根据岗位、职位、职务对知识、技能水平的要求而确定的薪酬。

职务职能薪酬制：是以履行职务的种类和程度为基准，将职务分级别类，定出每等级的薪酬标准。

年薪制：是一种以年度为单位确定企业家报酬的制度。
股票期权：是指一种合同，持有合同的一方有权（但没有义务）向另一方在指定的时刻（或此时刻之前）以固定的价格购买或出售某种指定数量的股票。推行股票期权的企业必须是（1）处于非政策性垄断行业（2）企业成长性较好，具有发展潜力（3）产权清晰的上市公司。股票期权的授予主体是股东会议。股票期权的实施对象应以公司的高层总经理为激励重点，兼顾公司富有创造性的关键员工（核心技术人员等）。在确定股票期权的数量时，要考虑企业规模、企业本身的风险状况、企业的资产结构、期权获受人的风险承受能力等因素，采用直接决定法、未来价值法、现值法（Black&Scholse期权定价模型——见《我国上市公司经理人员股票期权制设计的几个要点》）确定股票期权的数量，还可利用比例控制、基金余额控制方法来控制股票期权的余额总量。竞争性企业家市场的存在、股票资本市场的规范相关法律、税收和会计制度的健全等是推行股票期权的重要条件。我国企业一般采用市场导向指标（股票价格、股价年增长率）和公司财务指标（税前/后利润、每股盈利、长期资本报酬率、资产报酬率、净现金流量、净资产增值率、利润增长率、销售收入增长率），国外采用经济增加值（EVA）和修正的经济增加值(REVA)等作为实施股票期权的业绩考核指标体系。股票期权可分为无税收优惠（不合格股票期权，Nonqualified Stock Option）、有税收优惠的和包括受约束股票期权（Restricted Stock Option）、合格股票期权（Qualified Stock Option）和激励股票期权(Incentive Stock Option)。
经理股票期权（Executive Stock Options）：是一种面向企业高层管理人员的激励机制，是指公司经股东大会同意，给予公司高层理人员在一定期限内（通常是3-5年）以某一预先约定的价格（即股票期权的执行价格，通常为股票期权授予日股票的市场公平价格），购买一定数量的本公司股票的权利。此股票本身不可转让，也不能任意变现，但享有分红、配股权，且只有在高层员离任后方可带走。其作用是按企业经营成果对代理人进行长期激励，使代理人的个人利益与企业的长远发展紧密结合，促使代理人的经营行为长期化。其中预先规定的时间称期权到期日，预先约定的价格称期权的执行价格。
股票指数期权激励：国外最新的一种股票期权方案，指董事会把公司股票的施权价与某一股票指数挂钩，这样就能比较容易地确定公司在整个行业中的排名，从而评定高层管理人员的表现优劣。该方案需要在期权有效期限内的每一年都对公司高层管理人员所拥有的期权的施权价进行重新调整，使该施权价能反映行业的平均经营水平。一般，董事会把上市公司中同行业竞争者公司的股票挑选出来，自己制定一个参考指数。
行权：是指经理人员在规定时间内购买本公司股票的行为。
行权价：是指经理人员购买公司股票的价格。其计算方法有预定法（直接将行权价确定为某一价格（如授予日的市场价））和测定法（选择某些指标运用一定的计算方法来确定）两种。股票期权行权价的确定有现值有利法（我国上市公司目前采用较多）、等现值法、现值不利法三种。
行权价构成：是指行权价格的内在结构，实行结构性行权价（在行权价确定的同时，明确行权时由经理人员个人付款的比例和应由股东付款（从税后可分配利润中支出）的比例）。
行权期：称股票期权的有效期，是指经理人员可行权购股日至股票期权终止日的时间间距。在行权期内，股票期权的比例安排可以是匀速的，也可以是加速的。
行权日：是指经理人员可行权购股或售股的具体时间。
股票赠与：是指无偿送给或以较大折扣出售给经营者本公司的一定数额的股票，这类股票只有在企业达到一定的增长指标或利润指标时才能出售，所以又称限制性股票奖励。
岗绩工资制：是依据工资的不同职能设置单元，根据职工所在岗位的技术业务要求、劳动条件、劳动强度、劳动责任等因素确定工资标准，按单位经济效益和职工的实际劳动贡献支付工资报酬的工资制度。






三、报酬管理的案例分析
3.1大公司报酬管理案例：
案例1：IBM公司的报酬管理
IBM公司的工资管理：
IBM公司即国际商用机器公司，是美国一个拥有３４万职工、５２０亿美元资产的大型企业。该公司把职工的工资问题作为人事管理的根本工作，他们认为：在工资上如有不合理的地方，会使职工对公司和上司感到失望，影响职工的干劲，因此，必须建立完整的工资体系。
一、工资要与职务的重要性、工作的难度相称　
　　IBM根据各个部门的不同情况，根据工作的难度、重要性将职务价值分为五个系列，在五个系列中分别规定了工资最高额与最低额。假设把这五个系列叫做Ａ系列、Ｂ系列、Ｃ系列、Ｄ系列与Ｅ系列。Ａ系列是属于最单纯部类的工作，而Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ则是困难和复杂程度依次递增的工作，其职务价值也愈高。Ａ系列的最高额并不是Ｂ系列的最低额。Ａ系列的最高额相当于Ｂ系的中间偏上，而又比Ｃ系列的最低额稍高。 做简单工作领取Ａ系列工资的人，如果只对本职工作感兴趣，那么他可以从Ａ系列最低额慢慢上升，但只限于到Ａ系列的最高额。 领取Ａ系列工资的许多职工，当他们的工资超过Ｂ系列最低额的水准时，就提出“请让我做再难一点的工作吧！”，向Ｂ系列挑战，因为Ｂ系列最高额比Ａ系列最高额高得多。 各部门的管理人员一边对照工资限度，一边建议职工“以后你该搞搞难度稍大的工作，是否会好一些？”从而引导职工渐渐向价值高的工作挑战。
二、工资要充分反映每年人的成绩　
　　职工个人成绩大小是由考核评价而确定的。通常由直属上级负责对职工工作情况进行评定，上一级领导进行总的调整。每个职工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论这个总结的权利。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他职工相比较，根据其成绩是否突出而定。评价大体上分十到二十个项目进行，这些项目从客观上都是可以取得一致的。例如“在简单的指示下，理解是否快，处理是否得当。” 对营业部门或技术部门进行评价是比较简单的，但对凭感觉评价的部门如秘书、宣传、人事及总务等部门怎么办呢？ IBM公司设法把感觉换算成数字，以宣传为例，他们把考核期内在报刊杂志上刊载的关于IBM的报导加以搜集整理，把有利报道与不利报导进行比较，&127;以便作为衡量一定时期宣传工作的尺度。 评价工作全部结束，就在每个部门甚至全公司进行平衡，分成几个等级。例如，Ａ等级的职工是大幅度定期晋升者，Ｂ等是既无功也无过者，Ｃ等是需要努力的，Ｄ等则是生病或因其它原因达不标准的。 从历史看，６５－７５％的IBM公司职工每年都能超额完成任务，只有５－１０％的人不能完成定额。那些没有完成任务的人中只有少数人真正遇到麻烦，大多数人都能在下一年完成任务，并且干得不错。
　三、工资要等于或高于一流企业　
　　IBM公司认为，所谓一流公司，就应付给职工一流公司的工资。这样才算一流公司，职工也会以身为一流公司的职工而自豪，从而转化为热爱公司的精神和对工作充满热情。 为确保比其他公司拥有更多的优秀人才，IBM在确定工资标准时，首先就某些项目对其他企业进行调查，确切掌握同行业其他公司的标准，并注意在同行业中经常保持领先地位。定期调查选择对象时主要考虑以下几点： 1、应当是工资标准、卫生福利都优越的一流企业。
２、要与IBM从事相同工作的人员的待遇进行比较，就应当选择具有技术、制造、营业、服务部门的企业。 ３、应是有发展前途的企业。 为了与各公司交换这些极秘密的资料，根据君子协定，&127;绝对不能公开各公司的名字。 当然，IBM所说的“必须高于其他公司的工资”，归根结底是要“取得高于其他公司的工作成绩”。在提薪时，根据当年营业额、利润等计算出定期提薪额，由人事部门提出“每人的平均值”。因此，要提高提薪额，就必须相应地提高工作成绩。

IBM公司的薪金和福利：
IBM一直致力于工资与福利制度的完善，以使员工的工作与生活都更充实、更丰富，从而充分发挥自己的才华。
一、IBM公司的工资与福利制度
IBM公司的工资与福利是由现金工资与众多的福利项目组合而成的。通过系统化的设计，配合公司内部的各种管理制度，以及公司为员工提供的多种事业发展计划，达到吸引、保留优秀人才，减少人员流失，激励员工更大地发挥潜能，为公司及个人的发展多做贡献的宗旨。
二、IBM的工资与福利项目
基本月薪——对员工基本价值、工作表现及贡献的认同。
　综合补贴——对员工生活方面基本需要的现金支持。
　春节奖金——农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年。
　休假津贴——为员工报销休假期间的费用。
　浮动奖金——当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献。
　销售奖金——销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励。
　奖励计划——员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励。
　住房资助计划——公司拨出一定数额存入员工个人帐户，以资助员工购房，使员工能在
尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题。
　医疗保险计划——员工医疗及年度体检的费用由公司解决。
　退休金计划——积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障。
其他保险——包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工每时
每刻的安全。
　休假制度——鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假，探亲假，
婚假，丧假等。
　员工俱乐部——公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家
庭气氛，包括各种文娱，体育活动，大型晚会，集体旅游等。

三、IBM的工资制度
完整的职位评估系统，对内部不同工种及不同工作的系统分类并级别化，由于内部不同级别的工资水平不同，充分体现按贡献取酬的精神。严格的工作表现评估系统，由主管与员工共同完成每年度的工作计划制定，和工作表现评估过程，工作表现的好坏与加薪与升职紧密相关，从而实现“按贡献取酬”的目的。严谨的薪资调查方法，密切关注本行业的工资变化情况，调整工资结构，以保证工资和福利在本行业中保持竞争力。

四、机会均等的加薪与升职机会
　工作表现及专业技能是在提升及加薪过程中首先要考虑的因素。IBM的工资制度及管理制度保证了提升及加薪的机会对每个员工均等。只要积极制定职业生涯目标，不断更新专业技能，积极进取，不断扩大工作范围及影响力，提高领导才能，你的IBM职业生涯及你的报酬将会随之蒸蒸日上。

案例2：摩托罗拉的薪酬与绩效管理
摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和公司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。
一、评估目标
　摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（Scorecard）是参照美国 国家质量标准制定的。各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为。也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每3个月会考核员工的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为Keyworkpartner，他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到360度的平衡。
二、建立公正的评估
摩托罗拉年终评估在1月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年底对业务进行总结。根据 Scorecard的情况，公司年底决定员工个人薪水的涨幅，也根据业绩晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间是每年2、3月份，公司挑选管理精英，到总部去考核学习，到5、6月份会定下管理人才来。
三、适应变革的薪酬
　在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，因为要看工作业绩。有些特殊能力的人，可能要从国外招聘，薪水跟国际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在市场中处于中间档次。摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资，占的百分比很大，还有年终奖金。
摩托罗拉意识到固定工资也有好有坏，2000 年摩托罗拉的工资结构有所变化，会增加一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。以前奖金与全球市场挂钩，2000年将以一个国家单元的业绩作为奖金考核依据。
四、科学调节薪酬
　如果员工对自己的薪酬不满，向人力资源部提出来，摩托罗拉会进行市场调查，如果真的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。在摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来，例如研究生和本科生会有差别。工作后，本科生比研究生高是非常可能的。随着时间的推移，老员工可能经过几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。对有创造性的人摩托罗拉会破格调级。摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。在摩托罗拉，员工的男女比例相当。摩托罗拉的经理数有664人，女经理人数占到经理总数的23%，而且计划要发展到4%。摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。在摩托罗拉技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的和做技术的在工资上有可比性。摩托罗拉对许多职能部门都有专业职称评定，例如在法律部、人力资源部可以评经济师、副教授、教授等。摩托罗拉共有1377 名有摩托罗拉内部职称的专业人员，分布在8个不同的事业单位。 （——摘自：青鸟网）
五、提供福利待遇
摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、失业等保障。在中国，为员工提供免费午餐、班车，并成为向员工提供住房的外资企业之一。 （——摘自：深圳特区报）
案例3：上海贝尔：福利比薪酬更有效
一、创造国际化发展空间
　为了让员工真正融入国际化的社会、把握国际企业的运作方式，上海贝尔的各类技术开发人员、营销人员都有机会前往上海贝尔设在欧洲的培训基地和开发中心接受多种培训，也有相当人数的员工能获机会在海外的研发中心工作，少数有管理潜质的员工还被公司派往海外的名牌大学深造。
二、力推自我完善
　谢贝尔认为，公司的福利政策应该是公司整体竞争战略的一个有机组成部分。吸引人才，激励人才，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境，是公司福利的目的。同时，各类人才，尤其是高科技领域的人才，在专业和管理的知识和技能方面，自我更新和自我提升的需求日涨月高，这也是很自然的事。从企业长期发展的远景规划，以及对员工的长期承诺出发，上海贝尔形成了一整套完善的员工培训体系。上海贝尔尽管不时从外部招聘一些企业急需的人才，但主要的人才来源是高等院校毕业的本科生和研究生。他们进入上海贝尔后，必须经历为期一个月的入职培训，随后紧接着是为期数月的上岗培训；转为正式员工后，根据不同的工作需要，对员工还会进行在职培训，包括专业技能和管理专项培训。此外，上海贝尔还鼓励员工接受继续教育，如MBA教育和博士、硕士学历教育，并为员工负担学习费用。各种各样的培训项目，新近还成立的上海贝尔大学不但提高了公司对各类专业人士的吸引力，也极大地提高了在职员工的工作满意度和对公司的忠诚度。

三、强调日常绩效
　在上海贝尔，员工所享有的福利和工作业绩密切相连。不同部门有不同的业绩评估体系，员工定期的绩效评估结果决定他所得奖金的多少。为了鼓励团队合作精神，员工个人的奖金还和其所在的团队业绩挂钩。在其它福利待遇方面，上海贝尔也是在兼顾公平的前提下，以员工所做出的业绩贡献为主，尽力拉大档次差距。其意在激励广大员工力争上游，从体制上杜绝在中国为害甚烈的福利平均主义的弊端。“我们为管理骨干配备了公务用车。我们的福利政策是，你会得到

报酬管理研究报告